知識共享的障礙因素分析及管理策略研究

摘要：知識共享有三個主要障礙：共享主體的因素、知識本身的因素和共享環境的因素。從人力資源管理、知識管理和組織管理多個角度，較全面系統地分析，研究析取出與之對應的人、知識和組織三個關鍵點，從人力資源管理層面、知識管理層面和組織層面三個角度進一步分析和研究促進知識共享的策略及方法。

關鍵詞：人力資源管理實踐 知識共享 知識型員工

1 概述

知識共享(Knowledge Share，KS)是知識管理中最核心的環節。21世紀是知識經濟時代，知識逐漸成為企業獲取核心競爭力的戰略性源泉。企業在生產、研發、運營等各個環節和文化、品牌、信譽等各個方面中蘊含的知識和技能，以及企業快速獲取、正確運用新知識的能力，對知識的共享與創新能力正在成為其獲取競爭優勢的關鍵。通過知識共享可以促進員工個人之間、個人與團隊、團隊與組織以及組織之間的知識流動和知識互補，最終提高個人知識和組織知識的利用和創新。

2 知識共享的障礙性因素分析

大量的文獻研究表明，知識共享不會自然出現，知識共享主要受到以下幾個因素的影響：知識共享主體，知識本身和知識共享的環境。

2.1 共享主體障礙因素

不論基于何種知識共享主體的分類，知識共享的主要主體毋庸置疑是人，人的因素對知識共享的影響是決定性的[1]。不同的人對知識共享的態度、動機及行為是各異的。信任是影響知識共享主體——人的知識共享意愿和共享行為的主要因素。信任不僅僅被認為是人與人交往的情感依賴和價值體現，也被認為是知識共享行為發生的基礎。亞當·斯密在《道德情操論》(The theory of Moral Sentiments)中指出：離開信任，人們之間的交易活動就會受到重大的影響。對于知識共享這種知識擁有者之間的“交易”信任是首要的。DavenportPrusak(1999)認為，影響員工知識共享的因素主要有：互惠、聲譽、利他主義和信任。肯定了員工在精神層面的需求。Caldwell和Clapham (2003)說：“信任是對某個人或特定組織的公平、可靠、道德、安全和能力的信心與信念的表述”。McAllister將信任分為兩類：一類是基于情感基礎的信任；一類是基于認知基礎的信任。前一種信任是基于社會情感基礎的信任，這也是組織公民行為的特征，后一種信任是基于當事人對對方能力或潛質的理性認知。這兩種信任不僅是個體對個體，也是個體對組織或組織對組織建立緊密聯系的精神紐帶。因此，知識共享主體之間的不信任是知識共享的主要障礙之一。

2.2 知識本身障礙因素

從知識的認識維度可以將知識分為顯性知識和隱性知識[2]。顯性知識易于表達，容易被人們接收、模仿能夠被加以利用和共享，隱性知識的共享則是困難重重，這使得隱性知識共享成為知識共享的重點和難點。

隱性知識的特點就是高度個人化，主要是通過個人體驗習得、根植于知識擁有者的情緒、感情和心智模式中。因隱性知識涉及個人信念、價值觀之類的悟性要素無法表述清楚，所以難以交流和傳遞。這使得被認為是組織核心知識優勢的隱性知識成為知識共享的主要障礙。隨著外部經濟、社會和技術環境等的變化，知識擁有者的人格特質的不同，隱性知識本身也在發生著變化，這也是為什么不存在一成不變的“真理”的原因[3]。特定的情境和環境條件制約下“真理”是存在的，但是換一種情境和環境條件時“真理”可能就是謬誤。所以，在探討影響知識共享的因素中，知識本身特有的隱性和粘滯性也是知識共享的重要障礙。

2.3 共享的環境障礙因素

知識共享的環境不僅包括硬環境（包括組織結構、技術等），還包括軟環境（文化、愿景和激勵）。不少學者[4][5]曾提出過適合知識共享的組織結構。Hedlund（1994）提出由眾多獨立的創新經營單位組成的、彼此有緊密縱橫聯系的“N型”企業。Romme（1996）提出組織成員一致制定決策，形成一個個循環的復雜聯結的“循環結構型”企業。Nonaka在其《創造知識的企業》一書中，提出一種統一組織內部但又存在于完全不同的“層”或“情景”的“超文本式”的組織結構。綜合以上觀點，可以發現，適合知識共享的組織應該是一種比以往的任何層級組織更加扁平化、網絡化，具有彈性和動態特征的能夠高效、持續地創造新知識的動態組織結構。

