企業加速營運資本周轉的探討

天津財經大學研究生院 周洋

1 營運資本理論概述

營運資本是指公司在短期資產方面的投資，主要包括貨幣資金、短期投資、應收賬款、存貨等占用的資金。我們日常經濟管理當中所指的營運資金主要是指凈營運資本，是流動性比較強的經營性資產與流動性負債的差額，可用來衡量企業避免發生流動性問題的程度。

會計上的營運資金一般指的是狹義的營運資金，為可用來償還債務的流動資產減去支付義務的流動負債的差額。假如流動資產與流動負債相等，則占用在流動資產上的資金全部由流動負債融資；假若流動負債小于流動資產，則與此相對應的凈流動資產要以長期資本中的一定份額為其資金來源。如果流動負債大于流動資產，表明企業長期資本中所占用的資金有一部分是由流動負債提供的，企業此時流動性較差面臨著流動性風險。會計上不過分強調流動資產與流動負債的關系，而只是用它們的差額來反映一個企業的償債能力，這就會對營運資本的認識產生一定的局限性。財務管理人員不應單單只注意到營運資本的絕對規模，還要注重兩者之間的相對規模即比率問題，通過對比率的分析可以更好地幫助管理層決定本企業的短期籌資決策。

2 影響營運資本周轉的因素分析

2.1 存貨周期

存貨周轉天數表示企業從購進存貨、加工直至銷售周轉一次所需要的天數，用以反映企業存貨周轉的速度。其計算公式如下：

存貨周轉期=平均存貨*365天／銷售收入

通常存貨周轉分析指標是反映企業營運能力的指標，用來評價企業的存貨管理水平，還可用來衡量企業存貨的變現能力。如果存貨暢銷對路，變現能力強，則單位年度內存貨周轉次數多，周轉天數少；反之，如果存貨長期積壓在庫，無法變現，則存貨周轉次數少，周轉天數長。

2.2 應收賬款周期

應收賬款周期是指企業從銷售商品提供勞務取得應收賬款權利的那一時點開始到收回款項、轉換為現金這一過程所需要的時間。為了在激烈的市場上保有適當的銷售份額，提高銷售收入，因此大多數企業往往設置了自己的商業信用政策，通過采取賒銷的方式提高自己的銷售規模，但是如此一來企業的應收賬款數額會不可避免的上升，如果大量的應收賬款如果不能盡快回收，企業將面臨資金鏈斷裂的風險，影響正常的經營活動，因此加快應收賬款的回收對企業來說至關重要。在相同行業內，應收賬款周轉天數越短的公司，營運資本周轉能力強，通常有較強的競爭力。

其計算公式如下：應收賬款周轉天數 =平均應收賬款×365天／銷售收入

2.3 應付賬款周期

應付款項平均付款期是指公司某一特定期間每需支付一筆付款平均所需的間隔時間。其計算公式為：

應付款項平均付款期=平均應付賬款*365天／銷售收入

應付款項平均付款期，反映了公司購買物資時接受商業信用的程度。一般來說，應付款項平均付款期越長，公司占用其他公司資金的時間越長，公司對商業信用的依賴程度越大。

2.4 現金周期

上述三項指標僅僅從單方面說明了影響營運資本周轉的因素，在對企業的營運資本進行財務分析時，我們往往運用綜合的指標來度量企業的營運資金狀況，即為現金周期。

現金周期反映了企業從原材料的投入直至產品的完工并最終銷售回款得到現金這一過程所經歷的時間，是對上述三項指標的加總概述。用公式表示為：

現金周期=存貨周期+應收賬款周期-應付賬款周期

3 加速營運資金周轉的成功實例

3.1 海爾：成功實施“零存貨”管理

零存貨管理是指物料在采購、生產、銷售等經營環節中，均處于周轉的狀態，不以倉儲的形式存在?！傲銕齑妗钡奶攸c是隨需供應，在保障企業物資供應的同時 ,使企業在人力、資金等方面得到節約。零庫存策略大大降低了材料在不同部門之間的供應時間，由于企業日?；緵]有庫存，因此使企業面臨的存貨降價風險、市場需求變化面臨的存貨滯銷風險大大降低。

