終端銷售團隊管理核心工具(三)

檢核有哪些誤區、檢核什么內容、檢核哪個員工、檢核哪些網點——這些銷售團隊管理基本動作你知道嗎？檢核要“整人”，但檢核絕不僅僅是為了“整人”，檢核的最終目的是要推進市場業績！

魏慶理念到動作營銷培訓機構

特約教練：魏慶

“理念到動作”營銷培訓創始人，主張“培訓要把理念宣導落實到動作分解，讓學員上午聽完下午就能拿到市場上運用”。

從基層業代做起，12年銷售實戰經驗，歷任可口可樂、頂新集團等知名企業產品經理、銷售經理、銷售總監等職。出版4套營銷專著、10余套培訓光碟，國內50余家電視臺熱播。

先后為可口可樂、統一企業、嘉里糧油、美的集團、TCL集團、九陽家電、康佳集團、恒安集團、聯想集團、中國石油、雙匯集團、大自然地板等國內外500余家企業提供系列營銷培訓常年輔導。

官方網站：www.head-to-hand.com

上節主要內容回顧：

上一節我們學習了終端銷售團隊管理核心工具二“重點環節有標準”。其一，解讀了國際企業基層團隊執行力的來源；其二，分析了內資企業標準化管理之所以難推行背后的文化根源；其三，強調了標準化管理推進落實的步驟。

本節我們來學習基層銷售團隊管理的第三個核心工具——“領導天天做檢核”。

話題一：檢核誤區

不檢核

為什么要領導天天做檢核？

在核心工具一“員工工作要固定”章節里，我們講過這樣一段話：

銷售團隊管理難??！財務經理管財務人員是現場管理。財務經理坐在辦公室最后面抬頭看，什么人在打游戲、什么人在吃東西、什么人在開小差一目了然。銷售經理抬頭看，身邊一個人都沒有，人呢？上市場了。銷售經理管團隊難就難在不是現場管理，銷售人員的管理是遙控管理，遙控往往會失控。所以我們要把員工工作固定下來，記錄昨天的員工行為、軌跡、工作內容，主管第二天的復查也因此有跡可循。

當事人都知道，只要認真查核，業代的違紀行為一查一大把。 終端業務人員普遍會填假報表、蹺班（一上午跑馬觀花蜻蜓點水地跑完，下午打牌，甚至直接曠工）、漏訪（跳過小客戶不拜訪）、漏單（員工昨天剛跑的客戶，主管第二天去回訪客戶又要了很多貨，說明業代昨天訂單沒拿完）、假單（虛假訂單套取促銷品）、績效不足（業代昨天拜訪的經銷商，主管復查發現該經銷商斷貨而業代沒發現、日報里沒有反應等等）、不執行標準化（業代剛拜訪完的終端，競品海報沒有撕掉，本品新品沒有拆箱上貨架）……這些行為通過檢核才能發現、糾編，才能營造管理氛圍。

“層層檢核”就像軍隊管理上的“向右看齊、報數、查哨”一樣，是銷售團隊管理基本動作，是外企習以為常的管理制度，其必要性無可爭議。但是就有企業不吃這一套！我見過有的企業一年請咨詢公司培訓公司費用花了幾百萬，企業文化手冊人手一本，企業口號天天喊，企業戰略規劃已經到了10年之后，但是最基本的活兒沒干——公司沒有形成各級經理逐級檢核下屬工作并填寫檢核記錄的機制。檢核成了經理們的“個人自選動作”，而不是團隊管理的“規定動作”。這種企業一般不是職業經理人掌舵（職業經理人只要在正規企業做過，都明白這個道理），而是董事長兼總經理，掌舵人往往是戰略把握內行、執行管理外行。其中有的人聽完培訓恍然大悟：“原來要先把基本工作做好，再抓戰略。我對銷售管理有了新的認識。”還有人跟我抬杠：“每個領導都檢核員工，這不是不信任員工嗎？”額滴神呀！身為總經理竟然提出如此糾結的問題，我只好告訴他：“您的企業想將管理提升，要么找職業經理人來管團隊，要么掌舵人‘回爐’進行管理知識掃盲?！?/p>

