柳傳志：民族IT產業教父的創新之路

柳傳志的意義不僅僅在于他興辦了一個引起民族自豪感的著名企業，而且他本人也成為中國改革歷史進程的一個見證、一種象征和一個標志。

2012年10月11日消息，根據最新的Gartner數據顯示，聯想PC出貨量成功超越惠普，首次登上全球第一的寶座。此前，惠普已經連續24個季度保持著全球PC第一。由于對于統計方法的不同（是否包含工作站的銷量），IDC數據則顯示，聯想PC銷售量仍處第二， 但已非常接近惠普。不管怎么說，聯想，再一次用實實在在的業績證明，聯想成為全球個人電腦市場無可爭議的領導者將指日可待。

“聯想之父”，也被稱為“中國IT產業教父”的聯想控股董事長柳傳志得知這一消息不知會有如何感想？

筆者以為，聯想PC之躍居世界最大市場份額固然可喜可賀，但柳傳志和聯想貢獻給中國的，決不僅僅是一個數據的變化，而更在于其走出了一條具有中國特色的企業成功之路，形成了自己獨特的企業發展模式。它的一個鮮明特色是：結合國情，立足自主創新，不斷超越體制、超越自己，引領時代風潮，給中國企業界帶來清新之風和無數啟迪。

走出中科院

柳傳志對一次北京馬拉松比賽記憶深刻：當時一個日本人得了第一名，他在電視上談自己體會的時候說，他先開車把40公里的路跑了一圈，然后每10公里作為一個標志。他在跑第一個10公里的時候牢牢記住那一個標志，向那跑去，然后再分配體力，向第二個標志跑去……不然跑42公里他也許就會迷失自己、迷失目標，在體力上難以分配。

其實這也是柳傳志的真實寫照，就是要不斷地提高人生追求的目標，然后一個一個腳踏實地地去做。

柳傳志原是中國科學院計算機研究所的科技人員。1984年下海的時候，他的主要動機是“除了改善生活以外，更重要的是想體現自己的人生價值。”在計算所工作的14年時間里，柳傳志除了感覺到單調、枯燥之外，還見到大量科研成果最終被鎖在抽屜里的尷尬現實。因此，當所里的領導向柳傳志征求“是否帶隊搞個公司試一試”的意見時，已入不惑之年的柳傳志沒有做更多的思考就答應了。

為了支持柳傳志的“下海”，計算所領導還向柳傳志特批了20萬元的啟動資金。柳傳志當時要的更多的是管理權——主要是人事權、財權和業務決策權。

后來聯想發明了漢卡，把這個漢卡插到了IBM、HP等國外進口PC機上，可以實現PC漢字化，然后聯想順其自然做代理去推銷國外品牌的PC。在幾年的時間里，聯想就把營業額做到了接近一個億，有一千萬左右的利潤。這在當時已經是一個規模很了不起的公司了。這時候柳傳志覺得自己的管理能力、組織能力等等得到了充分的體現。他的第一個目標已經實現了。

早在創業初期，柳傳志就確立了立意要高、做事要踏實的觀念。當時的中關村，已經存在“兩通兩海”等公司。那時典型做生意的辦法有三種：一是靠批文；二是拿平價外匯；三是走私。“而我們不想這樣做。1987、1988年的時候，公司高層就此發生過一次討論。我們的辦公室主任一心想要我們公司辦成像科海那樣──總公司下面一大堆小公司，每個公司都獨立做進出口，雖然每個公司都在做重復的事情，但是每個公司都賺錢。而我當時提出‘大船結構’，反對‘小船大家漂’。”柳傳志對辦企業之立意高低有一個比喻：“北戴河火車站賣餡餅的老太太，分析吃客都是一次客，因此，她把餡餅做得外面挺油，里面沒什么餡，坑一把是一把，這就是她的立意。同樣是賣餡餅，也可以有立意很高的賣法，比如，通過賣餡餅，開連鎖店。”柳傳志強調立意，是因為他明白，只有立意高，才能牢牢記住自己所追求的目標不松懈，才能激勵自己不斷前進；其次，立意高了，自然會明白最終目的是什么，不會急功近利，不在乎個人眼前得失。

