關于河北港口集團薪酬改革的思考

武冰潔

摘要：通過分析河北港口集團有限公司薪酬體制的現狀，發現制約公司發展的因素，結合河北港口集團的實際需求，提出有關集團公司薪酬改革的幾點建議，使得新的體制更適應公司的發展，有利于提高職工的積極性，為公司創造更好的效益。

關鍵詞：河北港口集團；薪酬改革；績效工資；績效考核

河北港口集團有限公司（簡稱河北港口集團）于 2009年7月正式掛牌成立，前身是秦皇島港務集團有限公司，1898 年開埠建港至今已有110多年的歷史，是集港口建設、開發，國有資產運營、管理以及投融資功能于一身的綜合性集團公司。集團注冊資金80億元，現有總資產286億元，職工17000多名。擁有全資和控股、參股投資企業32家，涉及港口運營、港口建設、港機制造及設備運行服務、港口服務等領域，現有港口生產泊位58個，年通過能力近3億噸，主要布局在秦皇島港、唐山曹妃甸港區、滄州黃驊港綜合港區，遠期規劃泊位150多個。2010年完成港口吞吐量3.15億噸，是當今世界最大的散貨港口運輸企業。

1 河北港口集團薪酬現狀分析

河北港口集團在新的歷史起點上，面對新的機遇和挑戰，百年老港正處于“轉方式、調結構、促升級、增效益”的重要時期。隨著集團公司跨港發展和強港戰略的實施，以及周邊港口迅速崛起，企業對人才的需要日益顯現，尤其是對優秀專業技術人員和生產經營管理關鍵崗位人員的依賴程度越來越高。在激烈的人才爭奪戰中，薪酬成為最強有力的殺手锏之一，盡管它不是留住人才的唯一手段，卻是一個非常重要、最易被人運用的方法。因此，合理的薪酬體系能夠最大限度地調動廣大職工的生產積極性，體現對人才的尊重和認可，最終達到吸引人才、留住人才的目的，使其為集團公司跨地域發展作出更大的貢獻。

1.1 固定收入與彈性收入比例不合理

河北港口集團現行的薪酬結構形式比較單一，工資結構不盡合理，主要是由基本工資、月度獎金和各種津補貼等構成。固定工資偏少，彈性工資部分偏多，一般情況固定工資應占工資總額的60%～70%，而集團目前的工資結構是固定工資占30%左右，變動部分占70%左右，結構失衡問題較為突出。這種薪酬結構不具有持續的激勵作用，固定工資偏少導致了職工缺乏安全感，嚴重影響了職工的生產積極性。

1.2 薪酬分配差距偏小

受計劃經濟體制的影響，薪酬分配的“平均主義”思想嚴重，集團公司崗位工資梯度和額度偏小，造成與貢獻差別對應的收入差別在工資中無法體現。年功工資、夜班費、技師、班組長津貼偏低，保留工資目前已經失去了實際意義。各單位績效工資部分真正考核發放的不多，相當一部分單位和部門在吃“大鍋飯”。這種“齊步走”的方式顯然不能體現出崗位價值的差別，也進一步加劇了企業薪酬結構扁平化的趨勢。

1.3 薪酬市場化程度不夠

由于體制因素的影響和組織結構的龐大，集團公司的薪酬水平與市場價位基本脫節，集團公司依據自己的資源和效益確定薪酬水平，既沒有與其他企業橫向對比，也沒有參考市場平均水平，這種相對封閉的薪酬體系導致了薪酬水平方面存在“一高一低”的現象，即一般職位的職工工資收入水平高于勞動力市場價位，而關鍵、重要職位的職工工資水平普遍低于勞動力市場價位。集團公司部分崗位的薪酬水平和市場水平的偏離致使公司想留的人留不住，想用的人招不來，想分流的人分流不出去，導致勞動力需求配置結構不合理。

1.4 職工績效考核體系的缺失

職工積極性的調動、工作熱情的維持與企業激勵職工的措施直接相關。集團公司職工績效考核體系不健全，職工職業發展通道不暢，工資待遇沒有與工作業績掛鉤，分配激勵功能嚴重不足，致使許多優秀職工升遷道路受阻，工作積極性受到影響，不能有效地促進職工圍繞集團公司的戰略與目標開展工作，沒有真正體現出職工的貢獻，導致學習技術的主動性不強，不利于吸引和留住骨干職工。

雖然集團公司近五年來，職工的總收入有了較快的增長，但是由于上述原因，職工的生產積極性受到嚴重影響，因此，薪酬改革已經迫在眉睫，構建新型薪酬分配制度，對原有薪酬體系進行再設計，才能拓寬職工的職業發展通道，激勵職工最大限度地發揮自身才能，推動集團公司與職工共建共享、互利共贏。