3 知識共享管理策略研究

3.1 知識愿景”的認同與激勵

知識愿景被認為組織對其需要的知識類型、知識內容的獲取，以及對知識價值的創造和利用的行動指南，是知識管理戰略的基礎。知識愿景有助于員工理解組織對知識的要求和利用，也有助于員工對自身知識結構的反思與提高，對員工產生精神激勵，這種超越物質激勵的動力會促進員工對自己工作動機和行為的不斷修正，以企業期望的形式出現。知識愿景要留有想象的余地和空間，有利于員工在實踐中獲取第一手資料和信息時不乏靈活的知識創造，不拘泥于過去的工作經驗與教訓，敢于打破傳統的方式，活學活用。

3.2 構建“承上啟下”的組織管理模式

兩個主流的組織管理模式是“由上至下”和“自下而上”。兩種管理模式似乎是對立的，都沒有強調中層管理者應有的職責和重要性，顯然，對于面臨不確定因素越來越多的現代企業，完全倚重于單一一種管理模型是行不通的。基于有利于知識創造、轉化與共享的觀點，Nonaka等（2006）提出了“承上啟下”的管理模式，并認為“它為進行組織知識創造活動提供了最佳環境”。“由上至下”和“自下而上”兩種模式都不利于知識的傳播與流動，而“承上啟下”的管理恰恰是緊緊抓住中層管理者的作用，強調其在上層與下層之間的動態作用。在“承上啟下”模式中，具有代表性的企業是佳能公司。

3.3 建立技術平臺支持的知識庫

知識庫建立的目的是為員工提供一個可以廣泛交流的場所。員工可以從知識庫中有目標地尋找自己需要的、用于解決與自己類似問題的知識，作為自己解決問題的參考。建立知識庫時要注意用員工認為方便、簡潔、有效率和實用性作為基礎。在設計及調試計算機技術支持的知識庫時，員工參與很重要。另外，對于在知識庫中貢獻與共享自己專有知識的員工應當尊重其知識產權，用員工接受的形式進行獎勵和鼓勵。

3.4 創建與外部緊密聯系的知識網絡

知識網絡的創建使得組織內部與外部的各個利益相關者，通過知識網絡平臺進行互動和溝通產生更有價值的新知識。比如，大多數顧客的需求并不一定是顯性化的直接能表達出來的，而員工則有的是生產一線的經驗。在知識網絡里顧客可以有更好的創意傳遞給員工促使其隱形知識與員工的隱形知識形成碰撞，最終促使員工創新生產方式，產出顧客滿意的產品或是服務。知識網絡作為一個場，為他們后續的隱形知識與顯性知識的轉化提供了場所。網絡的各個結點可以作為一個小型的互動的場，通過網絡將這些小場聯系起來就會成為知識創造與知識共享的廣闊平臺，就像是野中郁次郎先生提出的“高密度場”，在這個場內團隊成員之間產生更加緊密與頻繁的聯系。

3.5 知識共享導向的員工培訓與開發

充實新的知識員工必須要學會“學習”，因為它是一種能力。企業員工培訓的目的就是通過鼓勵、引導員工通過“學習”而提高其將所學知識運用于工作中的能力[6]。傳統的培訓方法，如在職培訓、學徒制、講座和工作指導等等依然能夠發揮其優點。進入21世紀后，隨著互聯網技術的不斷創新和發展，培訓方法也在悄然發生巨大的變化。基于計算機與互聯網的電子培訓、視頻培訓和學習門戶越來越普遍地出現在企業中。

參考文獻：

[1]何會濤，彭紀生.基于員工—組織關系視角的人力資源管理實踐、組織支持與知識共享問題探討[J].外國經濟與管理.2008(12):55.

[2]周竺，孫愛英.知識管理研究綜述[J].中南財經政法大學學報.2005(6).

[3]任巖.企業知識共享影響因素研究綜述[J].情報雜志.2006(10).

[4]鄧慧鵬，顧琴軒.人力資源管理實踐對知識共享影響研究評述[J].情報雜志.2008(3).

[5]李金霞.管理集成視角下的企業知識共享.德州學院學報，2003(6).

[6]Collins，C J.Knowledge exchange and combination:The role of human resource practices in the performance of high-technology firms[J].Academy of Management Journal，2006，49:544-560.

作者簡介：

王霞（1977-），女，甘肅蘭州人，開封大學國際教育學院，助教，碩士研究生學歷，主要研究方向：人力資源管理。