應付檢核

案例：

某方便面領袖品牌，學習外企方法，要求逐級檢核，每個經理每天檢核30個終端，填寫檢核記錄，否則……結果我培訓前翻了翻他們的檢核記錄，去市場上走了走，發現不少辦事處經理始終在重復檢核兩條街——辦事處樓下那條街、經銷商門口那條街！明白了嗎？這些經理純粹為了完成每天的檢核任務在檢核。他們中午吃飯時到辦事處樓下檢核15個店，拜訪經銷商前在他門口再檢核15個店，最方便檢核的兩條街，就成了“嚴管街”！

應付檢核很普遍，經理們為了完成檢核任務而檢核、為了給上面交差而檢核、為了給下屬做工資時做個憑證而檢核。檢核本來是個管理工具，到了這里成了負累。

病態檢核

病態檢核說的不好聽就是變態檢核，檢核就是為了“整人”！經理下去檢核，查出員工問題然后罰款、“修理”人、罵人、爽！如果今天檢核不出問題，找不出茬子收拾人，就覺得檢核不成功，檢核沒有績效。

不會檢核

主管經理檢核市場，自己也不知道該檢核什么，他們腦子里沒有檢核模型，檢核后沒有檢核記錄，沒有跟進獎罰培訓動作，檢核對市場對銷量沒有實質推動。

“不檢核”、“應付檢核”、“病態檢核”等多發于企業掌舵人耐心不夠，同時自信心太強，抄了外企幾張報表就覺得自己會了，聽老師講上半句，下半句顧不上聽就跑回去執行了，而且回去還增加了很多自創動作，結果搞個四不像。我們還是耐心點學習吧。中小終端檢核的方法和知識一堂課一本書就能講完，但是內部貫徹又是另一門學問，所以要循序漸進，按前人印證過的成熟經驗走，取不得巧。具體建議在我們學習完這節內容之后，小結時再行提出。

話題二：檢核什么

去哪里檢核？檢核什么內容？上課的時候我拋出這個問題，每次都把學員問愣了。有人就囁囁嚅嚅地回答：“去終端檢核，檢核終端……”這不是廢話嗎！

去哪里檢核？當然去終端，當然不能去“嚴管街”。問題是——去哪些終端？

檢核什么？當然是檢核終端，但是檢核什么？難道你要告訴我檢核鋪貨、陳列……動銷七要素？這不又是廢話嗎，這還要你講！

怎么樣？被問蒙了吧？好！我告訴大家答案。

管理什么就檢核什么

檢核是管理工具，必須對管理有推動，所以檢核一定是圍繞你眼下的管理重點。換句話說，公司最近抓什么，員工就被考核什么，而員工被考核什么，領導檢核肯定檢核什么，檢核完的獎罰培訓肯定圍繞什么……比如最近公司在抓新產品鋪貨，你今天去哪里檢核？當然是去看昨天的新品鋪貨線路；你去檢核什么內容？當然是看看新品鋪得怎么樣、有什么問題需要解決、怎樣能推動新品的鋪貨和動銷。

其一，從員工拜訪效率上看：公司抓新品鋪貨領導急得直蹦，員工有沒有可能“放羊”，下午3點就提前結束戰斗了？有沒有可能員工壓根就沒去拜訪？員工有沒有漏單（他昨天剛跑完的終端，領導第二天回訪又拿了很多訂單，說明員工昨天訂單沒拿夠）……如果這些問題存在，就要在早會上抓典型，出獎罰制度，對漏單員工要處罰公示，激勵大家全力鋪新品，從人員管理效率上擠水份。

其二，從條碼分銷上看：新品不可能適合所有終端店，我們規定了新品分銷標準（新品鋪貨目標網點指引），員工有沒有遵守？有沒有把新品鋪進壓根賣不動該產品的網點？我們給新品規定的分銷標準要不要修改？要不要在早會上重申新品分銷標準，并執行獎罰制度？

