新疆某三甲醫院組織構架優化分析

梁敏LIANG Min 米熱依古麗·卡德爾Mireyiguli·Kadeer 楊萍YANG Ping*

隨著市場競爭的日趨激烈以及人們醫療保健需求的日益增長對公立醫院的管理和發展提出了更新更高的要求。同時，在新疆，隨著“實現新疆經濟社會的跨越式發展”戰略的全面實施，公立醫院發展方式的改變，社會效益和經濟效益的提高更是成為醫院發展的迫切問題。

近幾年，我院在努力實現管理理念上的轉變，管理效率的提升，管理方式的創新等方面進行了積極努力，力求對醫院組織構架中不合理、不科學部分進行改革和調整，但因多方面原因改革速度不盡人意。及時發現并解決管理模式中存在的問題，避免改革的方向性偏離是我院發揮后發優勢，趕超國內同級醫院，最終實現跨越式發展的根本保障。因此，組織構架設計中存在的問題是改革的核心。

背景介紹

我院始建于1956年，是一家集醫療、教學、科研為一體的綜合型三級甲等醫院，現有開放床位2800張，職工4100余名。2010年因發展需要對醫院原有的42個行政后勤科室進行整合重組，由42個科室整合為16個處室（下設38個科室）。新的組織構架在一定程度上提高了行政職能科室的工作效率，行政職能科室的整合重組為推進醫院臨床醫技科室組織構架整合重組打下了基礎。

臨床醫技科室組織構架設計不科學

近兩年，我院積極探索組織結構的合理性配置與發展，行政后勤職能科室的管理從原來的分散的行政化管理向簡約的信息化、規范化管理模式轉變。原來的42個科室整合為16個處室（下設38個科室），在一定程度上實現了職能交叉科室的統一與行政職能科室組織構架的相對合理與穩定。但是，醫院組織構架離不開臨床醫技科室的科學定位與合理分布。近幾年，由于對臨床醫技科室分科缺乏科學的論證體系，我院臨床醫技科室不斷細分，造成資源的嚴重浪費。2008年，我院共有74個臨床醫技科室，但到2010年年底臨床醫技科室“發展”到97個科室。該級機構的迅速擴大，自然會帶來人員引進、設備重復購置等問題，產生連帶成本，重復投資使醫院總體成本增加。同時，從管理幅度理論分析，在上一級管理層管理幅度有限情況下，組織結構的扁平幅度無限增大會減弱上層管理的有效性，也就意味著全院管理效率隨之下降。

表1 我院與其他同級別醫院床位與科室數的比較

從表1中可看出，四川大學華西醫院由54個臨床醫技科室帶動4300張床位的正常運轉；西安交通大學第一附屬醫院以53個臨床醫技科室帶動2300張床位的運轉，作為同類型三級甲等醫院，我院97個臨床醫技科室對應2800張床位的運轉，從規模效益理論來看，我院臨床醫技科室數量的增加并沒有帶來經濟效益遞增，這種狀況對醫院健康發展是非常不利的，必須進行改革，創建新的臨床醫技科室組織構架。

組織構架失衡帶來的人力資源管理困境

1.人力資源成本不斷增長。人力資源成本是企業構建和實施人力資源管理體系過程中的所有資源投入。為客觀反映我院人力成本發展情況，筆者選用2007至2010年全院收支情況以及全院人員人均收支情況來分析我院人力成本的增長現實。

表2 2007—2010年我院收支增長

從表2看，2007年至2010年，我院人員總數以年均9.28%的增長速度發展，我院總收入以年均28.05%的速度增長，全院總支出年均增長率為29.51%，人均收入年增長率為13.97%，人均人員支出年增長率17.29%，以上數字說明，在人力資源規模不斷增大，全院支出增長速度略高于收入增長速度的背景下，人力資源成本方面呈現出大幅度上升趨勢。作為醫院收入的唯一創造者“人力資源”自身創造的收入無法滿足人力資源成本高升這一支出。

