華為的秘訣

2012年上半年，華為銷售收入達162億美元，超過愛立信，成為全球銷售額第一的電信設(shè)備制造商。

1978年，在鄧小平主持的6000人全國科學(xué)大會上，一個名叫任正非的33歲的青年人坐在后排，此刻，他正為父親能否平反、自己能否入黨而憂慮。怎知9年后，他會南下中國的改革試驗田深圳，以區(qū)區(qū)2.4萬元創(chuàng)辦一家叫做華為的公司；又怎知30年多后，他將成為令愛立信、思科等大佬們頭疼不已的名字。

愛立信CEO衛(wèi)翰思說，華為是愛立信“最值得尊敬的對手”。這并非恭維。設(shè)備市場上呼嘯一時的摩托羅拉、北電等豪強，風(fēng)流總被雨打風(fēng)吹盡，華為這家野蠻生長起來的民營企業(yè)，卻一直站到了PK臺的最后，這其中的制勝之道，究竟是什么？

集中優(yōu)勢兵力打殲滅戰(zhàn)

“最強硬的對手”，這是思科CEO錢伯斯對華為的評價。思科，曾經(jīng)的硅谷明星，正對華為打出一系列“組合拳”，包括給客戶發(fā)“黑材料”，勸誘客戶不要和華為做生意；指責(zé)華為抄襲其源代碼；花費數(shù)百萬美元動員美國國會議員、政府高管阻止華為在美國本土與其競爭；最新的爆料說，美國國會議員中，有73位持有思科股票，美國國會與思科顯然已形成利益共同體。

美國受阻激發(fā)了華為的競爭決心。

任正非在最近的內(nèi)部講話中，語氣堅決，“我們只好奮起競爭，除了超越，我們還有什么路可走呢？”

華為內(nèi)部人士透露，任老板過去的觀點是韜光養(yǎng)晦，盡量回避與美國公司的正面競爭，但這次事件以后，會有一個很大的轉(zhuǎn)變，“未來在企業(yè)網(wǎng)市場上，我們和思科的競爭很可能就是你死我活”。

集中優(yōu)勢兵力打殲滅戰(zhàn)，是華為的一貫戰(zhàn)術(shù)。2000年，被視為任正非接班人的李一男出走華為，自主創(chuàng)業(yè)，成立港灣，與華為直接競爭。

面對港灣崛起，任正非痛下殺手，凡是港灣的訂單，華為無論花費多大的代價都要拿下。如果在某個地區(qū)，港灣中了標(biāo)，那意味著該辦事處負責(zé)人甚至銷售人員都得卷鋪蓋走人。港灣人士打比方說，那兩年，港灣就像“生活在玻璃屋里”。

此外，華為還對港灣展開了知識產(chǎn)權(quán)訴訟，此后港灣上市無門，不得不設(shè)法賣給西門子，華為卻從各層面給西門子施壓，交易最終告吹。

2006年收購港灣時，任正非對雙方的競爭直言不諱：“這兩年對你們的競爭力度是大了一些，打擊是重了一些，這幾年在這種情況下，為了我們自己活下去，不競爭也無路可走，這就對不起你們了。”

基于傳統(tǒng)去創(chuàng)新：

鮮花不離牛糞

思科一定很后悔，沒有在10年前一舉滅掉華為，讓土狼長成了獅子。

2003年，思科對華為提出起訴，稱華為竊取了思科的代碼。當(dāng)時的思科，號稱是“永遠也不會倒下”的互聯(lián)網(wǎng)軟硬件制造商，而那時的華為，不過是一個以低端形象示人的中國電信設(shè)備廠商。

這是一場實力并不匹配的較量，2003年，思科的銷售額達189億美金，華為銷售額為317億元人民幣，海外銷售僅10億美金。不知是何原因，19個月后，兩家達成和解。思科當(dāng)時對外表示，華為已經(jīng)同意修改其命令行界面、用戶手冊、幫助界面和部分源代碼，算是某種程度上宣揚了自己的勝利。

華為的快速追趕大大超出了錢伯斯的預(yù)計：2011財年，思科收入為432億美元；華為則為320億美元。面對窮追不舍的華為，思科舊事重提，再次祭出專利大棒。

“我們清楚地知道，客戶十分看重思科的創(chuàng)新精神，但他們無法從華為身上看到同樣的能力。我們明確重申，模仿并非創(chuàng)新。”思科執(zhí)行副總裁勞埃德毫不客氣地說。