其三，從陳列表現上看：新品鋪貨鋪進店里，有沒有拆箱上貨架陳列？有沒有貼海報？店內陳列有沒有突出新品？有沒有遵守公司的新品陳列標準？我們給新品規定的陳列標準要不要修改？要不要開會重申新品陳列標準，強調“我們不但要把新品鋪貨進店，還要做好陳列讓新品動銷”，并跟進獎罰動作……

其四，從價格上看：新品上市終端有沒有異常價格？有沒有終端抬價砸價現象？經銷商出貨價有沒有異常？新品明碼標價工作做得怎么樣？新品對比老品、對比競品，通路利潤有沒有優勢？如果出現價格異常和利潤異常，要怎么改善……

其五，從庫存上看：新品有沒有出現不良庫存？有沒有出現新品庫存太小造成終端沒有推銷壓力？對新品模范店我們有沒有做到新品的優勢庫存？要不要推出終端的新品最小庫存標準、模范店最小庫存標準以及配套的員工和經銷商獎罰制度……

其六，從促銷上看：新品上市促銷有沒有切實執行？通路搭贈有沒有被截留？消費者促銷海報告知做得怎么樣？消費者促銷贈品有沒有明確展示？需不需要推出人員管理專案確保促銷執行？終端店對促銷接受度如何？對比競品，本品促銷政策是否需要調整……

其七，從服務上看：新品訂單經銷商能不能及時送到？新品的促銷政策信息有沒有及時傳達到所有終端？需不需要對經銷商新品配送不到位的問題進行管理？需不需要推出新品信息傳達獎罰專案？終端有什么客訴和遺留問題需要集中解決……

管理什么就檢核什么。如果公司最近在抓新品鋪貨，檢核就要圍繞新品鋪貨這個“軸心”，檢核新品鋪貨階段的人員拜訪效率存在什么問題；檢核新品的鋪貨、陳列表現、異常價格、促銷執行、庫存表現、員工和經銷商對新品鋪貨終端的服務跟進有什么問題。最后，反思通過檢核發現新品鋪不動和終端不動銷的原因是什么，這些問題怎么改善？需要員工考核和培訓？還是要讓經銷商賒銷鋪貨？還是要修改新品鋪貨政策？還是要處理終端遺留問題……通過檢核，發現問題，解決問題，新品鋪售才能得以推進。

話題三：檢核哪個員工

（的終端線路）

有經驗的經理去檢核哪個員工的路線是提前想好了的，他心里清楚哪個員工有問題，上市場就是按圖索驥找“罪證”抓“壞人”的，而且一抓一個準！這么多終端銷售人員，誰看起來像“壞人”？“壞人”長什么樣？

從人員狀態找“壞人”

早上出門的情況：終端業代不拿海報，不拿生動化道具的——“壞人”；服裝怪異（比如突然穿了一身西裝的，跟蹤檢查，結果發現這家伙今天去相親）——可能是“壞人”；鬼鬼祟祟接電話的（大多數今天有私事要處理）——可能是“壞人”。

下班狀態：大夏天跑一天終端，回來還白白凈凈玉樹臨風的（尤其是今天跑的路線比較偏遠，要長途跋涉的）——“壞人”； 下班回來不喝水的（終端業代跑一天，回來一般第一件事就是喝水）——可能是“壞人”；下班回來不斷有客戶打電話要貨的——“壞人”；主管問今天有什么問題，眼睛不敢直視主管、顧左右而言他的——可能是“壞人”；線路上總是沒有客訴需要解決的——“壞人”；經常結伴回來的——“壞人”。

從報表狀態找“壞人”

筆跡筆色：終端線路手冊報表筆跡一看就很整齊，是一氣呵成的，不是在每個店里填寫的（比如我們每個月讓業代打對勾統計鋪貨率，業代在每個店里打的對勾和他后來造假一口氣打出來的對鉤不一樣。一口氣打出來的對勾會連筆，對勾尾巴會朝下）——“壞人”。