隨著醫療衛生需求的不斷增加，醫院規模的擴大是必然，但從規模效益理論來看，組織規模無限擴大最終帶來組織效益遞減使經濟組織陷入惡性循環。在我院收入增長速度一定的背景下，組織規模擴大和人力成本不斷增長使醫院在不久的將來陷入收入無法支撐支出的困境，會嚴重制約醫院實現跨越式發展的進程。

2.規范化管理的缺失。1982年，衛生部公布的《醫院工作條例》中明確規定：“醫院實行院科兩級領導制”。這說明在醫院管理中，科室一級的管理非常重要。近幾年，因臨床醫技科室的無序分化和整體組織構架的不健康發展使得我院科室管理成為醫院管理的軟肋和難點之一。在科室管理中缺乏制度化管理，以科室一把手為主，科室各自為政的現象時有發生。

優化組織構架的政策性建議

1.建立分科論證體系，實現組織構架有效重組。合理的組織構架是醫院實現跨越式發展的基本保障，為了加強醫療質量管理，優化管理流程，使管理工作專業化，必須對臨床醫技科室組織構架進行大膽改革。

1.1 建立論證專家小組對現有科室結構進行科學分析與論證，對一些無需分離的科室進行重新整合，將分散、無序的臨床技能科室構架變為以中心為最高點的有限扁平式組織構架，實現幾個科室合并一個中心管理。這樣不僅使臨床醫技科室組織構架理順，提高效率而且能將各類資源集中，一定程度降低醫院成本。

1.2 建立科學的論證體系限制臨床醫技科室的再次無序分化。科學的論證體系的缺失會使醫院組織構架的改革失去長效性。因此，建議根據衛生部有關要求，借鑒優秀醫院管理經驗建立一套既科學又符合我院院情的“本土”論證體系，按照體系標準嚴控臨床醫技科室的無序細分。

1.3 進一步深化醫院文化建設，營造和諧奮進的良好氛圍。科室的無序分離中無法排出“主人翁”氛圍的不良影響，在以制度化限制組織規模，以規范化重組組織構架的同時將進一步深化我院文化建設工作。通過對中高級專業技術人員加大宣傳教育力度，加強培訓與交流等方式提高這一批專業技術人員的向心力，實現全院上下和諧、共同奮進的良好氛圍。

2.實現人力資源結構的穩定性。人力資源成本的不斷增長與組織規模的擴張有關，但我院人力資本的增長趨勢在一定程度上與人力資源效益的低下有很大關系。因此，需在專業技術人員職稱結構上作調整，調動人員工作積極性方面進行創新。

首先，對全院人力資源供需情況進行全面調查，分析人員供需情況，如現有人力資源在保證醫療安全的前提下滿足醫療需求，應當嚴控外部引進人員數，通過現有人力資源內部調整來實現人力資源成本的有效控制。其次，有針對性地了解醫院中級及以下專業技術人員需求，按照需求制定積極措施調動這一層人員工作積極性。最后，在全院人力資源結構上實現金字塔型人員結構，確保人力資源結構的穩定性。

3.實現規范化科室管理模式。建議借鑒國內醫院先進的規范化科室管理經驗，結合本院特色實現我院科室的規范化管理。

3.1 從科室管理組織構架入手，規范科室管理單元，并充實科一級管理人員，明確各自職責。管理人員由科主任、副主任、支部書記、護士長及專科經營助理組成。

3.2 明確科室管理體制，實行“科主任負責制下的管理小組決策機制”管理模式。

3.3 對醫院現有規章制度進行全面梳理，對與科室管理有關的規章制度進行修訂和補充，最終匯編成《規范化科室管理制度》。

3.4 制定《規范化科室管理檢查評估標準》，建立評估小組，實現按照標準對科室進行嚴格的審查與評估。

此個案報告最好對現象做深層次分析，分科過細和人員增長的推動力是什么，才能針對性解決。

1 陳陽.醫院內設機構及崗位設置的設計思路與做法[J].現代醫院，2007,7(1):93-95

2 楊天桂，程永忠.華西醫院管理模式探討[J].中國衛生質量管理，2008,15(1):13-17

3 康小明，陸建明.醫院組織機構變革的作用與發展方向[J].醫院管理論壇，2006,23(2):16-19