黃鶴樓創新五力

在今天，提高企業創新能力方面，大多數中國企業步履蹣跚。在這些企業面前，湖北中煙脫穎而出，作為曾經在煙草行業排名中部靠后的企業，成長為行業排名第一創新型企業。黃鶴樓品牌由1996年幾十箱發展到2011年過100萬箱，占據全國低焦高檔卷煙市場的70％以上份額，省外銷量比例業已超過65％，被國家煙草專賣局領導肯定稱為“勢不可檔，創造了中國煙草的奇跡”。初步統計，近年來，湖北中煙在天然香精香料(用于降焦油后的香煙，彌補其減少的香味)、功能型嘴棒、優質重組煙葉等8個重點研究領域達到國內領先、國際一流水平。共計申請專利1005項，其成果轉化率從2003年的40％上升到2007年的75％。為何如此?在我們調研期間，發現了湖北中煙常用的五種創新動力：戰略力、體制創新力、市場拉力、內部動力和外部支撐力。

戰略力

創新的靈魂在于戰略。正是湖北中煙的多點競爭戰略，為其產品科技創新提供了廣闊的平臺。

產品競爭力之困

一直以來，在中國的煙草界，上海中煙、云南紅塔等企業或是依靠優質而得天獨厚的煙草質量，或是依靠先進的管理，而稱霸一時。與之相比，湖北中煙卻顯得缺乏競爭力。

怎么辦?湖北中煙意識到，在別人占據優勢的舞臺，只能跟著別人玩，必須另辟蹊徑。

多點競爭戰略突圍

我們知道，傳統卷煙的競爭核心就在于煙葉的品質，它直接決定煙的口感，當時，濃香型、清香型的煙大行其道。上海中煙、云南紅塔等企業依靠優質的煙葉原料基地，在這兩種口味上各占據競爭優勢。

低水平、重復性、同質性的競爭沒有出路。湖北中煙總經理彭明權敏銳地意識到這一點。湖北中煙結合市場經濟條件下消費已由單純生理滿足為主轉變成生理、心理、安全、自我尊重等多種滿足并重的實際，找到了突破口：“淡、雅、香”品牌戰略以及為此支撐的多點競爭戰略。

湖北中煙發現，越來越多高端人士并不是情迷于濃香，對于淡淡的煙香更有感覺；而且，他們的需求已經超越了單純的口感，開始追求“雅”的境界。

為此，湖北中煙開始在這方面尋求實行產品戰略突破，在原材料方面，湖北中煙無法取得明顯的競爭優勢。按傳統的路子只能是邯鄲學步。怎么突破?最終，一個以科技創新為依托的多點競爭戰略浮出水面。

湖北中煙結合市場需求的變化，率先將香煙的組成要素分解成嘴棒、香精香料、重組煙葉、包裝等多個專項。圍繞“淡、雅、香”的產品特點，在上述多個專項開展創新，以建立自己新的核心優勢。

組織結構的限制

由于這些產品要素分別集中于非主業的公司層面進行研發生產，所以，要實現積極的多點創新態勢，能否調動它們的積極性意義重大。

但先前的組織結構卻限制了這些。之前，各子公司在湖北中煙子公司湖北紅金龍集團的管理下，只負責生產，由中煙技術中心負責研發，以及工藝標準的制定。各子公司只是一個被動的生產部門，毫無創新動力可言。

打破限制，進行變革

所謂結構跟隨戰略，要實施多點競爭戰略下的多點創新，就必須進行組織變革。為此，湖北中煙聯合地方政府建立黃鶴樓科技園區后，進行了相應的組織結構變革。2007年開始，公司將原來隸屬于其子公司的武漢紅金龍集團下若干三產公司剝離進入科技園區，形成了武漢黃鶴樓香精香料有限公司、紅金龍印務等新產業公司，并將原來集中于公司技術中心的研發職能按照產品構成，拆分為天然本草香料研究所、包裝設計研究所等二十個研究所，研發中心只負責香煙標準的制定和各產品要素創新的統一協調。這些研究所也被納入科技園，每個研究所和相應的新產業公司合為一體，研究所的負責人和公司的負責人基本上是同一人。由研究所研發公司產品，而公司承擔著科研成果轉化的任務。此時，各個產品要素的研發和創新開始從總部向各個新產業公司分離。

技術創新贏得大舞臺

湖北中煙戰略以及相應組織結構變革帶來了產品創新的巨大飛躍，此后，香煙的各個產品要素，如包裝設計、嘴棒、香精香料變成了活躍的創新要素。而那些過去只依靠技術中心制訂的配方標準配套生產的各個新產業公司，也開始以各個研究所為依托，成為了積極而主動的技術創新主體。

