淺談船舶科研院所知識型員工績效考核優化

摘 要：通過對船舶科研院所知識型員工目前績效考核存在問題的分析，提出了考核應該由傳統考核向績效管理模式轉變，合理區分知識型員工的價值差異，考核內容與單位戰略目標相結合，個人績效考核與團體績效考核相協調等四個方向進行優化。強調在建立關鍵性績效指標體系、考核溝通全過程、明確界定個人績效測評維度以及實施考核與激勵的有機結合等方面，重點對知識型員工進行考核優化。

關鍵詞：科研院所；知識型員工；考核；優化

知識型員工的概念于1959年首次由彼得·德魯克[1]提出，他將知識型員工定義為“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人。”在船舶科研院所中，員工主要都是從事船舶設計專業技術性工作的群體，知識型員工所占的比重越來越大，加強和優化對其績效考核，成為科研院所面臨的關鍵任務。

1 傳統績效考核存在的問題

1.1 考核形式相對落后，缺乏科學績效管理思想

傳統績效考核主要是上級對下級進行主觀的考評，這容易存在個人偏見，即基于被考評者個人的特征，因考評者個人主觀的偏見或者偏好的不同所帶來的評價偏差。[2]同時，這種考評方式帶來的后果直接影響到考核質量。例如：考核結果存在“寬厚誤差”，

評定結果呈負偏態分布，也就是大多數員工被評為優良，或者出現了“集中趨勢”的評定結果，存在“好人不好，強人不強，弱人不弱”的等現象。究其原因：大部分上級為了緩和關系、避免沖突和對抗，存在認為若考評過于嚴格和精確，不利于激勵員工等，在打分過程中寬松評分，這樣的考評結果造成了績效管理的扭曲。

其次，傳統院所考核方式較為單一，考核流于形式，考核結果由員工上級部門進行評定，人力資源部直接歸檔，員工本人是看不到考核結果的。傳統考核沒有注意向考核對象反饋考核意見，沒有充分有效地利用和轉化考核結果。知識型員工具有較高素質、學習能力較強的特點，考評者給考核對象知道哪些方面需要發揚，哪些方面需要改進，這才能夠讓考核充分發揮作用。

1.2 沒有充分考慮員工價值的差異

知識型員工擁有較高的人力資本，設計工作具有很強的創造性，所以要更加強調本身的價值，并關注員工之間的公平。科研院所一般采取的績效考核指標都是針對員工的工作行為、工作成果和工作態度進行設置，而沒有考慮到知識型員工的特點，這就導致了績效考核指標設置不全面，缺乏科學性，績效指標設計過于單一，使考核評價缺乏客觀性，達不到激勵知識型員工的目的。根據馬斯洛需求層次理論，知識型員工從事知識性工作，通常追求較高的需求層次，這樣的考核不利于知識型員工追求自我價值的實現。

1.3 忽視個體與團隊績效協調性

知識型員工常常須通過團隊來取得成果，然而目前船舶科研院所基本上是沿用了以部門為單位、以個體為對象的考核思路。這種考核思路與項目團隊工作方式存在著明顯的沖突，主要表現在以下兩個方面：

（1）項目團隊的成員來自不同的部門，某一位成員可能同時是幾個不同項目團隊的成員，或是參與了幾個不同項目團隊的工作，對員工工作最熟悉的人其實是各個項目團隊的負責人，而不是原來的部門領導。

（2）因為項目團隊成員的工作目標是一致的，如果只注重對項目團隊中的個體進行考核，勢必會誤導員工以自己本身的績效為導向，而忽視項目團隊的整體績效，這樣不利于項目團隊工作目標的實現。

1.4 員工考核與單位組織戰略目標不能緊密相連

績效考核只有與院所戰略導向保持一致，才能成為推動組織成長的引擎。單位不僅需確立正確有效的戰略，還要保證戰略能得到貫徹落實。[3]而目前科研院所員工的績效考核通常與單位的戰略目標不能緊密相連，其表現為：