確立自主品牌

在實現第一個目標的過程中，柳傳志心里就暗暗地定下了第二個目標，就是要做出中國人自己品牌的PC機——這在當時看起來十分困難。當時有一個中國人自己品牌的PC，就是長城。那是一個國家投巨資，完全由一個副部級單位辦的計算機公司。聯想無論在技術、資金水平等方面都遙不可及。更大的問題是柳傳志們拿不到生產許可證。

拿不到生產許可證的原因說起來也讓人啼笑皆非。當時電子工業部的一個負責人講得很清楚：中國已經引進了80多條生產線，全是賠錢的，為什么還要繼續引進呢？為什么還要繼續批準你們生產呢？其實這里面有一個悖論。他批準的其實都是用國家的錢做的生產線，而柳傳志們用的不是國家的錢，是柳傳志們自己賺來的錢。柳傳志沒辦法向他說通這個道理。

依靠給國外品牌做代理，柳傳志懂得了客戶要什么，怎么去為他們的需要設計、生產、銷售，在此基礎上，為了實現生產自己計算機的目標，柳傳志采用了迂回的辦法，在香港辦了一個聯想——在香港生產是不需要批準的。他和同事們用了四張證件多次往返香港，在香港生產了主機板。后來他們把這些主機板拿到拉斯維加斯的展覽，才被國內有關部門的領導看見，明白了他們的實力。就這樣，聯想才拿到了生產批準。

在做PC的過程中有很多故事，柳傳志和同事們受過若干次騙，也受過很多的不公正待遇。而最大考驗是九十年代初遭遇的國內貿易政策的突變。

1993年，中國PC行業對外開放，原先的進口批文被徹底取消，同時關稅大幅度降低，一時間，IBM、康柏、戴爾等國際知名PC品牌競相涌入中國，而聯想在這些“巨輪”面前用柳傳志的話說就是一個“小舢板”。結果非常殘酷。一直飛速增長的聯想第一次沒有完成既定的目標，柳傳志不得不承認“打了敗仗”。但是，在這一“最大的溝坎”面前，柳傳志沒有認輸。他所做的更多的是研究自己到底有什么不行，并沒有反復研究別人比自己強的地方。于是柳傳志帶領公司做了一系列調整，包括組織架構的調整、業務模式的調整等。他一方面讓聯想一年內六次降價，另一方面將公司的力量全部集中起來，成立電腦事業部，任命了當時29歲的楊元慶為事業部總經理，以求迅速開發新品奪回市場。對于這一戰略，柳傳志用“死著磕，貓著打”來形容，意思是拼死一搏，以智取勝。果然，到1996年的時候，聯想開始打翻身仗，并躋身中國市場銷售前三名，第二年，聯想躍居中國電腦市場銷售榜單第一的位置。后來，戴爾又來到中國市場，因為其業務模式的創新，它從美國打到歐洲，又來到亞洲，橫掃康柏等公司，一直攻無不克，戰無不勝。到了中國以后，聯想一開始也招架不住，原來占中國市場27%的份額開始縮水。在反復研究戴爾“打仗”的規律之后，聯想創造了一種新的應對模式，苦戰三年，最終戰勝了戴爾。就這樣，柳傳志帶領團隊在歷盡了千辛萬苦以后，實現了這第二個目標——把中國人自己的品牌做到了國內第一。

在此期間，柳傳志還帶領聯想成功實施了企業的股份制改造，通過卓有遠見和創造性的設計以及穩健的分步實施，逐步建立起了更加規范，也更符合市場經濟要求的企業治理結構。

國際化雄圖

在實現第二個目標的時候，柳傳志又給自己和聯想訂立了第三個目標——要做一個國際知名的品牌，于是就有了2004年并購IBM個人電腦業務的那一幕。

從在香港設立合資公司開始，到后來派去大量的年輕人到惠普、微軟、英特爾學習，柳傳志讓聯想“走出去”的愿望隨著時間的延伸逐漸變得強烈起來。不過柳傳志非常明白，采取在國外直接投資的形式不僅聯想自身的資本支付能力不允許，而且風險還不可預控，因此耐心的等待也許是最好的選擇。上蒼不負有心人。2001年，IBM幾位高層悄悄地找到柳傳志，希望將IBM的個人電腦事業部賣給聯想。柳傳志隱隱覺得自己一直期盼的機會已經來了。