這些多個點上的技術創新讓湖北中煙可以避實就虛，并贏得先發優勢，正如湖北中煙企管部張部長所言：“可能過去在一個點上跟人比，但人家有先發優勢，但現在我們是四個東西或者是八個東西同時比較，我在一個方面差，但可能在其他七個方面都比你強。”

體制創新力

創新戰略已定，湖北中煙卻無奈地發現，自身所在的體制，束縛了創新。

創新的體制壁壘

湖北中煙隸屬國家煙草專賣局垂直領導，行業堅持把嚴格規范作為生命線，在內部管理、資金投入等方面的審查和規范運作要求極為嚴格。在此種體制下，行業的生產經營秩序日益規范有序，但同時也使得創新投入往往需要程序繁雜、周期較長的審批，缺乏足夠的靈活性。

繞開壁壘

怎么辦?突破體制壁壘早已是湖北中煙夢寐以求的渴望。2004年前后，為了與地方結成利益共同體，湖北中煙與武漢東西湖區國資委、湖北省煙草專賣局聯合組建黃鶴樓科技園。同時在科技園基礎上，建立控股公司(武漢黃鶴樓科技園有限公司)。此時，這個公司的管理從單一的煙草行業直線管理，過渡到由煙草行業和地方的共同管理。這個看似微妙的變化，無意間為未來留下了伏筆。

2005年前后，國家煙草專賣局開始整頓煙草行業的多元化企業，這樣做的本意是剝離這些企業的不良資產。而這對于湖北中煙而言，卻是絕妙的時機：“借三產剝離之機，把那些活力不足、冗員過多、且對未來創新可提供支撐的新產業公司劃歸科技園，這樣就可以應用科技園的靈活體制，推動產品創新。”

于是，才出現了之前所述的新產業公司剝離。這樣以來，它們就變成了由地方和行業共同控股的市場化公司管理。從此，它們的運營和創新投資就一定程度地擺脫了煙草行業的諸多限制。

在此基礎上，湖北中煙進一步實施“所企結合”(研究所和企業結合)，“所企結合”更是使得創新繞開了一些漫長的審批過程，“比如，如果公司出于快速滿足市場需要，要在短時間內購置創新設備，而湖北中煙無法直接投資，須報上級批準則周期過長，這時黃鶴樓科技園可以通過第一時間召開辦公會、董事會立項批準，直接投資并名正言順地購入創新設備。堅持以市場為導向，增添了快速響應市場能力，新產業實現了變廢為寶。”

市場拉力

在對湖北中煙調研過程中，我們發現，湖北中煙非常善于將創新與市場之力連接，讓后者強大的力量拉動創新。

建立市場與創新之間的連接點

湖北中煙通過將三產公司納入黃鶴樓科技園，實施了組織變革，最終實現了“所企合一”。它的意義重大。前述組織結構變革前，拿柯根松副主任的話講：“從業務的關聯上，技術中心封閉地搞研究，跟公司之間不對接，成果轉化的通道也不暢，帶來了各自為政的局面，研發成果很難轉化到產品經營上。”“所企合一”后，整個局面得到了根本性的變化。由于研究所的負責人同時擔當新產業分公司的負責人，他們不再是只管研發的技術佬或只管生產的門外漢，成了市場和創新之間的新連接點，改變了研發與經營各自為政的局面。他們要看，研發的成果能不能在產品中用。同時，還要通過技術中心、區域銷售代理、或顧客那里收集反饋，了解最終消費者對創新的需求。這就為創新傳遞了強大的市場拉力。在強大的市場拉力下，湖北中煙產品創新速度與市場化速度大大加快。目前，黃鶴樓科技園區科研創新成果的市場轉化率已經達到65％之多，黃鶴樓規格產品連續三年獲行業市場質量抽檢綜合得分第一。

內生動力

市場帶來了創新的拉力，而科技人員的積極性以及協作精神才是創新的根本動力。

積極性悖論

許多企業不遺余力地通過各種手段提高科技人員的積極性。獎勵、加薪、升職等手段無所不用其極。但他們往往發現收效甚微。為什么?

