促進中小企業聯合采購

【摘 要】企業聯合采購是指多個企業之間的采購聯盟行為。對于單個規模比較小，在采購中處于弱勢地位，風險防范能力弱的中小企業來說，如果在原材料采購上聯合起來，就可以增加防范風險的能力，形成規模效應，降低采購成本。

【關鍵詞】中小企業 聯合采購 采購成本

企業聯合采購是指反向的集合競價，是多個企業之間的采購聯盟行為。具體而言，企業聯合采購是由某一企業率先提出對某種原料的采購意向，召集行業有相同需求的企業加人，吸引有實力的供應商實時交互競價，最終能使企業以滿意的價格折扣采購到各自所需的原料，達到降低成本的目的。對于單個規模比較小，在采購中處于弱勢地位，風險防范能力弱的中小企業來說，聯合采購不失為一個可行的采購路徑。中小企業如果在原材料采購上聯合起來，就可以增加防范風險的能力，形成規模效應，降低采購成本。

一 中小企業采購的現狀

采購是公司生產產品及維護正常運作而必須消耗的物品及必須配置的設施之購入活動的總稱，是公司成本控制的重點。現有的中小型生產企業的采購模式是一種較為傳統的采購管理模式，從管理現狀分析看還存在著很多問題。

1.采購人員綜合素質較低

目前，中小企業的采購人員大多沒有經過專業培訓，憑經驗做事者居多。由于采購職位的重要性，在一些企業中經常是企業負責人的親屬朋友充當采購人員，沒有經過系統的專業學習和培訓，不具備使用現代化辦公設備的能力。這種家族式企業管理現象在目前的中小企業中非常普遍。還有一些中小企業中，經常是由銷售人員兼任采購工作，根據產品銷售情況，隨時提出申請，依訂單生產。面對物資采購價格與供應數量的經常變動，采購人員的工作的執行能力有限，直接影響了中小企業采購的效率、質量和效益。

2.缺乏穩定的供應商

中小型企業因其資金受限，企業生存也不太穩定，對采購成本的控制比大型企業更為嚴格，對采購價格也更為敏感，很難找到滿足自己需求的、能保持長期穩定密切合作關系的供應商。很多中小企業經常面臨的問題是，當物資短缺時，很難找到令人滿意的供應商，價格過高，影響企業正常生產。但是當物資供過于求時，許多供應商又蜂擁而至，爭相推銷自己的產品，缺少的是穩定的供應商。

3.采購信息渠道參差不齊

中小企業獲取采購信息的渠道隨著信息化時代的到來，已經變得越來越多，不僅通過上門推銷及媒體廣告等傳統方式了解采購產品信息，還通過網絡、展會等渠道獲取信息。雖然目前互聯網已經越來越成為中小企業獲取采購信息的主要渠道，但大多沒有引進高效的采購管理系統進行高效的流程管理，這在很大程度上影響了采購效率。

二 中小企業聯合采購的優勢與難點

1.中小企業聯合采購的優勢

中小企業因為一次性采購量少，在原料價格的談判上處于弱勢地位，往往拿到的價格要高于具有傳統優勢市場地位的行業競爭者，在享受售后服務方面質量也同樣不如大客戶，這是市場規律的體現。但這并不意味著眾多的中小企業在控制采購成本上無路可走。中小企業如果在原材料采購上聯合起來，就可以增加防范風險的能力。中小型生產企業根據地區優勢實施聯合采購，形成規模效應，改善與供應商的關系，建立高效、精干的采購模式，能有效降低采購成本。

首先，中小企業實施聯合采購，對某種商品或工業原材料具有共同需求的中小型企業聯合成一個大買家發起采購，集小訂單成大訂單，增強集體的談判實力，獲取采購規模優勢，降低采購成本。因而也可以促使企業將更多的精力放在核心技術、產品研發上，提升企業整體競爭力。

其次，中小企業實施聯合采購的對象是原材料生產企業，這樣就可以擺脫代理商的轉手成本，通過直接與制造商交易，減少中間代理層次，整合供應體系，優化供應鏈，提升聯盟成員在供應鏈中的地位，增強企業的盈利能力和競爭能力

再次，中小企業實施聯合采購，可克服傳統的采購方式造成的相互間信息渠道不通暢，各企業之間的原材料的采購加強溝通，增強了對賣方市場的分析預測功能，有利于適時、靈活地調整采購策略，最大限度地降低采購成本。

最后，中小企業實施聯合采購，一方面，可以形成與中間產品供應商的長期穩定關系，逐步與賣方建立戰略合作伙伴關系；另一方面，也可以通過聯合形成的壟斷勢力促進供應商之間的質量競爭，從而確保中間采購品的質量。

2.中小企業聯合采購的難點

聯合采購有很多優勢，但是同時聯合采購也有很多難點存在，這些難點如何解決，對于中小企業的聯合采購具有重要的意義。

首先，聯合采購的成員之間既是合作者同時又是競爭對手。企業的原材料采購價格是企業競爭優勢構成的重要因素，既存在保密性，同時又不希望大家的統一進價導致競爭的透明化。

其次，如何滿足聯合采購成員的個性化需求。中小企業發展多種多樣，不同規模的企業在不同發展階段，對采購物資的需求情況不一樣。在傳統采購管理中，每個企業都有不同的采購管理模式和不同的采購流程，在采購中一般都要求實用性和靈活性。在聯合采購中如何滿足聯合采購成員的個性化需求，則是一個重要問題。