但是，當柳傳志將自己意欲收購IBM個人電腦業務的打算提交給董事會討論時，參會的所有的董事會成員都投了反對票。大家集體反對基于“一個鐵定事實”和“一個致命風險”。鐵定事實是，在全世界并購案例中成功的只占25%。致命風險是，聯想集團一旦購并失敗“不僅是傷筋動骨，而是粉身碎骨”。那年年底，柳傳志在北大管理學院給EMBA班的同學講課，當柳傳志詢問有多少人看好聯想收購IBM的PC業務時，90多個人中僅有3個人舉手表示看好，而且其中還有兩個是聯想派去的學員。課講完后柳傳志感到了更大的壓力。

然而，經歷過部隊熔爐歷練的柳傳志更懂得堅持與執著的含義，他開始通宵達旦地分析與思考展開對IBM收購的利與弊。跨國并購陷阱是柳傳志第一個考慮的問題，他最終認定這不是跨國公司設計的“一種特殊的圈套”，依據是IBM正在進行以軟件和服務為主的戰略轉型，出售硬件部分是其戰略執行的步驟。柳傳志考慮的第二個問題是整合并購后能否盈利，他最終確信如果有效控制成本就能實現盈利，因為聯想的毛利率只有14%還有錢賺，IBM PC業務的毛利率高達24%卻虧損，根本在于其成本和費用過高，而聯想的成本控制能力極強。柳傳志重點考慮的第三個問題是業務整合，他最終推定雙方的業務的互補性能夠在合并后避免發生直接碰撞，因為IBM業務在全球，聯想業務在中國；IBM擅長做大客戶，聯想善于做中小企業和個人用戶；IBM產品優勢是高端筆記本，聯想優勢在臺式機。在得到以上三個主要問題的清晰答案后，柳傳志再一次將收購IBM的想法提交給董事會討論，最終得到的意見是可以與對方談一談。

整個談判進展得非常的順利。作為展開收購的重要鋪墊，聯想啟用了新的英文名字——lenovo，同時為了防止IBM高層精英的流失，柳傳志在收購要約中明確承諾原有薪酬待遇絲毫不變，而且原股權期權等值轉為聯想的期權。考慮到聯想自有人才國際化經驗的缺乏，柳傳志特地安排曾在IBM工作了26年的職業經理人Stephen M·Ward出任新聯想的CEO，自己則卸任董事長一職，交由楊元慶擔任。一切準備就緒。2004年12月8日，聯想集團向全球正式宣布以12.5億美元收購IBM個人電腦事業部，柳傳志一手導演的“蛇吞象”大戲初步落下帷幕。

“我們當時的規模有29億美元，而IBM的PC有100億美元的規模；我們是一個中國企業，并購的是一個被美國人認為是神圣的企業IBM的一部分。最后事實怎么樣呢？事實當然是聯想真地把這件事做成了。”柳傳志自豪地回憶道。

更重要的是，柳傳志并不單純以企業規模和市場份額這個來評判國際化成功與否。他最重視的事情是聯想集團在楊元慶的領導下已經建立了中西合璧的、價值觀一致的領導班子。而且有了一套真正正確的執行方式，員工們也都開始承認這間公司，有了一個共同的核心價值觀。

更新更高的目標

2008、2009年的時候，柳傳志又為聯想提出了一個新的愿景，即希望將來能做一個值得信賴、受人尊敬、在多個行業里有領先企業、有國際影響力的公司。

雖然當時聯想集團因為在全世界賣電腦已經具備了國際影響力，但柳傳志還不滿足。因為聯想面向的更多是商業客戶。“如果在國外抓住一個人問‘你知道Lenovo么？’可能多數回答還是不知道。而像三星這樣的品牌，多數外國人是知道的。”柳傳志希望聯想也應該成為那樣的具有巨大國際影響力的企業。