2 河北港口集團薪酬體系改革的主要內容

薪酬體系改革不是一項孤立的改革，其必須與勞動、人事制度改革緊密關聯，相輔而行，才能相互促進，共求實效。

2.1 完善崗位績效工資制度

一是通過崗位評價，重新構建崗位價值體系，以確定崗位工資標準。提高崗位工資比重，解決固定工資比重過低的問題。二是參照行業、社平工資水平，結合集團實際，綜合確定職工整體平均工資水平。根據內部公平性和外部競爭力兼顧的原則，按照不同勞動力市場競爭區域，參照不同的市場工資價位，合理定位各類職工的工資水平。三是建立企業薪酬正常增長機制。通過規范工資分配管理，落實“以崗定薪，崗變薪變”，實行按業績貢獻取酬的分配方式。建立集團所屬各單位薪酬總額或績效工資總額，與本單位組織績效掛鉤上下浮動的機制；建立職工個人薪酬可隨崗位績效工資標準變化而調整，隨崗位晉升、職級提升而增長的機制。

2.2 全面優化組織機構

按照減少管理層級、縮短管理鏈條、提高管理效率的原則，確定集團公司各分子公司管理層級和組織機構。按照因事設崗原則設置崗位，通過梳理關鍵業務流程，裁減非必要業務環節，重組合并工作量不飽滿崗位的工作職責，優化職能部門崗位設置。以《港口碼頭勞動定員》為基準，堅持精干高效的定員原則，按照“設備定員法”、“比例定員法”、“職能分解法”等確定各崗位定員。嚴格控制分子公司領導班子人員職數，嚴格控制管理人員占總人數的比例。利用“勞動生產率定員法”對利潤中心單位的總定員進行校驗調整。

2.3 建立健全集團職位體系

在組織機構優化和工作分析的基礎上，建立健全集團職位管理。將集團全部職位橫向按“管理”、“專業技術”、“生產操作服務”等不同工作性質劃分職類、職種，縱向按能力要求、業績高低等因素劃分職級，形成不同職類、職種、職級、職位所組成的職位體系，拓展集團“管理、技術、操作”三類崗位職工的職業發展空間，形成三大類職工各有晉升通道、各類人才共同發展的格局。

2.4 建立績效考核體系

通過建立組織績效考核體系和職工績效考核體系，提高企業績效管理水平。將組織績效的考核結果分別與分子公司工資總額和單位負責人的年薪掛鉤；將職工的績效考核結果與其績效工資掛鉤，實現按業績貢獻分配，激勵多勞多得，達到以考核促生產的效果。運用平衡計分卡、戰略地圖等方法，按照不同單位的業務特點，設置個性化的組織績效業績指標，規范組織績效考核標準，明確各分子公司經營業績考核的對象、流程和責任，強化對分子公司的考核。在工作分析和組織目標分解基礎上，提出職工關鍵業績指標，完善考核標準和評價方法，增強職工績效考核的客觀性、公平性和可操作性，強化對考核結果的應用。

3 河北港口集團薪酬體系改革的意義

3.1 轉變職工薪酬分配觀念

通過薪酬制度改革，使職工的思想觀念得到較大的轉變，要讓職工明白薪酬改革本質上是一個打破“大鍋飯”、突破平均主義分配制度的過程。使職工從思想上接受“崗位靠競爭、工資自己掙、收入憑貢獻”的分配理念，在行動上從過去的被動接受發工資變成主動掙工資，真正體現薪酬與貢獻對等。促進了人員能進能出、崗位能上能下、收入能增能減的用人和分配機制的形成。

3.2 加大績效考核，提高職工積極性

薪酬體系的主要職能是保障職能和激勵職能，因此，充分調動可用于激勵的資源，通過與績效掛鉤，把企業的利益與職工的利益緊密聯系起來，向崗位責任大、對企業價值最大化、貢獻大的職工傾斜，從而有力地激發了職工的工作熱情，增強了職工的責任感和使命感。促使職工在實現企業價值最大化的過程中實現個人價值的最大化。

3.3 通過薪酬制度改革，提高公司的管理效率

通過建立合理的薪酬制度體系，改變集團公司冗員較多，人浮于事的客觀實際，使職工克服過去存在的等、靠、推諉現象，提高職工鉆研業務的熱情，激發職工強烈的求知欲望，增強工作的超前性、計劃性，促進職工提高工作質量、工作效率和創新能力，使其適應企業發展的需要。增強企業的凝聚力和競爭力，提高企業管理效益，促進企業戰略的更好發展。

4 小結

薪酬體系改革是一項需要長時間持續改進的工作，要改變多年的管理觀念和工作習慣不是一天兩天就能見到明顯效果的。任何一個大的改革都會遇到一些困難，只有集團公司全體職工團結一致，齊心協力，才能使河北港口集團的薪酬改革圓滿完成?！?/p>

參考文獻

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