關(guān)于河北港口集團(tuán)薪酬改革的思考

武冰潔

摘要：通過(guò)分析河北港口集團(tuán)有限公司薪酬體制的現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)制約公司發(fā)展的因素，結(jié)合河北港口集團(tuán)的實(shí)際需求，提出有關(guān)集團(tuán)公司薪酬改革的幾點(diǎn)建議，使得新的體制更適應(yīng)公司的發(fā)展，有利于提高職工的積極性，為公司創(chuàng)造更好的效益。

關(guān)鍵詞：河北港口集團(tuán)；薪酬改革；績(jī)效工資；績(jī)效考核

河北港口集團(tuán)有限公司（簡(jiǎn)稱河北港口集團(tuán)）于 2009年7月正式掛牌成立，前身是秦皇島港務(wù)集團(tuán)有限公司，1898 年開(kāi)埠建港至今已有110多年的歷史，是集港口建設(shè)、開(kāi)發(fā)，國(guó)有資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、管理以及投融資功能于一身的綜合性集團(tuán)公司。集團(tuán)注冊(cè)資金80億元，現(xiàn)有總資產(chǎn)286億元，職工17000多名。擁有全資和控股、參股投資企業(yè)32家，涉及港口運(yùn)營(yíng)、港口建設(shè)、港機(jī)制造及設(shè)備運(yùn)行服務(wù)、港口服務(wù)等領(lǐng)域，現(xiàn)有港口生產(chǎn)泊位58個(gè)，年通過(guò)能力近3億噸，主要布局在秦皇島港、唐山曹妃甸港區(qū)、滄州黃驊港綜合港區(qū)，遠(yuǎn)期規(guī)劃泊位150多個(gè)。2010年完成港口吞吐量3.15億噸，是當(dāng)今世界最大的散貨港口運(yùn)輸企業(yè)。

1 河北港口集團(tuán)薪酬現(xiàn)狀分析

河北港口集團(tuán)在新的歷史起點(diǎn)上，面對(duì)新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，百年老港正處于“轉(zhuǎn)方式、調(diào)結(jié)構(gòu)、促升級(jí)、增效益”的重要時(shí)期。隨著集團(tuán)公司跨港發(fā)展和強(qiáng)港戰(zhàn)略的實(shí)施，以及周邊港口迅速崛起，企業(yè)對(duì)人才的需要日益顯現(xiàn)，尤其是對(duì)優(yōu)秀專業(yè)技術(shù)人員和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理關(guān)鍵崗位人員的依賴程度越來(lái)越高。在激烈的人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)中，薪酬成為最強(qiáng)有力的殺手锏之一，盡管它不是留住人才的唯一手段，卻是一個(gè)非常重要、最易被人運(yùn)用的方法。因此，合理的薪酬體系能夠最大限度地調(diào)動(dòng)廣大職工的生產(chǎn)積極性，體現(xiàn)對(duì)人才的尊重和認(rèn)可，最終達(dá)到吸引人才、留住人才的目的，使其為集團(tuán)公司跨地域發(fā)展作出更大的貢獻(xiàn)。

1.1 固定收入與彈性收入比例不合理

河北港口集團(tuán)現(xiàn)行的薪酬結(jié)構(gòu)形式比較單一，工資結(jié)構(gòu)不盡合理，主要是由基本工資、月度獎(jiǎng)金和各種津補(bǔ)貼等構(gòu)成。固定工資偏少，彈性工資部分偏多，一般情況固定工資應(yīng)占工資總額的60%～70%，而集團(tuán)目前的工資結(jié)構(gòu)是固定工資占30%左右，變動(dòng)部分占70%左右，結(jié)構(gòu)失衡問(wèn)題較為突出。這種薪酬結(jié)構(gòu)不具有持續(xù)的激勵(lì)作用，固定工資偏少導(dǎo)致了職工缺乏安全感，嚴(yán)重影響了職工的生產(chǎn)積極性。

1.2 薪酬分配差距偏小

受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，薪酬分配的“平均主義”思想嚴(yán)重，集團(tuán)公司崗位工資梯度和額度偏小，造成與貢獻(xiàn)差別對(duì)應(yīng)的收入差別在工資中無(wú)法體現(xiàn)。年功工資、夜班費(fèi)、技師、班組長(zhǎng)津貼偏低，保留工資目前已經(jīng)失去了實(shí)際意義。各單位績(jī)效工資部分真正考核發(fā)放的不多，相當(dāng)一部分單位和部門在吃“大鍋飯”。這種“齊步走”的方式顯然不能體現(xiàn)出崗位價(jià)值的差別，也進(jìn)一步加劇了企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)扁平化的趨勢(shì)。