此外，實際上，自從6年前從聯想集團全身而退之后，柳傳志就將自己的“火力”轉移到一個新的疆場——風險投資，其身份也由實業家切換為資本家。早在2001年拆分聯想為聯想集團和神州數碼的時候，柳傳志就已經為自己的轉型和聯想控股的多元化經營搭好了平臺。那一年，聯想投資和融科智地相繼成立，兩年之后，弘毅投資成立。聯想“大家庭”在原來聯想集團和神州數碼的基礎上再添三個新成員。

對于自己轉身于風險投資領域，柳傳志有著特定的訴求。在柳傳志看來，聯想的成功經驗具有普適性，經驗加資本雙投于小企業肯定賺錢。因此老柳坦言，自己的抱負就是通過管理和資本的雙輸出成就一批優良的中小企業。為此，聯想控股在兩年前就設立了4億元天使投資基金，計劃5年投完，主要用于進一步扶持科技創業企業的發展，而天使基金的所有收益，將再次用于天使投資。此外，聯想控股正試圖通過開辦“聯想之星”創業CEO特訓班，來發掘并培育科技創業人才。

改造中國玻璃的故事是柳傳志成功轉型的鮮活注腳。在收購了江蘇蘇華達新材料股份有限公司的最終控股股東宿遷國資公司之后，弘毅投資引進了澳大利亞戰略投資者，改造了生產線和產品結構，將并不知名的蘇華達打造成了中國玻璃并登陸香港主板，而以原蘇華達總經理周誠為首的公司管理層最終獲得了中國玻璃上市前16.59%的股份，并且有權在適當時候增持。從此，中國玻璃的發展駛入了快車道，從國內玻璃行業的第14名一下子擠入前3名。

當然，手握資本“重兵”的柳傳志不會到處撒胡椒面，其最愛的投資領域是“新農業”和“大化工”。 在柳傳志的設想中，聯想控股將以農業和化工一個項目為原點，介入產業鏈的上下環節，不斷擴充相關品類。之所以要采取全產業鏈做法，一則可以規避原料和安全上的風險（柳傳志認為，當前食品安全問題頻出的現實證明，從源頭做起是做大安全農業的不二之路），二則，可以持續不斷增加業務，持續實現增長。為了投資農業，聯想控股不僅成立了農業投資事業部，還調進原聯想集團高級副總裁、新興市場總裁陳紹鵬主攻現代農業。

行動響應決策，柳傳志如今已經在農業領域做得有板有眼。目前，聯想控股已完成對江蘇武進立華畜禽公司的3000萬美元投資，這是一家致力于打造雞、鴨、鵝、豬一體化養殖的公司，此外，還投資了武漢兩家農業龍頭企業，其中一家是武漢梁子湖水產集團。在四川等其他多個省份，聯想也有布局。之后，聯想控股進軍酒業，斥資收購了武陵酒業和河北乾隆醉酒業——聯想“喝酒”開始上癮。

當然，柳傳志并不會滿足于資本領域的零敲碎打，他的宏大愿望就是推動聯想控股在2014-2016年成功整體上市。按照柳傳志的規劃，聯想控股整體上市時的利潤來源分為低市盈率和高市盈率兩大部分，低市盈率部分包括已上市的聯想集團、神州數碼；而高市盈率部分包括以消費品業務為主的第一梯隊，雖然聯想投資、融科智地目前每年利潤增長十分可觀，但僅靠目前傳統業務難以支撐上市目標，煤化工和現代農業將成為未來總體上市公司的主力。為此，老柳為聯想控股鐵定了一條紀律：上市后每年利潤率大于30%的增長。柳傳志也要為此繼續進行著長跑。

和某些企業的“上市圈錢”的思維截然不同的是，作為中國民族產業領軍人物的柳傳志這么說：“希望上市以后每年都能保證利潤有兩位數的增長，能夠給中國股市帶來一股清新的風。”

