系統時代企業人力資源部門的新職能

□文/張井帥 朱亞娟 王 歡 蒲 丹

（石家莊經濟學院公共管理學院 河北·石家莊）

艾柯夫指出，某個組織是否能夠長期發展要看他是否能代表那個系統的準確度。企業系統要健康運行，不僅有賴于系統內部各要素之間物質、能量和信息的交流，而且也有賴于系統與環境之間物質、能量和信息的交流。它要使本身具有最大的整體功能，就必須保持系統本身的有序性和系統對環境的適應性。

一、問題的提出

（一）人力資源部職能。根據企業性質及習慣的不同，人力資源部的名稱也各有不同：人事部、人力資源部或隸屬某一部門（如行政部等）。主要職責包括：

1、處理解決公司日常人事勞動方面的工作。

2、負責編制公司的勞動用工計劃，合理定編、定員，組織辦理人員選聘及錄用。

3、負責擬定公司勞動合同文本和實施細則。

4、擬定公司和各類人員工資標準和獎金分配辦法。

5、制定和完善員工獎罰辦法和檢查監督執行情況。

6、負責員工社會保險費的代扣代繳及日常管理工作。

7、負責制定專業技能培訓計劃并組織實施。

（二）人力資源部門的誤區

1、人力資源部為支持性部門。由以上介紹可知，人力資源部職能大多是處理日常性事件。在多數人的印象中，人力資源部是既不懂技術又不懂管理的，甚至也不關心企業的發展狀況，因為這似乎都與人力資源部沒有什么關系。不僅是企業的管理者與員工，就是人力資源管理者都習慣于把人力資源部看成是支持性職能部門，由此造成的結果是，人力資源部在促進公司成長中應有的作用常常被忽視。

人力資源部要改變這種尷尬的處境，必須加快自身角色的轉變，把自身專業技能與企業的長期發展目標結合起來，并擴展自身業務范圍，嘗試與企業外部資源相結合。企業作為一個典型的社會系統存在形式，其內部各元素及其子系統都應擁有各自獨立的意識，即都可以進行自己的選擇。作為一個承載多種信息的開放系統而拒絕與外界產生聯系，注定會降低企業與開放系統的相似性，從長遠來看，勢必阻礙企業的長遠發展。

圖1 部門新職能模型

2、人力資源部的非專業性。目前，人力資源部把大部分時間用于日常性事務的協調和處理，而沒有時間來研究和制定計劃去解決企業的根本問題，這樣人力資源資源部只會越來越受到企業的冷遇。

著名控制論創始人維納認為：一個閉合系統，總是存在著組織程度降低的自然趨勢，即存在著熵（體系的混亂程度）增加的趨勢。由于企業成為人力資源部遠離市場競爭的屏障，該部門自然沒有了繼續強化本部門專業技能的動力，又怎么奢望人力資源部為企業制定長期的人力資源規劃呢？

3、人力資源部為成本中心。人力資源部因其不能為企業產生直接利益，因此常被認為是成本中心。當人事部面臨資金壓力時，往往也以成本為基礎來衡量管理能力發展等培訓項目，而非考慮這些培訓為企業創造的長遠價值。

人力資源被認為是成本中心，最重要的原因是部門的非營利性。企業的管理方式導致了部門封閉化或半封閉化，這些部門不能與外部市場產生物質、信息上的交流，也就無法實現本部門的營利。

4、人力資源部安于現狀。對人力資源部而言，最不愿意做的事就是在企業中推動劇烈和徹底的變革。他們感到變革是有風險的，就是不去推動變革公司也不會有人指責他們。因此，他們大多安于現狀不愿進行大膽的探索。

由于人力資源部自身知識是否陳舊都不會很快顯現出來，也不會受到指責，相反進行改革就會有失敗的可能，人力資源部門即承擔責任，這種情況下人力資源部自然不愿冒險在企業內部去進行改革。

二、人力資源部門的新選擇

任何企業中僅作后臺支持而不創造價值的環節都應該外包出去，任何不提供高級發展機會的活動和業務也應該采用外包形式。

圖2 資源最優化選擇方式模型

（一）企業資源外包概念。企業資源外包直譯即為“外部資源利用”，盡管國內外學者對其理解不盡相同，但大都是指將某一資源交由獨立的第三方完成，以達到實現資源效率最大化的管理方式。美國外包協會給資源外包下的定義是：資源外包是指通過合約把公司的非核心業務、無增值收入的生產活動外包給外面的“專家”。

（二）企業資源外包原因

1、降低交易成本。企業外包出去的業務，并非無力承擔，而是因為假如企業自己承擔這項業務的話，其交易成本大于在公開市場上進行這項交易的成本。企業中是否選擇外包取決于“本企業交易費用和成本”與“市場交易費用和成本”的相對大小，當本企業交易成本大于市場成本時企業適合選擇資源外包，反之則更適合自主活動。

2、核心競爭力理論。核心競爭力理論是指企業的某種必要能力是非核心或非關鍵的，且不能通過企業自主開發或以更經濟的方式從內部獲得，而對其他的企業而言這種能力是核心競爭力，此時企業就可以資源外包的方式從其他企業那里獲得這種資源，企業只保留核心的品牌，同時集中精力培養和發展自身的核心能力。