華為并不介意對手這樣的指摘——任正非自己都承認，自創(chuàng)業(yè)以來，尚無一項原創(chuàng)產(chǎn)品發(fā)明。“我們不全靠自主開發(fā)，因為等自主開發(fā)出來了，市場機會早沒有了，或?qū)κ忠言谑袌錾蠘?gòu)筑了優(yōu)勢，我們卻沒法在競爭的市場上獲利，所以，我們經(jīng)常采用直接購買技術(shù)的方式來縮短差距并構(gòu)筑領(lǐng)先”。

華為長期堅持的戰(zhàn)略，是基于“鮮花插在牛糞上”戰(zhàn)略。華為從不離開傳統(tǒng)去盲目創(chuàng)新，而是基于原有的存在去開放，去創(chuàng)新。鮮花長好后，又成為新的牛糞，永遠基于存在的基礎(chǔ)上去創(chuàng)新。

專利攻堅：

占不了山頭占山腰

在任正非看來，過度的“自主創(chuàng)新”極其危險。華為人士說，華為關(guān)于創(chuàng)新的核心思想是，如何解決企業(yè)的競爭力，滿足“質(zhì)量好、服務(wù)好、運作成本低、優(yōu)先滿足客戶需求”這四點要求，而不過度強調(diào)是不是“自主”開發(fā)和創(chuàng)新，“那是個舍本求末的東西”。

但由于早前基礎(chǔ)薄弱，華為的專利確是其軟肋。不僅是思科，諾基亞、阿爾卡特、西門子都曾經(jīng)利用專利，對華為進行過輪番攻擊。這些國際通信巨頭出手也很嚇人，最多的一次性拿出了200多個專利找華為談判，專利幾乎涉及了華為各個產(chǎn)品線。

據(jù)透露，這些國際通信巨頭要求收取產(chǎn)品銷售額2%到10%作為專利使用費。如果華為接受，則意味著華為每次簽到大的海外訂單，都可能要付出上億元的專利費。華為高性價比的產(chǎn)品讓他們感到了巨大的威脅，專利必然是最有效的反擊武器。

為了應(yīng)對，華為曾組織龐大的知識產(chǎn)權(quán)分析隊伍，在上海封閉了幾個星期，分析對方的專利，找出應(yīng)對的措施。最后還是按照任正非“占不了山頭，占山腰，占不了山腰，就圍山腳”的指示，一方面與國際通信巨頭慢慢調(diào)解，另一方面，要求華為內(nèi)部發(fā)起專利攻堅戰(zhàn)，在專利數(shù)量上有所突破，以期找到反擊的機會。

“與像高通擁有CDMA這樣的核心專利相比，華為更多是做一些應(yīng)用型專利，用來和其他廠商交換；另外也可以通過申請專利形成相應(yīng)的技術(shù)壁壘。”一位華為內(nèi)部人士說。

愛立信東北亞區(qū)執(zhí)行副總裁兼市場與戰(zhàn)略部總經(jīng)理馮映奪說，愛立信更看重實際獲得批準(zhǔn)的專利數(shù)量，以及專利的“質(zhì)量”，尤其是核心專利，愛立信已獲得批準(zhǔn)的專利數(shù)量超過27000個，并擁有超過25%的LTE核心專利——目前華為擁有15%左右的LTE核心專利。

殺價游戲：

國外競爭對手扛不住

去年，華為重新組建了企業(yè)業(yè)務(wù)BG（業(yè)務(wù)集團），全面進入企業(yè)基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)、統(tǒng)一通信與協(xié)作、云計算與數(shù)據(jù)中心，以及企業(yè)信息安全領(lǐng)域，而這些正是思科的“大糧倉”——企業(yè)IT市場。

按照華為企業(yè)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略，到2015年，其企業(yè)業(yè)務(wù)銷售收入要達到150億美元。毫無疑問，華為將擠壓思科的份額和利潤，這讓思科感受到前所未有的威脅。