獨特的品格意志

是什么支持著柳傳志持續不斷地前進呢？柳傳志自己在一次會議上曾有過總結。

他認為第一點就是意志要堅定。在實現夢想的過程中，聯想曾經遇到過很多現在大家難以想象的困難，比如說公司被騙、踩過政策紅線等。舉個例子，柳傳志在做聯想漢卡的時候，曾被物價局罰款一百萬，而聯想那一年全年的利潤都不到一百萬。為什么要罰款呢？因為當時物價局定的價格制度是：硬件成本，例如元器件等物件的成本加到一起，然后提20%，這就是生產商必須遵循的價格，再多了就要罰款。他們并沒有把人本身的創造力，以及軟件的成本計算在內。于是柳傳志們就找物價局去求情，這真的是非常難過的事情。此外，柳傳志辦企業的過程中還經歷過很多帶有嚴重被羞辱性質的事。聯想也有過三次巨額的虧損，然后從中再爬起來——這一切，沒有堅強的意志是做不到的。

第二點就是還得有定力，不受誘惑。在1993——1994年左右，中國市場出現了一股房地產熱。幾乎中關村所有的企業都在忙著做房地產，柳傳志也和房地產公司進行了談判，想進軍房地產。但是他很快冷靜下來，堅持做自己的主業。后來他對自己的下屬說了這樣的話：“別人做成功的事我們沒做，那是可以的；我們自己預定的目標不能實現，那是不可以的。”柳傳志覺得這就是定力，這也很重要。

第三點則是學習能力。柳傳志在聯想公司，推動了一種叫做“復盤”的學習模式。 “復盤”就是把做過的事情重新再做、再想一遍。大到戰略性的問題，小到一個具體會議的組織，都要重新思考一遍。原來定的目的是什么？通過了哪些預定的方法？實際做的時候環境發生了什么改變？對自己的理解和預定是不是正確的？最后再想想重來一遍自己會怎么做。“不斷老這么想，逼著自己去這么想，勤動腦，學習能力一定會大有提高。”

在“復盤“過程中，對于“敗仗”，柳傳志強調一定要多從自己身上找原因，這點非常重要。找客觀原因大概就是琢磨怎么向領導交差，而從自己身上找原因是思考怎么把下一仗打好。

聯想有一個廣為人知和非常平實的“管理三要素”，就是“建班子、定戰略、帶隊伍。”這個管理三要素的形成，也是聯想集體復盤、集體智慧的結晶。這三要素在聯想合并IBM個人電腦業務和后來多元化競爭的過程中，都對聯想的成功起到直接的作用。

如果說柳傳志身上還有什么別的意志品質，奉獻精神可能算一項。 “90年代以前，中國的創業和外國的創業有很大不同，早期在中國創業，沒有奉獻精神，創業實際很難實現。如果我比別人多一點什么的話，就多了點這種精神。”柳傳志身上的奉獻精神來自于他對自己境況的清醒認識。“像我，如果完全沒有計算所的背景，沒有計算所賦予的各種營養，聯想的發展會有很多困難。年青同志不能忘了這個，心里要弄清楚，你做出的成績主要部分應該歸國家。心里想不透這一點，做著做著，就會出現問題。”

另外，柳傳志還重視變通。他有理想，但不“理想化”。1993年左右，聯想在深圳辦了有一個工廠，做進口的時候海關給了他們不公正的待遇，“我們當時因為年幼無知，不懂事兒就告了狀，告狀的結果就是等來了更大的懲罰，后邊得來的事情就更麻煩了。”柳傳志的好處就是會調整自己的心情，覺得這只是某一個地方的小環境不好，可以繞開這個小環境。后來聯想到惠州建立了生產基地，和當地政府協商好，政府建一個辦公室，只有一個口對聯想，就減少了很多的麻煩。“在中國做事情，只能夠有理想而不理想化。如果對所有的事情都很理想化，那真的是會碰壁的。”