因為傳統的研發模式下，企業往往通過向科研人員分配科技任務，并進行績效考核，來完成創新的管理。這種方式下，科技人員缺乏自主感，積極性則更難保證。而湖北中煙一度也陷入這種局面，直到2007年前科研任務還是統一由技術中心直接管理和分配。

自組織式創新

2007年后，湖北中煙進行了組織結構變革，將研發功能下沉到應用導向的研究所中，此后，為了增加科技人員創新自主權，湖北中煙開始下放創新的權力。技術中心對研發的管理開始由命令向指導和協調傾斜：技術中心不再直接管理科技園區的科研人員和研究所所長，而是鼓勵科研人員自發地發起項目小組，來攻關創新課題。前者向后者提供經費，并通過一些激勵、考核和指導手段來引導科研創新。從新項目管理模式中，我們更多地看到了自發式的自組織管理的影子。于是，研發人員的自主性增強了，這使得他們的創新熱情高漲。拿黃鶴樓天然本草香精香料研究所的王娜博士的話講：“我自己想做的東西，只要對企業有用都能做，這讓我們很興奮。”

外部支撐力——產學研相結合

對于很多創新，企業自身顯得孤單力薄。此時企業還要尋找外部創新伙伴，而對于大多數企業，大學和研究機構是非常理想的人選。這二者中常常蘊藏著理論積累和豐富研究成果。

為此，湖北中煙提出了產學研相結合方向，從2007年開始，整個黃鶴樓科技園就已經跟華中科技大學、鄭州煙草研究院等40多家科研院校、高等院所建立了技術協作關系，常年聯合2700多名社會專家開展技術攻關。

當然，很多企業也都在做產學研合作，但大多收效甚微，一些問題隱藏在其中。湖北中煙在合作中探索出一套自己獨特的解決方法。

利益協調

產學研合作中，企業和高校院所等機構的利益往往難以協調，尤其圍繞著知識產權問題。企業為了防止知識產權流失，往往希望獨家享有。而高校往往不允許企業這么做。

湖北中煙技術中心探索一套靈活的變通之道：就是冠名權給高校，技術成果的知識產權企業獨享；如果高校還不同意，知識產權可以共享，但應用權屬于企業，限制高校對該成果再應用或交付他人應用。這就保障了企業的獨家應用權。

那么，高校和科研院所會同意這樣做嗎?張部長有更深入的理解：“高校和科研院所是愿意同代們合作的，一方面，他能夠從合作中獲得一些經濟效益；另一方面，他們畢竟有冠名；還有一點，學校鼓勵知識產權的應用。”

聚焦應用

由于高校研究往往偏重理論，而應用層面的研究則顯得不足，這就很容易讓產學研合作的成果過于空洞。而對此，湖北中煙卻不擔心。

因為產學研合作的主體已經是高度面向應用的研究所了，這些香精香料、嘴棒等研究所，從設置起，已經是高度面向具體香煙某個部位的應用型研究機構了，它們會將項目往更實用的層面牽引。

同時為了保障研究項目切實應用到企業產品中，湖北中煙科研機構也摸索出一些行之有效的合作策略。比如在與科研院所合作初期，會一方面要求至少獲得科研成果知識產權的共享權，另一方面會在獲得共享權的基礎上，讓一些研究人員跟蹤完整個研發過程。這樣才能保證企業重現研發成果，從而保證二次開發、三次開發等等，讓創新成果真正應用到產品中去。

打造以文化力為核心的創新體系

湖南大學MBA圣得西隊

陳善鷹 傅新濤 廖立方 潘紅豆

我們認為，五力創新體系忽視了黃鶴樓的，另外一個創新動力——文化力。在黃鶴樓的發展過程中，文化力起到了不容忽視的作用。文化力是企業軟實力的核心，包括企業文化在內的所有文化對企業發展所產生的影響和作用。

為了打造文化力，我們為黃鶴樓制定了戰略階梯：2013年是產品導向階段，通過文化的推廣和固化，促使文化力發揮作用，初步建立持續創新體系；2013年到2015年，是市場導向階段，通過文化演變和發展，促使文化力在創新市場化、品牌打造過程中提供支持；從2015年開始，進入服務與合作階段，文化的合并和融和，會促使文化力發展成為實現企業價值、打造責任煙草的領路人和中堅人。

在產品導向階段，工作重心以技術創新為主。在組織層面，我們以開拓創新的南洋文化，打造一支善于學習、勇于創新、善于細節的職業化員工隊伍。在體制層面，黃鶴樓科技園體制創新，將面臨政策和管理兩個層面的風險。要建立健全項目管理機制，促使相關業務公司形成完整有序的創新鏈條，用制度和管理確保各個創新項目能夠符合黃鶴樓品牌發展的總體方向。在市場導向階段，工作重點由產品競爭轉向品牌競爭。“遵從自然，相容共生”的道教文化將要深挖，一方面可以突出重點，強化高端，精確傳播，提升形象，強化品牌。另一方面，要進一步完善項目立項制度和論證流程，確保創新能夠反映市場需求。在服務與合作階段，工作重心將通過文化力進行價值傳播。與同類企業建立合作伙伴關系，實現價值共贏。在品牌戰略中，體現文化合并和融合，同時推出低害產品，打造責任煙草。

問答精選

問：幾位同學講述得很精彩，很激情。但我的感覺是，有點不接“地氣”。講的都是“天上飛”的東西。在企業的經營績效、運營模式、渠道策略、品牌冠名等方面，你們有沒有具體的措施?