海爾“零存貨”管理模式是以市場鏈為紐帶，以訂單信息流為中心，帶動物流、資金流同時運動，海爾總部設在青島，但在全國各大城市以及美國、歐洲等地區都設立有分部，通過整合全球供應鏈資源和用戶資源，逐步向“零庫存、零營運資本和(與客戶)零距離”的終極目標邁進。海爾通過物流改革構筑起了自己的核心競爭力，實現了“一流三網”的模式，其中“一流” 是訂單信息流；“三網” 分別是全球供應鏈資源網絡、全球配送資源網絡、計算機信息網絡?！叭W”同步流動，為訂單信息流的增值提供支持。在海爾，倉庫是一條流動的河而不是單獨儲存物資的水庫，河中流動的是按單采購來生產必需的物資，也就是按訂單來進行采購、制造等活動，全球供應鏈資源網的整合，使海爾獲得了快速滿足用戶需求的能力。海爾為實現“以時間消滅空間” 的物流管理目的，從最基本的物流容器單元化、標準化、通用化入手然后逐步深入到車間工位的送料管理系統、日清管理系統等，通過這一系列的措施海爾加快了庫存現金的周轉速度。

海爾公司從2007～2011年的現金周期計算如表1所示。

表1 單位：百萬元

表1顯示，海爾的現金周期從2007年到2008年有小幅度的延長，但從2008年開始，隨著存貨周期的不斷減少現金周期也開始逐漸縮短，說明了零存貨管理對企業現金周期的影響是顯著的，這樣也提高了企業的營運資金的利用效率，加快了營運資金的周轉。

然而零庫存管理的實現也存在著一定的限制。首先，零庫存對市場環境的要求比較苛刻，企業必須具有穩定的市場需求才具備實施零庫存的可能性，由于零庫存戰略是以銷售訂單決定后續各個工序所需的生產資料，如果市場需求波動較大且難以預料，企業無法確定未來的銷售量，后續各個工序如何安排生產資料也就無從談起。其次，零庫存管理對處在供應鏈上的各個供應商也有著特殊的要求，供應商的距離不能離企業太過遙遠，否則供應商將無法快速、及時的將企業生產所必須的物資運達企業，另外這樣也不利于供應商與企業之間的信息交流與溝通。最后，如果所有供應鏈成員都實現零庫存，庫存成本固然減少，但某個供應鏈環節一旦出現斷裂，那就會殃及整條供應鏈。

3.2 聯想集團：ERP的成功應用

ERP(Enterprise Resource Planning)，即企業資源管理計劃，ERP系統將企業內部各部門連接成為一個整體，各部門一定時期發生的所有經濟業務同時被反應在該系統之內，管理層通過該系統可以對企業所有經濟資源的來龍去脈進行監督和調控，從總體上對企業的人、財、物進行合理安排。

ERP系統的出現使資金流與物流同步運動成為了可能。在傳統的會計核算當中，由于各部門之間信息溝通的不暢，以及信息在各部門之間的傳遞需要一定的時間，由此造成了資金流往往滯后于物流。ERP的運用使各部門之間的業務信息可以資源共享，與存貨相關的各種業務活動可以以單據的形式在企業不同模塊之間進行流轉和及時的傳遞，以此保證了企業物流與資金流的同步運動，使財務管理人員能夠適時監控企業的運營狀況。

聯想的ERP建設是目前為止國內ERP建設中最為復雜的項目，其中包括了聯想的財務、庫存、銷售管理以及INTERNET解決方案(即電子商務)等多個方面多個環節。聯想的ERP將位于聯想供應鏈上的各個企業的資源進行整合，其中包括自身所擁有的資源、供應商所能提供的外部資源、客戶的需求等，這些資源為聯想提供了該行業的詳細信息，通過ERP所提供的信息使聯想對整個行業有一個深刻的了解，提高了聯想適應市場環境變化的能力，同時也使聯想應對突發狀況的能力得到了進一步的加強。ERP最顯著的功效在于大大提升了信息在不同部門之間的周轉，加速了物流，資金流的運轉。以LCS商務部門為例, 通過ERP系統,平均打款時間由11.7天減少到10.4天,訂單周期由75小時減少到58小時，這樣就有效的加快了營運資本的周轉。 聯想集團在2007～2011年的現金周期計算如表2所示。

表2 單位：百萬美元

表2顯示，聯想集團的現金周期從2007年至2010年均保持著負數，只有2011年是正數但數值也很小只有0.23，從總體情況來看，聯想集團的現金周期在2009年進一步減少至至-27.71天，表示營運資金實際上占用的是供應商的資金。不同于海爾集團的電器行業，在IT行業中能做到這樣的水平，在一定程度上不得不說是歸功于實施的ERP項目。