從外人看來，柳傳志的樂觀和實干精神也值得稱道。經濟學家周其仁在1993年和柳傳志有過交談。“交談的時候我發現他的思想方式對我有很大的吸引。當時討論的都是一些非常具體的問題，但是我發現柳傳志先生在討論任何問題的時候，他總是把重點放在能不能解決的這個方面去。10種可能性，7種可能性如果是不可為的，他很快把它過濾掉。集中到那三個可為的方向。在三個可為當中，如果有多種選擇，他要仔細地斟酌、思考，哪一種辦法可以實現聯想和他自己的夢想，在實現過程當中那個關鍵的困難是什么。”周其仁認為：“我們很多人的思想方法跟柳傳志是不一樣的。我們有很多聰明的頭腦，同樣生活在這個中國大轉型的、難得的歷史時代，機會是差不多的。但是有很多頭腦把精力放在怎么說明這個事情是做不成的。其中受過嚴格訓練的人，他們會把這個做不成的理由說得更加系統，說得更加不可為，從而開始放棄自己未來的努力。因為不做出工作來，自己的理想慢慢就會熄滅，因為他找不到鼓勵自己、堅持早年理想的這個力量。”而柳傳志，則在這方面提供了一個積極和正面的例子。

平實的社會責任感

2008年，媒體發表了《柳傳志寫給100年后人們的信》，柳傳志表達了對社會、政治的感想：“改革開放的三十年，在我的眼里是近幾百年來中國歷史中最好的一段，希望它能成為一個轉折點，中國從此能好下去。我為我自己能生活在這個時代——這個大起大落的時代，這個能給我的后半生帶來無限機會的時代，幸福不已！興奮不已！但我依然希望今后能適當加大政治改革的步伐。比如，從這一點就可以看到改革的必要：盡管黨中央有一系列防腐反腐的措施，但貪官污吏屢禁不止。如果能有自下而上地進行監督的體制，情況可能會有根本的不同了。”

這段話體現出了柳傳志的社會責任感。

但作為一個企業家，柳傳志清楚自己的角色，盡管他聲望很高，但并沒因此而飄飄然。有一次，他在接受媒體采訪時曾這樣說：“不要對企業家抱有多大的希望，一切取決于政治環境——環境好，我們就會更努力，在經濟方面發揮作用；當環境不好的時候，我們就少說話，或者是少經營業務。”“作為一個企業家，我從來軟弱，但是我不搖擺。”

“我希望改革，反對暴力革命。當社會以改革的、漸進的方式前進的時候，我們愿意多做貢獻；當你真的反著來，比如真的發生暴力革命的時候，我們會想盡辦法保護企業的利益。如果實在保護不了，就只能支離破碎，遠走高飛了。”柳傳志沒有唱高調，而表達了自己的真實思考。

毋庸諱言，中國社會目前的矛盾頗多，需要進一步改革，也會有人希望聽到柳傳志對改革的意見。在少數場合，柳傳志也發表過自己對于改革的看法。他曾說：“我希望高層領導能夠把政治改革、社會改革、經濟改革結合到一起，有一個總體設計。現在矛盾很多，領導層應該高度一致，把中國人民的利益放在第一位，為中國的前途著想，按照憲法的要求對改革進行系統設計，清楚從哪里來，到哪里去，第一階段做什么，第二階段做什么。大家對現狀不滿，也希望新的領導層可以打破這種局面。如果真正做到意見一致，步調一致，中國一定可以走出困境，更好更快地發展。”

至少到目前為止，柳傳志仍明確定位于企業家的角色。揆數柳傳志的功績，不管是在產業化探索和企業國際化方面，還是從國有企業的股份制改造方面，以及人才培養方面，他都做出了卓越的貢獻。他具備一種精神，他在體制內成長，又超越了體制，他的奮斗軌跡為人們勾勒了一條適應中國國情的個人和企業的奮斗之道。因此，他的意義不僅僅在于他興辦了一個能引起民族自豪感的著名企業，而且他本人也成為中國改革歷史進程的一個見證、一種象征和一個標志。