1.3 薪酬市場(chǎng)化程度不夠

由于體制因素的影響和組織結(jié)構(gòu)的龐大，集團(tuán)公司的薪酬水平與市場(chǎng)價(jià)位基本脫節(jié)，集團(tuán)公司依據(jù)自己的資源和效益確定薪酬水平，既沒(méi)有與其他企業(yè)橫向?qū)Ρ龋矝](méi)有參考市場(chǎng)平均水平，這種相對(duì)封閉的薪酬體系導(dǎo)致了薪酬水平方面存在“一高一低”的現(xiàn)象，即一般職位的職工工資收入水平高于勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位，而關(guān)鍵、重要職位的職工工資水平普遍低于勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位。集團(tuán)公司部分崗位的薪酬水平和市場(chǎng)水平的偏離致使公司想留的人留不住，想用的人招不來(lái)，想分流的人分流不出去，導(dǎo)致勞動(dòng)力需求配置結(jié)構(gòu)不合理。

1.4 職工績(jī)效考核體系的缺失

職工積極性的調(diào)動(dòng)、工作熱情的維持與企業(yè)激勵(lì)職工的措施直接相關(guān)。集團(tuán)公司職工績(jī)效考核體系不健全，職工職業(yè)發(fā)展通道不暢，工資待遇沒(méi)有與工作業(yè)績(jī)掛鉤，分配激勵(lì)功能嚴(yán)重不足，致使許多優(yōu)秀職工升遷道路受阻，工作積極性受到影響，不能有效地促進(jìn)職工圍繞集團(tuán)公司的戰(zhàn)略與目標(biāo)開(kāi)展工作，沒(méi)有真正體現(xiàn)出職工的貢獻(xiàn)，導(dǎo)致學(xué)習(xí)技術(shù)的主動(dòng)性不強(qiáng)，不利于吸引和留住骨干職工。

雖然集團(tuán)公司近五年來(lái)，職工的總收入有了較快的增長(zhǎng)，但是由于上述原因，職工的生產(chǎn)積極性受到嚴(yán)重影響，因此，薪酬改革已經(jīng)迫在眉睫，構(gòu)建新型薪酬分配制度，對(duì)原有薪酬體系進(jìn)行再設(shè)計(jì)，才能拓寬職工的職業(yè)發(fā)展通道，激勵(lì)職工最大限度地發(fā)揮自身才能，推動(dòng)集團(tuán)公司與職工共建共享、互利共贏。

2 河北港口集團(tuán)薪酬體系改革的主要內(nèi)容

薪酬體系改革不是一項(xiàng)孤立的改革，其必須與勞動(dòng)、人事制度改革緊密關(guān)聯(lián)，相輔而行，才能相互促進(jìn)，共求實(shí)效。

2.1 完善崗位績(jī)效工資制度

一是通過(guò)崗位評(píng)價(jià)，重新構(gòu)建崗位價(jià)值體系，以確定崗位工資標(biāo)準(zhǔn)。提高崗位工資比重，解決固定工資比重過(guò)低的問(wèn)題。二是參照行業(yè)、社平工資水平，結(jié)合集團(tuán)實(shí)際，綜合確定職工整體平均工資水平。根據(jù)內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)力兼顧的原則，按照不同勞動(dòng)力市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)區(qū)域，參照不同的市場(chǎng)工資價(jià)位，合理定位各類職工的工資水平。三是建立企業(yè)薪酬正常增長(zhǎng)機(jī)制。通過(guò)規(guī)范工資分配管理，落實(shí)“以崗定薪，崗變薪變”，實(shí)行按業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)取酬的分配方式。建立集團(tuán)所屬各單位薪酬總額或績(jī)效工資總額，與本單位組織績(jī)效掛鉤上下浮動(dòng)的機(jī)制；建立職工個(gè)人薪酬可隨崗位績(jī)效工資標(biāo)準(zhǔn)變化而調(diào)整，隨崗位晉升、職級(jí)提升而增長(zhǎng)的機(jī)制。

2.2 全面優(yōu)化組織機(jī)構(gòu)

按照減少管理層級(jí)、縮短管理鏈條、提高管理效率的原則，確定集團(tuán)公司各分子公司管理層級(jí)和組織機(jī)構(gòu)。按照因事設(shè)崗原則設(shè)置崗位，通過(guò)梳理關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，裁減非必要業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，重組合并工作量不飽滿崗位的工作職責(zé)，優(yōu)化職能部門崗位設(shè)置。以《港口碼頭勞動(dòng)定員》為基準(zhǔn)，堅(jiān)持精干高效的定員原則，按照“設(shè)備定員法”、“比例定員法”、“職能分解法”等確定各崗位定員。嚴(yán)格控制分子公司領(lǐng)導(dǎo)班子人員職數(shù)，嚴(yán)格控制管理人員占總?cè)藬?shù)的比例。利用“勞動(dòng)生產(chǎn)率定員法”對(duì)利潤(rùn)中心單位的總定員進(jìn)行校驗(yàn)調(diào)整。