4 加速營運資金周轉應注意的問題

各行各業都面臨著不同的市場環境，同行業的公司也都處于不同的狀況當中，管理者應該根據具體的情況制定合適的決策。前文所舉例當中，海爾、聯想這兩個企業均處于不同的內部和外部環境，因此選擇不一樣的策略來加速營運資本的周轉，上述企業分別采取零存貨、ERP管理系統，最終各自都實現了營運資本快速周轉的目標，取得了良好的收益。

總的來說，公司為了加快營運資本的周轉速度，提高流動資產的質量，必須注意實行嚴格的“三控政策”，即在采購環節嚴格控制應付款，在銷售環節嚴格控制應收款，在生產環節嚴格控制多余的或不必要的存貨。因此企業在面臨加速營運資本周轉問題時，應首當其沖的把主要精力投放在存貨、應收賬款、應付賬款的管理上。

4.1 我們應該強化企業的經營，利用好貨幣資金

現如今一些職業經理人為了追逐自身利益盲目的追求產值的擴大而忽視了企業的銷售，致使企業大量資金投資與產成品的生產上，盲目購進原材料，不但造成了原材料的積壓，同時生產出來的產成品積壓在倉庫而無法及時變現，致使企業資金成本和倉儲成本急劇上升。一方面我們要合理安排企業的生產和銷售，將資金合理分配于企業的各個部門，在注重生產的同時要積極拓寬銷售渠道，投資于存貨上的資金要及時變現，從而加速企業營運資本的周轉。另一方面，流動負債也是我們應該重視的一個管理環節，商業信用和短期借款是很好的低成本的融資渠道，不僅可以解決企業資金流短缺的問題，而且有助于促使企業養成良好的賬務管理習慣，最大限度地規避風險。

4.2 應收賬款管理

努力實行“現款現貨”銷售，對存在應收賬款的客戶，制定良好的信用政策，縮短應收賬款周轉期。應從以下三個方面考慮制定本公司的信用標準：首先，充分了解同行業競爭對手的情況。同業競爭對手采用的用標準是公司制定信用標準的必要參考系；其次，考慮公司所能承受違約風險的能力。如果公司具有較強的違約風險承受能力，就應設定較低的信用標準來提高公司的市場競爭力，多爭取客戶，廣開銷售渠道；反之，則只能選擇較為嚴格的信用標準，以盡可能地降低違約風險程度。最后，要認真分析和掌握客戶的資信程度，同時企業還要及時地掌握客戶的回款、銷售和發票信息。

4.3 存貨管理

公司在確定存貨占用資金數額的基礎上，編制存貨資金計劃，以便合理配置存貨資金的占用數量，節約使用公司的存貨資本。強化對材料存儲和產品生產的治理，簡化信息溝通的環節，以提高信息交流的效率，充分發揮好物流管理的作用，改變其方式方法，使得存貨倉儲成本最小化，盡量實現產銷一體化，即所謂的“零存貨”管理。要想真正的實現零庫存管理，一切問題的關鍵在于信息傳遞的效率，企業一旦獲得訂單，就必須準確無誤的以最快的速度傳遞到生產線上以利于車間按部就班地進行訂單生產，產品完工后要及時協調銷售部門進行物流配送，并以最快的速度送達客戶手中，這一系列的流程都要求企業各部門高度的協調統一。

5 結語

總之，營運資金在企業日常經營活動中發揮著巨大的作用，對企業經營目標的實現會產生巨大的影響，在競爭只會越來越激烈的環境下，企業要生存和發展，只有不斷探討和開拓新的管理思路，切實加強營運資金的管理，將資金合理分配在流動資產和流動負債上才能使支撐企業發展的動力和資源永不枯竭。

[1]徐金清.提高企業資金周轉速度的思考[J].經濟師,2009(2).

[2]林香山.企業營運資本管理策略淺析[J].中國商界,2010(4).

[3]海爾集團2007～2011年度資產負債表、利潤表.上海證券交易所網(www.sse.com.cn),2012-1-14.

[4]聯想集團2007～2011年度資產負債表、利潤表.香港交易所(sc.hkex.com.hk),2012-1-14.

[5]盧占鳳.論營運資金政策[J].經濟論壇,2007(8).