而眼下的思科，早已不再是當(dāng)年的硅谷神話：收入增長放緩，利潤慘跌，裁員度日，市值不到高峰期的1/5。

在過去五年，思科路由器市場份額從66%降至55%，交換機市場份額下跌2%至67%。此情此景下，思科必須保住其最后的自留地：美國市場，但面對華為的低價策略，似乎又難以擊破。

一位思科經(jīng)銷商說，以一套思科“網(wǎng)真”視頻會議產(chǎn)品為例，國內(nèi)售價高達200多萬元人民幣，而華為推出的類似產(chǎn)品售價僅為100萬元人民幣左右。雖然思科一直聲稱自己的產(chǎn)品質(zhì)量遠優(yōu)于競爭對手，但是依舊被搶走了不少訂單。

在一場標(biāo)的為600多萬元的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備招標(biāo)項目中，思科報價500多萬元，而華為僅報190萬元。盡管可以從后續(xù)服務(wù)中彌補短期損失，但在納斯達克上市的思科不可能輕易參與這種殺價游戲。

利用價格利器撬動市場，是華為極為重要的競爭戰(zhàn)略之一。本世紀(jì)初，華為快速地把握住泡沫破滅之后追求投資回報率的需求變化，將GSM交換機每線價格從原來的400美元降到了80美元甚至更低。

剛進入美國市場時，華為在美國報紙上打出廣告：“它們唯一不同的是價格”，引起了思科、阿爾卡特等巨頭的強烈反彈。

有設(shè)備商海外事業(yè)部人士私下坦言，華為的撒手锏就是低價，“價格要低到讓國外廠商一聽到有中興、華為在就自動走開”。

這并不是不能說的秘密。華為采用的都是“管道式營銷”手法——主設(shè)備（管道）不賺錢，甚至是虧本的；賺錢靠的是管道里流出來的東西，也就是后期的輔設(shè)備，各種行業(yè)應(yīng)用解決方案、升級費用等。

“有時候，一張訂單是進入一個市場的標(biāo)志，公司都會去爭取。”電信分析師張宇稱，“一張低于成本的訂單可能是策略性的，公司看重的是訂單背后的服務(wù)空間、網(wǎng)絡(luò)升級擴容空間等方面。”

苦練內(nèi)功：

甘削己足，適IBM之履

壓強原則和低價策略讓華為在市場開拓上如有神助，但研發(fā)管理體系的打造卻不是一腔熱血就可以達成。

1998年，華為交換機用戶板因為設(shè)計不合理，導(dǎo)致對全網(wǎng)一百多萬塊用戶板進行整改；2000年，華為因為光網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的電源問題而從網(wǎng)上回收、替換了20多萬塊電路板，造成十幾億損失……所有這些錯誤都會要求系統(tǒng)的設(shè)計和研發(fā)全部推倒重來，之前的努力付諸東流。

華為下定決心，要改變其研發(fā)管理體系。1998年，華為與IBM合作項目“IT策略與規(guī)劃”正式啟動，內(nèi)容是規(guī)劃和設(shè)計華為未來3-5年需要開展的業(yè)務(wù)流程和所需的IT支持系統(tǒng)，包括集成產(chǎn)品開發(fā)、集成供應(yīng)鏈、IT系統(tǒng)重整和財務(wù)四統(tǒng)一等八個項目。

“沒有IBM，就沒有今天的華為。”華為高級副總裁丁少華直言不諱。

引入IBM合作前，華為的訂單及時交貨率僅50%，而國際上其他電信設(shè)備制造商的平均水平為94%；華為的庫存周轉(zhuǎn)率只有3.6次/年，而國際平均水平為9.4次/年；華為的訂單履行周期長達20-25天，國際電信設(shè)備制造商平均水平為10天左右。重整供應(yīng)鏈的目的就是為了設(shè)計和建立以客戶為中心、成本最低的集成供應(yīng)鏈。

對于學(xué)習(xí)IBM，華為內(nèi)部意見多有分歧，認為“美國鞋”不適合“華為腳”。任正非力排眾議：“我最恨‘聰明人’，認為自己多讀了幾本書就了不起，有些人還不了解業(yè)務(wù)流程是什么就去開‘流程處方’，結(jié)果流程七瘡八孔地老出問題。我們將通過培訓(xùn)、考試競爭上崗，不能通過考試的要下崗。”