報表外觀：業務代表每天出去，胳膊底下夾著海報，手上拿著客戶銷售記錄卡，到店里還要拿抹布擦貨架，還要搬貨，還要倒庫存，可能下雨時還得用脖子夾一把傘，一個月下來線路手冊報表早就又卷又皺又臟了。所以有時候看看他的報表用了幾個月了，邊還是白的——“壞人”。

終端拜訪時間平均：線路手冊內“客戶進貨登記檔案表”上面要求業代填寫每個終端的拜訪時間。業代造假不熟練會出現第一個店9點10分、第二個店9點20分、第三個店9點30分……這個業代不但是“壞人”，而且是很笨的“壞人”。

終端拜訪時間涂改的：剛開始造假的時候業代沒經驗，自己捏造時間：第一個店9點10分、第二個店9點27分、第三個店9點41分……一邊造一邊提醒自己“不能每10分鐘一個店，上次就露餡了”。結果造到最后一個店發現，才下午兩點半！哎呀！拉掉全部重新改過，凡是拜訪時間連著幾個店涂改的——“壞人”。

終端拜訪時間怪異的：比如：上午拜訪5個店、下午拜訪30個店——怎么下午跑這么快？可能是“壞人”；最后一家店拜訪時間是6點半——你那么勤快？你6點40分就回來了，6點半還在最后一家店？你飛回來的？可能是“壞人”；中午吃飯時間10分鐘——你不是吃下去的，你是倒下去的？可能是“壞人”；昨天早上8點半開完早會，到中午12點你拜訪了10家店。今天早上10點才開完早會讓大家出發，到中午你也拜訪了10家店——你還“自動調焦”啊，可能是“壞人”。

從業績狀態找壞人

拜訪率：每天“應拜訪家數”和“實際拜訪家數”都一樣的，可能是“壞人”——一般線路上總有一兩家店今天有事關門、老板不在無法拜訪的。同樣，每天“實際拜訪家數”總比“應拜訪家數”少很多——可能也是“壞人”。

弱勢業代：鋪貨率最低、成交越來越差的業代可能是“壞人”。因為成交越差，業代越沒激情越容易偷懶，容易變成“壞人”。

業績差：總是賣老品不賣新品、品項丟失或客戶丟失比較多、近期公司專案（比如簽署陳列協議店）達成進度差的業代——不是“笨人”就是“壞人”。主管在辦事處坐班時業代每天成交幾十家，主管離開辦事處回公司開月會，這個業代當天成交就低于5家——估計該業代那一天當了“壞人”。

數字矛盾：線路手冊上反映你今天成交5家終端，與之配套的訂單、墻報、考勤數字都要一致。數字前后矛盾的——“壞人”。

數字蹊蹺：平時都賣不動的奶茶突然有了銷量？C類小店進高檔產品？奇怪——可能是“壞人”。

從檢核記錄找“壞人”

前幾次檢核鎖定的“壞人”列為“嫌疑壞人”，重點檢核，直到他確實變成“好人”。

前半個月沒有檢核過一次的業代，不管是不是“嫌疑壞人”，都該檢核了，否則月底給他發獎金、面談他這個月工作表現的時候沒有素材依據。

話題四：檢核哪些網點

從成交記錄尋找目標檢核網點

異常網點

管理什么就檢核什么，昨天新鋪貨的網點、昨天新簽訂銷量協議的網點、最近經銷商送貨不到位的網點……

昨天丟失品項的網點、競品增加品項的網點。主管要去看本品丟品項是什么原因，競品增加品項是搞了什么動作。

業代反映有客訴需要解決的網點。

重點網點：本品的模范店、樣板街、協議店（比如酒水的專場）等，集中區域業務標準要求高，容易出問題。

弱勢線路：本品鋪貨率最低的線路，競品最強勢，我們的客情最差，業代成交最難，最容易出問題。

從檢核記錄尋找目標檢核網點

問題線路：連續“犧牲”業代（因業績差終端表現差處罰業代）的終端線路，可能線路本身有問題——比如線路太長跑不完，或者線路太短半天就能跑完所以業代造假報表，或者這條線路要賒銷經銷商不愿意送貨，或者這條線路有很多遺留問題沒有解決。

