淺析設計院EPC總承包項目分包合同管理

摘 要:從設計院EPC總承包項目特性出發，分析論述了設計院EPC總承包項目分包合同管理流程中各階段的關注重點，為分包合同管理提供一些思路和方法。

關鍵詞:設計院 EPC總承包 分包合同

中圖分類號:TU722文獻標識碼:A文章編號:1672-3791(2012)06(c)-0164-01

近年，為適應市場機制的發展，工程總承包，尤其是依托設計的EPC工程總承包模式，因其充分發揮設計主導作用，在設計、采購、施工進度上合理交叉，既有利于縮短工期，又能有效的對項目全過程的質量、費用和進度進行綜合控制，成為工程總承包的主要模式。

EPC總承包項目成為設計院新的發展方向，但由于設計院自身特點，當一個EPC總承包項目確定后，設計院除了通過優化設計來降低工程造價外，其余的如土建施工、設備建造及安裝都需要委托給專業的施工單位和設備制造廠家，這些都形成了設計院與各施工單及廠家的合同關系，因此分包合同管理是設計院EPC總承包項目的一大重點，管理流程大致如下。

編制分標計劃—招標—開標、簽訂合同—執行合同。

做好EPC總承包項目分包合同管理可從以下幾方面著手。

1 編制合適的分標計劃

根據項目工作內容及項目類型，編制恰當的分標計劃，太細，單個分包合同工作量較小，單價勢必上升，費用較高，接口管理工作量也較大;太粗，施工單位較少，但受某個施工單位的影響較大。分標計劃的編制可以從管理難度、施工企業施工能力、工程工作面、業主指定分包及專業分包的情況等方面考慮，設計院EPC，還需從培養自身施工能力上考慮。

2 分包商的選擇

分包商的選擇是設計院EPC總承包重要一步，決定著項目質量、投資及進度，所以在滿足經濟效益的同時，也要考察分包單位的實力，不僅是資質，更重要的是施工隊的實力，做到真正的強強聯手。

2.1 加強設計管理

作為分包的基礎，設計是EPC項目合同的重要組成部分和關鍵階段之一，是項目成本核算及分包結算的依據，設計不僅要考慮實現業主的建設目標，還要考慮項目的實施，要對業主提供方案和思路進行深化和優化，在實現業主建設功能的同時獲取合理的利潤。需要發揮設計院的優勢，對每個細節考慮周全，以免對總承包的現場施工造成損失，做到“絕不把設計問題留給現場”。

2.2 選擇合適的合同類型

除選擇招標形式，還需嚴格招標文件的審查，選擇合適的合同類型，合同類型決定合同管理的難易，也決定著項目管理成本的高低。選擇合同類型可以從項目的復雜程度、項目的設計深度、項目的工期、施工技術的先進程度、施工進度的緊迫程度等方面進行考慮。

通行的合同類型有總價包干、固定綜合單價、成本加酬金三種方式，需根據工程特征選擇，其中成本加酬金的方式是按照工程的實際成本再加上一定的酬金進行計算，采用這種合同，承包商不承擔任何價格變化或工程量變化的風險，這些風險主要由發包人承擔，對發包人的投資控制很不利，從利潤及風險共擔角度，設計院EPC總承包項目分包一般不采用此種合同。

2.2.1 固定綜合單價合同

固定綜合單價合同允許隨工程量變化而調整工程總價，若采用單價合同，設計院需要安排專門力量來核實已經完成的工程量，需要在施工過程中花費不少精力，協調工作量大，對投資控制也不利。

2.2.2 總價包干合同

總價合同又分固定總價合同和變動總價合同兩種。

固定總價合同由承包商承擔了全部的工作量和價格的風險。對發包人而言，在合同簽訂時就可以基本確定項目的分包合同額，對投資控制有利;在雙方都無法預測的風險條件下和可能有工程變更的情況下，承包商承擔了較大的風險，發包人的風險較小。

變動總價合同在合同執行過程中，由于通貨膨脹等原因而使所使用的工、料成本增加時，及設計變更、工程量變化和其他工程條件變化所引起的費用變化，可以按照合同約定對合同總價進行相應的調整。設計變更、工程量變化，設計院可以通過自身的優勢，深化設計等加以避免，但通貨膨脹等不可預見因素的風險由發包人承擔，不利于其進行投資控制，突破投資的風險就增大了。

設計院EPC與業主的合同往往是總價合同，需要考慮風險轉移，總承包項目分包合同類型以總價合同最佳，容易控制投資。但需要詳細、周密的設計作為基礎，否則合同執行過程中變更調整將非常困難，投資控制也變得被動。

3 分包合同的執行

分包合同的執行依據雙方簽訂的合同條款，但有時完全按合同條款執行會影響項目進展，需要權衡，要未雨綢繆，做好風險控制。

3.1 對分包方的約束控制

在分包合同執行過程中，合同條款是主要依據，但分包單位往往因價格、外界或本身原因致使工期上會有拖延，就需通過規劃項目運作程序文件、規范工作流程，明確責任考核機制等來進行制約，其中考核要相對合理，不要過于苛刻，否則起不到作用。最主要是要加強溝通、協調，并用文字來落實協調的結果，采用各種方式，增進了解、互相體諒。共同樹立“以項目為中心”的總體大盤子的思想，完成項目總體目標。

3.2 工程款支付

制定了相關的按進度支付的條款，但由于分包單位的資金運作及使用情況，會使資金有缺口，為保證合同繼續履行，還有政策要求(如農民工工資的政策等)，需要調整支付比例及進度，可以增加新的約束條件。

3.3 索賠、反索賠和違約

在國際工程中一般施工索賠額都要達到合同價款的10%～15%，個別情況甚至更多。隨著市場經濟日趨成熟與完善，理性的索賠與反索賠成為合同管理的一大重點。設計院EPC總承包分包合同涉及到的索賠主要有工期索賠和費用索賠。需認真分析索賠可能發生的原因，有針對性的采取預防措施。

(1)工程設計方面引起的索賠:設計院EPC，設計是優勢所在，通過深化設計盡可能避免因設計不當造成的索賠。

(2)合同簽訂不嚴密引起的索賠:合同是約束雙方經濟行為的準繩，合同簽約前應反復斟酌合同條款，注重合同文件文字的嚴密性，以防止在實施合同過程中因文字漏洞而造成索賠機會。

(3)意外風險和不可預見因素等條件的變化引起的索賠:對固定總價合同規避了由于物價上漲可能引起的索賠。

(4)其他分包方合同履行不順利引起的索賠。

工作中加強主動控制，減少工程索賠，若一旦發生索賠，應加強溝通，積極處理，以合同為依據，做到有理有據、分清責任，嚴格審核費用，及時地處理。

隨著EPC工程總承包成市場及法制的成熟，分包合同管理亦將理性化、規范化。