強化全面預算管理 提升礦井經營水平

摘 要:全面預算管理是企業經營管理的基礎手段，能夠有效避免經營風險，提高內在經營質量。近年來，濟寧二號煤礦通過深化全面預算管理，走出了一條降本升效、提質降耗發展之路。

關鍵詞:管理體系 預算管理 礦井經營

中圖分類號:F275文獻標識碼:A文章編號:1672-3791(2012)06(c)-0166-01

濟寧二號煤礦由于地質條件復雜，煤層薄、斷層多，加之為前進式開采，固定資產投入相對較大。自投產以來，生產成本一直相對居高不下。為從根本上扭轉這一局面，實現降本增效，走出一條科學發展之路。近年來，濟寧二號煤礦認真貫徹兗礦集團公司關于深化全面預算管理的實施意見，以建設節約型礦井為目標，以推進“四大活動”為載體，以ERP系統和RCM內部核算系統為運行平臺，實現了成本費用實時監控與預警控制，各項經濟指標均在公司下達的考核指標之內，礦井可持續發展能力和經營管理水平不斷增強。

1 健全管理制度，不斷增強全面預算管理體系成效

在鞏固多年經營成果的基礎上，進一步創新思維，提升境界，深化全面預算管理理念、管理方式、管理制度創新，加快推進管理信息化建設。以全員、全方位、全過程預算管理為手段，積極完善事前統籌安排、事中溝通協調、事后總結提高的經營管理制度，明確指導思想，落實工作目標，制定了嚴格的生產任務計劃和可控成本費用指標管理措施，將責任落實到礦領導、分管副總、單位負責人、主管單位、責任單位，并通過分級歸口和指標分解，最終將指標落實到班組和個人，形成了一整套全面預算管理的預算責任網絡和目標責任體系。完善了以礦黨政領導任組長，分管領導和主要職能科室及單位負責人為成員的管理領導小組，負責制定預算編制的基本目標、要求和原則，審議、平衡預算草案，組織下達預算方案，協調解決預算編制和執行中的問題，督促完成預算目標。進一步明確企業經營的最終目標就是降低成本、實現經濟效益最大化理念，明確加強成本控制對礦井健康持續發展和提高自身收入的重要意義，使每名職工都牢固樹立“降成本增工資”的觀念，促進全面預算管理扎實推進。

2 分解細化指標，扎實推進全面預算管理工作

牢固樹立“關口前移、過程控制、實時預警、事后考核”的全面預算管理理念，認真做好預算編制工作，確保整個預算管理工作順利完成。

一是科學制定預算指標。以礦井生產接續計劃為基礎，以公司下達的經營指標為導向，專門組織職能科室人員進行深入調查研究和封閉測算，確立年度經濟奮斗目標，科學制定了各項預算指標與管理措施，依托以《經濟政策》為中心，以工作預案制度、物資管理制度、循環經濟制度、費用控制制度、責任落實制度、經濟活動分析制度、基層單位旬報、月析、季考核制度、實時成本預警控制運行機制、經濟運行反饋機制、考核標準及辦法為支撐的“一策九法”經營制度體系，形成較為完善的礦井預算管理模式，提升了礦井管理水平、工作質量和經濟效益。

二是合理進行預算分類與分工。根據生產經營實際情況，將預算劃分為生產預算、成本預算與財務預算三大類，全方位、全時空涵蓋涉及礦井生產經營的全部過程。嚴格落實預算項目分工，合理劃分到各預算管理職能部門，建立主要領導負責制度，上至礦領導，下至班組、個人，做到“人人身上有預算、人人都來管預算”，真正實現預算控制“橫到邊、縱到底”。

三是強化預算編制與審批。按照“上下結合、分級編制、逐級匯總”的預算編制程序進行預算的編制。確立以生產計劃和成本控制相結合為預算編制的起點，礦屬各單位每月末根據下月的生產計劃和經營情況按各預算項目進行基層預算編制，上報至相關預算管理職能部門審批;各預算管理職能部門根據基層預算匯總后報全面預算辦公室進行審批;全面預算辦公室匯總全礦預算并上報礦預算管理領導小組，經礦領導小組同意后，確定為最終預算，月末將預算上報公司并及時錄入RCM系統中進行控制。同時，從分段考核、控制的角度出發，編制滾動預算，以月度保季度，以季度保全年。

3 注重管理過程，積極提高預算執行控制力度

一是優化系統控制。與上海交大聯合開發了RCM內部核算系統，RCM系統以財務核算模式為基礎，與ERP會計系統相吻合，建立起了“以資金控制為核心，以主動控制為重點，以分層控制為基本手段，以定量化為基本依據”的控制模式，搭建起了全方位、全過程的預算控制三級核算體系。在預算執行過程中，組織專門人員及時檢查、追蹤管理預算的執行情況，并形成分析報告。在RCM系統中每日錄入原煤產量、商品煤產量等生產完成情況和實時發生的成本費用等數據，通過數據匯總，形成可視化圖形，任一時點的經營指標完成情況都能隨時展示，實現成本費用實時監控，變事后控制為事前、事中控制，使預算控制滲透到各個區隊、班組和個人，確保不留盲點死角。

二是強化預算控制。嚴格執行基層單位“旬報告、月分析、季考核”制度，建立健全各類臺帳，定期召開經濟平衡分析會，結合RCM運行情況對預算執行情況進行分析總結，對出現的問題及時采取措施認真加以解決。深化全面預算管理，完善成本分析例會制度，強化干部跟班聯掛、材料交接、班后總結和計資透明四項措施。實行成本費用全面預算控制制度，針對可控成本費用設置了預算控制功能，并形成了年度預算與月度預算相結合的模式。開發了預算預警程序，當單項成本費用達到預算的80％時，系統將自動預警提示，超出預算費用則無法入賬。

三是抓好內控建設。在業務處理過程中融入相互牽制、相互制約的理念，對RCM系統中對每項業務操作都制定了詳細的流程，對每一位系統操作員的權限都進行合理的劃分，要求所有業務都要留有痕跡，嚴格禁止個人單獨處理所有業務流程。設定授權批準制度，單項工程和五萬元以上的單項材料由主要行政領導在系統中直接審批。在RCM系統中設立內部控制體系，保障系統數據的真實性，杜絕不規范的業務行為，從而實現了各項可控成本費用均比預算指標有大幅度降低。

四是嚴格獎懲考核。加強對全面預算管理建設工作和全面預算指標完成情況的考核力度，將分解后的指標根據性質落實到單位和個人，采取基層單位負責人、專職預算員和車間班組(職工)崗位的薪酬與預算指標掛鉤進行獎懲的考核評比辦法，通過分級歸口和指標分解，細化目標，明確責任，實行連帶節獎超罰，做到適時考評、及時獎懲。

通過全面預算管理，在全礦形成了人人有指標，人人落實指標的強大群體合力。僅2011年，商品煤成本比考核指標降低3.58元/噸;材料費比預算降低2181萬元、降幅達到13%;電費比預算降低243萬元，降幅達到6%;綜機租賃費比指標降低564萬元，降幅達到7%;可控管理費比預算降低283萬元、降幅達到16%。