答：我們的表述容量是有限的，所以沒有體現出具體的策略。煙草業是一個比較特殊的行業，最主要的，是有行業壁壘。黃鶴樓是全國排名第二的品牌，但其銷售主要在湖北省。黃鶴樓要走出湖北，就要引入項目管理機制。第一，可以把風險分散，一個項目的失敗不會影響整個企業的發展和項目實施；第二，可以非常有效地進行激勵。因為我們牽扯整個企業的發展，所以不可能面面俱到，剛剛案例中沒有詳細闡述，希望您見諒。

戰略落地的機會和挑戰

上海交通大學代表隊

張仁杰 郭俊君 姜寧 丁樂平

通過對行業內所有品牌分析，我們得出結論：煙草行業低檔香煙品牌過多，中高檔品牌過少。那么，市場對中高端到底有沒有需求?我們看到，根據2003年中消協對消費者禮品市場的調查，高檔香煙有著非常好的市場前景。接下來，再了解一下消費者：通過分析，在我國整體消費市場上，還是以高焦油、濃香煙為主。隨著消費者對生活理念的追求，香煙市場發生了改變，以低焦油、“淡、雅、香”為主。湖北中煙有著明確的競爭優勢，包括品牌、渠道、技術以及人才。但是，其主要競爭對手有著明顯的競爭優勢。那么，企業到底應如何抉擇?

我們認為，湖北中煙的差異化戰略是很成功的戰略。“淡、雅、香”是目前市場上還沒有的。“淡、雅、香”是一個戰略，如果不能落地，戰略就是空談。

原來的組織結構是直線式的，我們建議要往事業部制轉變，這樣的好處是可以以市場為導向，更好地發揮經營者的積極性。另外，如果香精、香料、煙草生產都是一個由總經理管，會有很好的執行力。黃鶴樓的組織變革會成為它戰略實施的，重要的支撐點。

五力的施行結果就是讓戰略力得以落地，但是還需要市場作為基礎，外部的支撐和體制的支撐不可缺少。我們認為，其五力內涵還需要進一步的落地和細化。

比如戰略力，在品牌戰略創新上，可以利用悠久的三國歷史(黃鶴樓是三國時期建造的)，還可以利用“白云千載空悠悠”的詩，給抽煙者提供一個相應的感受。我想到了一個人物，很適合做品牌代言，就是諸葛亮，一邊搖扇，一邊抽著黃鶴摟香煙，應該是一個很“淡、雅、香”的感覺。

另外，我們認為，黃鶴樓應該從區域走到全國，從全國走向全世界，要產品、品牌雙方互動。此外，行業也要多元化，我們知道，中國政策對香煙也有所限制。有幾點可以效仿，例如，日本煙草因為有很好的分銷渠道、營銷渠道和物流，還進入了醫藥行業，這對避免行業風險，是一個很好的應對措施。

問答精選

問：現在所有城市都提出禁煙，從行業遠景看，黃鶴樓需不需要做出改變?

答：基于香煙行業遠景，我們提倡繼續“淡、雅、香”的戰略，同時可以做非煙草行業的發展，比如醫藥保健、物流等，這樣可以從戰略角度，做一個抗風險能力的補充。

評委點評

感謝湖南隊的精彩“表演”。湖南隊一上場，讓我為之眼前一亮，我稱為是“表演”而不是“表現”。“表演”體現了湖南隊對比賽的充分準備，而“表現”是參與比賽的。第二個我感到高興的是，湖南隊非常大膽地拋出了案例以外的關于文化理念創新的分析。這也是一個創新。就兩個隊來說，都很精彩，但讓我選擇，我還是愿意選擇湖南隊。

上海交大的丁樂平先生在吧?我問一下，您吸煙嗎?我很奇怪，你對香煙的感受那么美妙。我們當初選擇這個案例進入比賽，是有顧慮的，因為我們想，煙草類的企業可能不太適合在大學校園里做這樣一個活動。后來我們慢慢改變了想法，尤其看了黃鶴樓科技園的案例。我突然想起，如果把煙草比喻成鴉片，當然，鴉片過分了，它是極為損害健康的。然而，網絡游戲沾上了網絡的光環，就會得到很多政策的利益，但它卻是精神鴉片。湖南隊有很強大的氣勢，我擔心上海交通大學隊能不能扛住，但是我發現，他們分析的還是很細致、很到位的。