（1）側重個體考核，缺乏整體績效衡量。側重于單個部門的考核，割裂了部門之間的聯系和協作。

（2）考核指標多來源于財務，在時間上略為滯后，損害單位長期發展潛力。

（3）注重院所內部的考核，而不重視員工與外部利益相關者的關系。

2 績效考核優化思路

2.1 實施由傳統考核向符合員工特點的績效管理模式轉變

只有樹立“以人為本”的管理觀念，把人作為最重要的資源，根據院所知識型員工與普通員工相比，具有極其鮮明的個性特點，單位應該充分考慮他們對知識、個體價值實現與事業成長不懈追求的需要，并讓每一位員工都有完成單位目標的使命感、迫切感和光榮感，從而最大地調動和發揮知識型員工的積極性、主動性和創造性，提高工作效率，增加工作績效，為單位的發展目標做出最大的貢獻。然而，院所實行考核時除了在員工實現單位目標的過程中，還要努力將考核作為一個管理系統來認識。系統是長效的、動態的，考核是考核管理的一個核心過程，要建立科學的考核管理模式，同時與考核測評、反饋與員工培訓甚至人力資源開發緊密聯系起來。

2. 2 合理區分員工個體價值差異

知識型員工的工作過程復雜， 且工作具有很大的不確定性， 如果僅僅以成果指標、定量指標進行考核， 一方面不利于全面考量員工的工作， 另一方面會使員工難以對自己的工作過程有一個正確的評價。同時，定性指標可能在某種程度上具有一定的主觀性， 而且試圖將所有工作內容量化，不可能也沒有必要。針對院所知識型員工，應建立定性指標、過程指標相結合進行考核，這樣才可以全面評價員工的績效。

2.3 促進績效考核與單位戰略目標有機結合

領導對院所內外環境進行分析，制定院所發展戰略、目標，進而形成各部門目標、項目團隊以及個人目標。當個人目標與單位的戰略目標相一致時，員工個人通過自身能力努力，積極提高效率，增加工作績效地實現自我目標的同時，也在積極地完成部門目標，從而促進單位戰略目標的完成。合理的績效考核能夠激勵員工，同時通過考核結果，讓人力資源部門為員工職業能力的不足提供適合的培訓，讓員工工作能力得到不斷提升與發展。績效考核與院所的戰略目標有機結合，讓績效管理過程得到良好的循環。績效管理實施過程見圖1。

2.4 注重個人與團體績效考核的相互協調

知識型員工團隊績效與個體績效相互協調，具體可分以下幾種情況并可以采取以下考核方法：

（1）確定團隊整體績效。根據團隊性質不同，采用不同的方法，對同一類團隊完成的成果進行評定；

（2）考核團隊整體績效。主要從團隊項目完成的時間、成本、效果、難易程度等方面進行。

（3）個體績效的考核。對于團隊成員，其個體績效可采用項目領導、項目同事、自我考核相結合的方法，根據成員在該項目中所起的作用和工作表現，給予相應的考核打分。

3 績效考核優化重點

3.1 建立合理的關鍵性績效指標體系

根據科研院所知識型員工的特點，工作成果難以量化，不能單純地以工作成果作為考核內容，訂立合理、關鍵績效指標，是績效考核的前提。將院所的戰略目標，分解成層層各種考核關鍵指標，如圖2所示，從而實現對院所知識型員工由結果考核轉為有效的行為考核。

3.2 注重考核過程全溝通

（1） 事前溝通：根據單位的實際情況，制定年度戰略時做好充分的溝通工作，讓員工不僅對目標十分清楚和理解，也會為目標的實現做出自己的努力。

（2）事中溝通：實現目標過程中，上級領導需要及時、經常了解員工實現目標的進度、情況，在工作中存在什么問題或需要什么協助，并提供相關的指導或培訓。

（3）事后溝通：在評定績效考核結果后，領導需與員工進行一次正式的溝通，并指出問題和不足，使個人績效、部門績效及單位整體績效能得到不斷提升和持續改進。同時，如果員工對評定結果有異議，需要聽取員工的申訴。