任正非甘愿削自己的“足”，以適IBM的“履”。IBM派出50位顧問，在華為一呆就是5年，與之配合，華為專門成立管理工程部，進行長達5年的流程再造。為此，僅顧問費一項，華為的投入每年就在5000萬美元。據(jù)統(tǒng)計，華為為了業(yè)務(wù)流程變革，至少交納了高達10億元的學(xué)費。

去年，IBM建議華為將業(yè)務(wù)拓展至智能手機與平板電腦領(lǐng)域，同時加強手機品牌宣傳。這兩項業(yè)務(wù)的收入在2011年華為收入中的占比約為1/5。

中國人民大學(xué)公共管理學(xué)院教授吳春波，是《華為基本法》的起草人之一，他從1995年開始便擔(dān)任華為公司高級顧問，至今已有17個年頭。

在吳看來，全面引進世界級的管理體系，改造華為的組織基因，增強組織的活力，提高組織的運行效率，全面地提升組織的核心競爭力，是華為基業(yè)長青的秘訣。而華為“全員持股”，亦是極好的激勵機制。

2001年開始，華為實行名為“虛擬受限股”的期權(quán)改革。虛擬股票是指公司授予激勵對象一種虛擬的股票，激勵對象可以據(jù)此享受一定數(shù)量的分紅權(quán)和股價升值權(quán)，但是沒有所有權(quán)，沒有表決權(quán)，不能轉(zhuǎn)讓和出售，在離開企業(yè)時自動失效。

華為內(nèi)部員工透露，華為員工按生產(chǎn)、研發(fā)、市場銷售和客戶服務(wù)劃分四個體系。一般在市場銷售和研發(fā)部門工作5年后，每月薪水加上年終獎和股票分紅，一般都會在20萬元甚至更高。

員工持股，充分發(fā)揮了個體的主觀能動性和工作積極性，“沒有哪個企業(yè)，像華為這樣有凝聚力”，飛象網(wǎng)CEO項立剛這樣評價員工持股機制。

轉(zhuǎn)型之變：

面向終端消費者

燒不死的鳥是鳳凰。今年上半年，華為銷售收入達1027億元（約合162億美元），一舉超過愛立信，成為全球銷售額第一的電信設(shè)備制造商。

但在行業(yè)人士看來，全球電信設(shè)備業(yè)已是個沒有“錢途”的行業(yè)。在這10年中，全球電信設(shè)備業(yè)規(guī)模始終維持在1300億美金上下，具體到華為，過去10年的增長，并非來自市場的增量，而是行業(yè)殘酷的淘汰賽下的此消彼長。

華為已然意識到運營商市場的天花板。這個B2B的優(yōu)等生，從運營商一枝獨秀，轉(zhuǎn)為運營商、企業(yè)網(wǎng)和消費者市場三路并進，并學(xué)習(xí)如何向B2C轉(zhuǎn)型。

“我們的手機在進步，但是我們的好處總是表達不出來。”華為高級副總裁余承東坦言，品牌和渠道是華為終端的兩大軟肋。

在馮映奪看來，雖然華為已經(jīng)成為一流的電信設(shè)備供應(yīng)商，但在企業(yè)網(wǎng)和終端領(lǐng)域，華為仍然在追趕其他企業(yè)。

對于華為在終端上的發(fā)力，吳春波解讀是聚焦管道前提下實現(xiàn)垂直一體化的戰(zhàn)略布局。無論哪一個企業(yè)，若能實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的一體化，那都是極具競爭力和攻擊力的。但是，放眼全球通信行業(yè)，真正做到垂直一體化的企業(yè)鳳毛麟角。

“只有微軟和蘋果做到了，三星在軟件操作系統(tǒng)上還是依賴安卓。”《華為的世界》一書作者冀勇慶認為，在硬件和軟件上，華為還缺乏關(guān)鍵的要素，這是未來實現(xiàn)垂直一體化必須攻克的。

毫無疑問，帶著電信設(shè)備商基因，轉(zhuǎn)向消費者服務(wù)提供商，華為將面臨一系列碰撞與磨合：如何面向終端消費者，進行品牌與渠道建設(shè)？如何從低調(diào)保守的企業(yè)對外宣傳，向鮮明開放的企業(yè)品牌形象過度？如何調(diào)和華為講求團隊合作的東方式價值觀與個體創(chuàng)新之間天然難以磨合的沖突？

請給華為時間。