2.3 建立健全集團(tuán)職位體系

在組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化和工作分析的基礎(chǔ)上，建立健全集團(tuán)職位管理。將集團(tuán)全部職位橫向按“管理”、“專業(yè)技術(shù)”、“生產(chǎn)操作服務(wù)”等不同工作性質(zhì)劃分職類、職種，縱向按能力要求、業(yè)績(jī)高低等因素劃分職級(jí)，形成不同職類、職種、職級(jí)、職位所組成的職位體系，拓展集團(tuán)“管理、技術(shù)、操作”三類崗位職工的職業(yè)發(fā)展空間，形成三大類職工各有晉升通道、各類人才共同發(fā)展的格局。

2.4 建立績(jī)效考核體系

通過(guò)建立組織績(jī)效考核體系和職工績(jī)效考核體系，提高企業(yè)績(jī)效管理水平。將組織績(jī)效的考核結(jié)果分別與分子公司工資總額和單位負(fù)責(zé)人的年薪掛鉤；將職工的績(jī)效考核結(jié)果與其績(jī)效工資掛鉤，實(shí)現(xiàn)按業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)分配，激勵(lì)多勞多得，達(dá)到以考核促生產(chǎn)的效果。運(yùn)用平衡計(jì)分卡、戰(zhàn)略地圖等方法，按照不同單位的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，設(shè)置個(gè)性化的組織績(jī)效業(yè)績(jī)指標(biāo)，規(guī)范組織績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，明確各分子公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核的對(duì)象、流程和責(zé)任，強(qiáng)化對(duì)分子公司的考核。在工作分析和組織目標(biāo)分解基礎(chǔ)上，提出職工關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，完善考核標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)方法，增強(qiáng)職工績(jī)效考核的客觀性、公平性和可操作性，強(qiáng)化對(duì)考核結(jié)果的應(yīng)用。

3 河北港口集團(tuán)薪酬體系改革的意義

3.1 轉(zhuǎn)變職工薪酬分配觀念

通過(guò)薪酬制度改革，使職工的思想觀念得到較大的轉(zhuǎn)變，要讓職工明白薪酬改革本質(zhì)上是一個(gè)打破“大鍋飯”、突破平均主義分配制度的過(guò)程。使職工從思想上接受“崗位靠競(jìng)爭(zhēng)、工資自己掙、收入憑貢獻(xiàn)”的分配理念，在行動(dòng)上從過(guò)去的被動(dòng)接受發(fā)工資變成主動(dòng)掙工資，真正體現(xiàn)薪酬與貢獻(xiàn)對(duì)等。促進(jìn)了人員能進(jìn)能出、崗位能上能下、收入能增能減的用人和分配機(jī)制的形成。

3.2 加大績(jī)效考核，提高職工積極性

薪酬體系的主要職能是保障職能和激勵(lì)職能，因此，充分調(diào)動(dòng)可用于激勵(lì)的資源，通過(guò)與績(jī)效掛鉤，把企業(yè)的利益與職工的利益緊密聯(lián)系起來(lái)，向崗位責(zé)任大、對(duì)企業(yè)價(jià)值最大化、貢獻(xiàn)大的職工傾斜，從而有力地激發(fā)了職工的工作熱情，增強(qiáng)了職工的責(zé)任感和使命感。促使職工在實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的過(guò)程中實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的最大化。

3.3 通過(guò)薪酬制度改革，提高公司的管理效率

通過(guò)建立合理的薪酬制度體系，改變集團(tuán)公司冗員較多，人浮于事的客觀實(shí)際，使職工克服過(guò)去存在的等、靠、推諉現(xiàn)象，提高職工鉆研業(yè)務(wù)的熱情，激發(fā)職工強(qiáng)烈的求知欲望，增強(qiáng)工作的超前性、計(jì)劃性，促進(jìn)職工提高工作質(zhì)量、工作效率和創(chuàng)新能力，使其適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和競(jìng)爭(zhēng)力，提高企業(yè)管理效益，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的更好發(fā)展。

4 小結(jié)

薪酬體系改革是一項(xiàng)需要長(zhǎng)時(shí)間持續(xù)改進(jìn)的工作，要改變多年的管理觀念和工作習(xí)慣不是一天兩天就能見(jiàn)到明顯效果的。任何一個(gè)大的改革都會(huì)遇到一些困難，只有集團(tuán)公司全體職工團(tuán)結(jié)一致，齊心協(xié)力，才能使河北港口集團(tuán)的薪酬改革圓滿完成。■

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