再次，如何確定采購對象的范圍問題。對于采購對象非常標準化得行業，采購起來比較明確。但是對于行業標準非常不統一的產品領域，如何確定采購對象怎么成為非常困難的問題。例如，對于汽車行業來說，標準差異千差萬別，兩個整車廠之間的標準基本上很難是一樣的，即使是同一個公司，不同車型的標準都不一樣。如果要聯合采購做得好的話，在研發和標準領域先就要確定并統一，如果不統一，對于供應商來講就沒有意義，因為不是一樣的東西。

最后，如何與供應商關系利益協調問題。供應商與企業之間有很多人性化問題難以協調，每個企業都有自己的供應商體系。如果參與聯合采購，在供不應求的時候，供應商先供給聯合采購成員中的哪一方也是個協調問題。

三 促進中小企業聯合采購發展

1.選擇合適的聯合采購模式

聯合采購聯盟模式運行成敗的關鍵在于如何集中中小企業間的同質性原料，即如何把購買同一產品的中小企業客戶聯合在一起，取決于如何選擇一個合適的采購聯盟主體來進行運作。根據主體不同，有三種聯合采購模式：一是行業協會領頭組建的中小企業聯合采購模式。行業協會的區域性很強，在企業所處的區域中易形成采購聯盟，在這種模式下物流配送方便，能節約交易成本，可操作性程度比較高，便于管理。二是多家中小企業以結盟方式共同組建的中小企業聯合采購模式。這種聯合采購模式的優點在于采購的目的性很強、中小企業親身參與到采購活動中去。三是第三方運營的中小企業聯合采購模式。第三方運營的聯合采購模式中，第三方作為中介組織，實際上等于中小企業把自己的采購業務外包給第三方，采購過程中所發生的業務，都要通過第三方來完成。筆者認為，聯合采購的基礎應該是中小企業的自愿參與，并且是在不干擾現有企業成熟采購體系的前提下合作，因此，建議從近期來說，采取第二種模式發展聯合采購，就是把聯合采購做成一個自由合作聯盟，充分把我國的資源優勢，聯合采購的規模優勢、會員企業的區域個性化優勢結合起來，做會員企業缺少或弱項的商品，不與會員企業發生正面利益沖突。從長遠來說，建議企業采購聯盟之間成立專門的采購公司，加強深層次合作。

2.優化對供應商的管理

對供應商的管理是采購管理的基礎工作，也是重要環節。對供應商實施動態管理——實現量化考核，建立原材料供應商考核評分標準并進行評級，對考核不合格或者得分較低的供應商，視情況減少或終止業務往來。考核評分標準可確定為供應商整體實力、供應份額、合同實施情況、價格情況、服務情況等幾個類型的指標，對每一類型的指標根據聯合采購對象的不同，具體制定一些可量化的評判標準。依據不同權重對供應商實行百分制打分，并且依據動態量化考核結果對供應商進行評價，對之予以評級，同時針對不同級別的供應商采取差別對待策略。取得重大效益的供應商，根據其貢獻大小分別實施一定程度的激勵；對存在違約行為的供應商，根據其違約事實及對采購聯盟成員的影響程度，可以分別給予警告、通報、暫停業務、取消資格等處理，并且在動態量化考核綜合評分中扣減相應分值。此外，在供應商選擇上，也要相對集中，并非是供應商越多越好。根據互為VIP的理論，集中客戶可以減少溝通成本，提供額外服務。

3.調整采購價格控制措施

采購價格控制的主要目的是使聯盟成員所采購的物料和產品價格達到甚至優于市場價格，使聯盟成員產品在原料成本方面與聯盟外競爭對手相比處于優勢地位。采購價格的高低受供應商成本的高低、規格與品質、采購物品的供需關系、生產季節與采購時機、采購數量、交貨條件、付款條件等各種因素的影響。對采購聯盟來說，具體可以通過以下方法來控制采購價格：通過付款條款的選擇降低原材料采購價格；把握原材料價格變動的有利時機；選擇信譽佳的原材料供應商與其簽訂長期合同；充分進行采購市場的調查和信息收集。當然采購聯盟要做好價格控制除了上述方法外還需要不斷在實踐中運用和探索，找到真正適合本聯盟實際情況的采購價格控制方法。

4.合理分配聯盟成員之間的利益

聯盟成員之間的利益分成問題不解決好，聯合采購將可能夭折。加入聯合采購的中小企業有大有小，按道理應該以份額分享收益。但大企業往往由于更具有支配權，會要求更多分成，小企業“搭便車”應該少得，但具體如何劃分很難令大小企業均接受。或者很有可能這一次的聯采達成共識，但下一次又要重新分配利益。從長遠來說，中小企業更應該通過深層次的資本合作，借助資本的紐帶建立股份制公司，股份制公司中各成員的利益主體只有一個，大家按所占股份享受利益回報。只有這樣才能有效規避聯盟成員利益紛爭等弊端，并體現出規模效應。

參考文獻

[1]徐兆軍.論我國中小企業聯合采購[J].中小企業管理與科技，2010（31）

[2]呂曉蕾.中小企業聯合采購機制的經濟分析[J].現代物業現代經濟，2012（9）

[3]陳鴻雁.中小企業采購管理現狀解析及策略[J].中國商貿，2011（24）