經理要復查主管檢核過的網點：經理下來檢核市場，專門挑主管檢核過的網點進行復查。一來看主管檢核過的網點問題有沒有改善，二來可以同時檢核主管的檢核質量，讓主管對檢核工作不敢掉以輕心走過場。

鎖定被檢核人員之后，再鎖定這個人的被檢核網點

如果最近訂單比較多，業代的工作和管理重點就是訂單而不是生動化，那就著重檢核業代昨天的線路：

后幾家店：最好檢查最后幾家店（這幾家店的拜訪時間最容易造假）。

不成交店：一直不成交的店，可能有客訴，或者是競品出了較大促銷政策的店，也可能是業代不愿意去拜訪。

偶爾徹查：偶爾對典型“壞人”抽一條線路從頭查到尾，第二天宣布“我昨天查了某某整條線路40家網點……”形成威懾力。

如果最近訂單比較少，業代有時間整理店內生動化，那么最好檢查業代當天跑的網點：

電話查崗：中途打電話給業代“在哪家店呢？用那家店的座機給我打過來……”如果業代當時脫崗，肯定恨不得插個翅膀飛過去。

熟人查崗：主管拜托線路上客情比較好的客戶，暗中記錄業代到店時間和離店時間，回來和業代的線路手冊記錄核對。

“守株待兔”：根據線路手冊的記錄，估計這個時間段業代在哪幾家店附近，提前埋伏，然后打電話給業代“在哪兒呢，太好了，我就在附近，5分鐘之內出現在我面前”；或者提前打聽好業代脫崗后的據點（比如麥當勞、環城公園），主管埋伏在附近“守株待兔”，一抓一窩“兔子”。

現場查報表：路上截住業代，第一句話是“把線路手冊拿來”，第二句話問：“你上午在哪個店呆的時間最長？呆了多長時間？幾點去的？”連查帶詐唬，一般都能抓住業代線路手冊沒有填寫（打算找個地方填寫假報表）；或者中午兩點截住業代，發現他的線路手冊拜訪記錄已經寫到下午6點了；或者業代說的重點店拜訪時間和線路手冊上記錄的完全對不上號。

現場回訪：路上截住業代，告訴他：“走，咱們把你剛跑的幾個店回訪一遍。”剛跑過的店，如果生動化做得不好、海報沒貼、客訴不記錄，業代就沒話可說。

回馬槍：上午截住業代檢查他幾個店，以教育培訓輔導為主，不處罰。業代想不到主管下午快下班的時候又殺回來找他，又跟他“復查剛跑的5個店”。上午剛給你輔導完，下午“趁熱”又檢查一次，這次再做不好，“殺你”你都別怨我。

小結

“抓壞人”、“找目標檢核網點”這兩個話題培訓時總是很受學員歡迎。我想強調一下，大家別斷章取義走火入魔，有的主管學到這里就“瘋了”，恨不得馬上回去找個“壞人”練練。如果你檢核就是為了抓“壞人”，修理“壞人”，那你的檢核就變態了。檢核要“整人”（管理被檢核對象），但檢核絕不僅僅是為了“整人”，檢核的最終目的是要推進市場業績！（待續）

（作者即將出版新書《終端銷售葵花寶典——終端銷售一線人員技能模型》）

（編輯：陳展 cz201011@sohu.com）

檢核一定是圍繞你眼下的管理重點，公司最近抓什么，員工就被考核什么，而員工被考核什么，領導就檢核什么，檢核完的獎罰培訓就應圍繞什么。

如果檢核就是為了抓“壞人”，修理“壞人”，那你的檢核就變態了，檢核的最終目的是要推進市場業績。