我國商業銀行績效評估體系存在的問題及其對策研究

摘要：績效評估是企業管理者與員工之間的一項管理溝通活動。績效評估的結果可以直接影響到薪酬調整、獎金發放及職務升降等諸多員工的切身利益。本文主要闡述了我國商業銀行的績效評估中存在的問題，以及針對這些問題采取的對策措施，目的是使績效評估機制在我國商業銀行中得到更加充分合理的利用。

關鍵詞：商業銀行 績效評估 問題 對策

0 引言

商業銀行績效評估是銀行管理中一項極其重要的基礎性工作，只有正確地評估業績，才可能有公正的獎懲，進而構建合理的激勵約束機制。那么如何建立一套科學規范的績效評估體系，充分調動人員積極性，提高銀行核心競爭力，成為我國商業銀行面臨的較為迫切的課題。與國外相比，我國商業銀行績效評估體系建立較晚，雖然在借鑒國外先進經驗的基礎上，結合我國實際初步建立了一條中國特色的績效評估體系，但在實際應用中，仍然存在一些亟待解決的問題。

1 我國商業銀行績效評估中存在的問題

1.1 評估目標的設計不明確

通過績效評估工作來明確管理目標，是績效評估工作的根本目的，評估目標的設計對評估的順利實施起著至關重要的作用，采用哪種評估方法歸根究底就是看如何定位評估目標。我國商業銀行按資本資金的構成不同主要分為國有商業銀行和股份制商業銀行兩種。而這二者在績效評估體系的設計上都存在一定程度的問題，其中評估目標的設計不明確就是最顯著的漏洞。

1.2 財務指標在績效評估中所占比重過大

我國商業銀行現行的績效評估體系片面擴大了財務指標的評估作用，從而忽視了非財務指標的影響。我國商業銀行在績效評估指標的設計過程中，過于重視財務指標，如利潤率、總收益等能夠直觀反映評估結果并且容易收集數據的指標，而那些定性的需要長期觀察的非財務指標的作用往往被忽視，員工的服務質量與員工培訓、內部管理、產品創新等一些可以創造銀行價值的非財務指標，在提升銀行的信譽，創造銀行的品牌等方面發揮了重要作用，其地位是不可小覷的。有些商業銀行為了作參考和輔助，在績效評估體系的設計中加入了非財務指標，但其所占比重與財務指標相比，相差甚遠。通過這種績效評估體系得出的評估結果與實際情況往往出現較大偏差，這種過于重視財務指標的評估體系，并不能客觀真實的反映出各個評估客體的真實績效，從而影響商業銀行的管理層級做出準確評價。

1.3 績效評估中溝通不足

目前我國商業銀行對于績效評估的實施過程都非常重視，但對于評估的前期準備和評估結束后的意見反饋階段往往重視不夠，甚至被省略掉了。這樣直接影響到了績效評估的結果。其一，評估的前期準備工作不充分，與員工的溝通不足，加上對評估的重要意義的宣傳不到位，使員工不能充分認識開展績效評估的積極作用，有的甚至曲解為形式主義，種種不利因素都會影響績效評估工作的順利開展。其二，績效評估結束后沒有及時的反饋評估意見，尤其是針對員工的績效評估，評估結果沒有和員工本人溝通，使員工不知道其自身的績效評估結果的產生過程，不能了解自身的缺點與不足，這對于員工自身的成長與銀行的長期發展都是不利的。

1.4 績效考評中相應的獎懲措施不足

我國商業銀行開展績效評估工作，并不是流于形式，而是想通過科學合理的評估體系對商業銀行過去的一系列經營活動做出準確的評價，從而得出全方位多角度的工作總結，為銀行日后的發展規劃做一份經驗性的參考。績效評估的結果出來之后，如果沒有相應的獎勵和懲罰措施，那么之前所作的一切都是徒勞無功的。如果那些在經營過程中對提升績效做出貢獻的員工得不到其應得的獎勵與酬勞，而那些對銀行發展建設沒有什么貢獻或貢獻較小的員工沒有得到應有的懲罰，必定會影響員工的工作積極性，滋生反抗情緒，導致更多的員工人浮于事。這樣一來對銀行進行績效評估的初衷就沒有任何意義了，也達不到提升銀行經濟效益的作用。

2 完善我國商業銀行績效評估體系的對策

2.1 財務指標與非財務指標有機結合

在銀行的整個績效評估體系中，非財務指標作為財務指標的補充，理應得到更多的重視，在例如資產質量和資本利用率的基礎上加強關于員工業務素質、基礎管理水平等各種非財務指標的比重。另外，依據自身的情況，推行包括平衡積分卡在內的績效評估系統。當前，關鍵的是增加相關崗位上員工的業務素質、管理水平等各項非財務指標的研究，努力增加調查投入，形成科學合理的指標體系。與此同時，進一步研究財務指標與非財務指標兩者之間的相互關系，建立相互之間的互動互補。

2.2 使用經濟增加值作為業績衡量指標企業的最高目標是創造價值

經濟增加值是企業全面預算管理最恰當的目標定位。經濟利潤指標EVA為全面預算管理體系提供了測定和分析工具，具有廣泛的適用性。在全面預算中引入EVA思路，可以使企業從重視業務預算，提升到重視財務預算與資本支出預算的階段，同時強調預算的增值性。我國商業銀行戰略經營績效評估體系應以財務層面績效評估為落腳點，在財務評價指標中以資產利潤率、經濟增加值（EVA）指標為中心，重點考察商業銀行的盈利能力。

2.3 借鑒先進管理經驗，制定科學的評估指標

績效管理與評估必須與切身利益相掛鉤，這是由激勵機制要求而產生的必然變革傳統的薪酬分配方式，建立績效工資分配制度，崗位工資安裝崗位的差別實行不同的薪酬分配，另外，在具體制度的實施過程中，要一如既往的堅持權、責、利對等的原則。在考核時，需嚴格按照慣例治理完成狀況進行發放，對于沒有完成規定的管理預算規劃或出現失誤的員工，則需要對其績效工資按照相應的數額比例進行處罰，保證責、權、利原則的完整性和統一性，進而激發員工的工作潛能，提高其工作績效。此外，對于后臺支持部門的考核，在職位分析的基礎上，進行“定編、定崗、定責”，建立嚴格的任期目標責任制，實行績效掛鉤。通過上述舉措，真正落實“以效定薪、以崗定薪、以績定薪”的收入分配原則。

2.4 建立并完善績效評估的外部監管機制

作為監管重要內容之一的國有商業銀行績效評估體系，應成為相關管理部門監督的重點。監管部門需針對現場檢查和非現場檢查中了解的各項狀況和問題，對商業銀行完善績效監管體系提出一系列相應的指導和建議，同時明確指出該體系中理應囊括的相關指標，并針對評估結果不達標的指標制定相關約束標準。針對績效評估中的現場檢查環節，監管部門同樣應提出績效管理、指標及體系建設方面的各項建議。

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