3.3 清晰界定個人績效測評維度

當知識型員工完成項目任務時，工作成果通常以團隊合作的結果形式所顯示，但在團隊里，項目團隊成員的貢獻卻不一樣，為了獎勵那些為項目做出杰出貢獻的個人，避免“搭便車”現象，需要清楚界定項目成員個人的工作范圍、工作績效。測評時，可采用表1所示角色-業績矩陣進行計算。橫軸是團隊各項績效維度，縱軸是團隊成員，橫縱軸交叉點即是項目成員為了支持項目團隊業績而創造的個人業績。從表1可見，項目成員不一定只參與一個項目，也可以同時參與不同項目，因此，只有清晰界定個人的項目績效維度，才可以充分體現員工在參與項目時的工作績效。[4]

3.4 實施考核與激勵有機結合

3.4.1 利用考核結果進行激勵

按照需求層次理論，院所知識型員工激勵，既要運用物質激勵手段，更要考慮到滿足知識型員工對獲取尊重、成就感和自我發展的需要。目前，在有限的物質獎勵范圍內盡量做到公平、公正和公開的同時，注重增加“隱性薪酬”，即給績效考核結果優秀的知識型員工，提供不能以量化的貨幣形式的表現獎勵措施。如為完成工作提供各種優越的便利措施，外出培訓的機會，提高個人名望的機會（宣傳報道等），以及特殊情況下的個人表彰等。

3.4.2 綜合運用評估結果

（1）用于招聘和選擇員工

根據考核評估結果的分析，可以確認采取哪一種考核指標和標準在招聘和選拔員工時使用，以提高績效的預測程度，提高招聘的質量并降低成本。

（2） 用于薪酬的分配和調整

為了增強薪酬的激勵作用，根據科研院所知識型員工的特點，薪酬體系中有一部分是“績效工資”，這有別于傳統以論資排輩而定的“崗位工資”。“績效工資”是根據員工月度工作量不同，由部門領導或團隊、項目經理從工作難度、工作進度、完成質量、完成結果等考核指標進行考核，以考（下轉第頁）（上接第頁）核結果形成個人績效工資。這打破了籠統平均主義的薪酬模式，將薪酬與績效考核結果緊密掛鉤，使薪酬分配更趨公平、合理。

（3） 用于員工培訓和發展的績效改進

通過考核結果，部門領導、人力資源部門能夠及時掌握員工的不足，結合知識型員工自身特點和針對員工技能缺失的共性，為員工提供相應的培訓機會，不僅有利于把握知識和技術能力，更是提高其自身能力，為提高技術創新能力、實現企業戰略目標提供幫助。

（4） 用于崗位變動

如果員工在某方面的績效考核結果不夠好，人力資源部門可以根據崗位說明書考慮是否存在“人崗不匹配”的現象，可以通過職位調動，讓員工與崗位盡量處于匹配狀態。相反，如果某個員工在某方面表現十分突出，就可以考慮讓他在這方面工作增加更多的責任。

4 結語

績效考核是人力資源管理體系的重中之重，績效考核的成功與否直接影響到整個績效管理過程的有效性。根據船舶科研院所知識型員工具有專業特長、較高的個人素質、追求自我價值的實現等特點，績效考核時必須針對其工作的特性，改變過去“以部門為單位，以個體為對象”的傳統考核思路，采取部門考核與團隊考核相結合，注重將考核內容設計能夠與單位戰略目標一致，將單位目標層層分解進行考核，并在考核全過程與員工做好溝通、反饋工作，優化績效考核，從而促進單位戰略目標的實現。

參考文獻：

[1] 劉勝春， 我國高科技企業人力資源管理的特點及對策， 經濟管理.2005

[2] 寶利嘉， 如何評估和考核員工績效， 中國經濟出版社， 2008

[3] 張春霞， KPI與團隊績效測評， 上海商業， 2005

[4] 畢曉亮， 企業知識型員工績效考核模式研究， 天津大學， 2007