3、降低企業經營風險。市場瞬息萬變，企業也要加快反應速度，龐大臃腫的組織不能對外界變化做出迅速的反應，因此精簡機構、提高組織柔性是企業發展的現實需要。通過外包可以簡化組織，還可通過承包商吸收部分市場波動，分擔市場波動風險，降低了被市場淘汰的可能。

三、系統時代人力資源部新職能

（一）人力資源部門新職能介紹。企業系統要健康運行，不僅依賴于內部各要素之間信息的交流，也有賴于系統與環境之間信息的交流。人力資源部新職能的最大特點就是加強了該部門與外界之間的聯系，通過人力資源部→外部企業→人力資源部和本企業→人力資源部→外部企業→本企業兩個層循環，保證企業作為社會系統的開放特征。（圖1）

1、新職能模型中的內部關系。如圖1，在企業內部，企業與人力資源部為控制與服務的關系，所謂“控制”是指企業在特定時期為實現本企業的發展目標，有權拒絕人力資源部接受外部業務。企業根據自身條件，預期自己在未來的理想狀態，通過對比理想狀態與現實的差距，制定本企業的發展規劃，并對人力資源部提出要求；另一方面人力資源部門加強自身建設，抓緊補充負責人力資源研究、開發、變革的人員，改善人力資源管理方式，而更好地服務于本企業。

2、新職能模型中的兩層循環。圖1中第一層循環指人力資源部與外部企業之間的業務往來。在企業部門的新職能中各部門有自身進行選擇的自由，人力資源部可在外部市場上出賣自己的服務，當外部市場有人力資源外包需求時，本企業人力資源部可根據自身條件接受或拒絕提供該項業務，若接受了該項業務，那本企業人力資源部在特定時期內就有向對方企業提供服務的義務。本企業人力資源部通過提供相關服務取得勞動報酬，該報酬一部分歸本企業所有，一部分歸本部門所有，分配比例根據本企業競爭優勢的不同而有所差異。當本企業核心競爭力即為先進人力資源管理方式時，則報酬分配中企業占有比例較大，反之則企業占有比例會很小甚至全部歸本部門所有。

圖1中第二層循環是指本企業、本部門人力資源部門、外部企業三者的大循環。本企業與外部企業通過人力資源部門產生聯系，這種非傳統的聯系方式使企業之間的聯系具有了新的空間。在這里，企業與外部企業通過企業外包或承包的方式實現優勢互補，市場上資源利用率也可達到最大化。

（二）企業部門資源最優選擇方式模型。（圖2）企業在本質上是一定資源的集合體，正是這一定的資源在時空上按相對一定的規則動態地組合在一起才構成了企業及其運作的基礎和前提，離開了一定的資源及其有序而動態的組合，企業就不可能存在和運作。由一定的資源組合而形成的企業的生存與發展能力（即企業競爭力）不外乎取決于相互密切聯系的兩個方面：一是企業內所擁有的資源的數量與質量；二是企業對外部資源的定向整合使用能力，企業內部一定數量與質量的資源的生產能力總是極有限的，其在公開市場上獲取有效的資源就成為了不二選擇。

如圖2所示，企業在實行某項計劃時優先考慮的是從本企業內部獲取資源，企業一般在下述情況下可予考慮自己生產：（1）與資源供應企業合作或協調不方便；（2）企業所需物資量大，自己生產成本低于購買價格；（3）資源供應企業不能滿足本企業的某些要求，或者是沒有可靠的供應企業；（4）對原材料的供應需要加強控制。這里有兩種情況：一是企業原材料需要量全部由自己投資建廠生產，實行縱向一體化，從而使企業得到可靠的原材料供應；二是企業自己只生產一部分，為的是在外部供貨商供應中斷時起緩沖作用。但是，如果有可靠的供應企業的話，一般情況下，應盡可能利用外界的力量，盡可能不要建成萬事不求人的“小而全”、“大而全”的企業，這樣可以減輕企業管理負擔，使主要領導把注意力集中在重要的經營機會上，使企業在經營上比較靈活有效。

從圖2可以看出，如果部門A可以從部門B獲得最優化資源，部門A將會不用依靠外部資源實施本次計劃，然而這樣的成功率很小。因為市場上有部門C、部門D……是無限的，也就是說，外部資源相對于本企業資源來說是無窮的，有時依靠外部企業資源更易實現本企業資源的最優化配置。成功企業往往有一個經營訣竅：所要采購的每一種商品，原則上都要有兩個以上供貨廠商，這樣可以引起供貨廠商之間在價格和服務上的競爭，并分散因供應廠商發生事故所造成的風險。

四、結論

在社會系統中，運用社會模型是組織長久保持生命力的唯一選擇，企業作為一個典型的社會系統存在形式，其內部各元素及其子系統都應擁有各自獨立選擇的意識。本文通過建立兩個模型來說明系統時代企業人力資源部的新職能，不僅是人力資源部，企業中其他部門也應積極與外界產生多種聯系，以保證企業長足發展。

[1]羅素.L.艾柯夫.艾柯夫管理思想精華集.上海三聯書店.

[2]閆敏.企業系統演化的復雜性與企業發展問題研究.吉林大學博士學位論文，2004.4.

[3]王瑛，衛軍.淺析企業人力資源部門的誤區.科技情報開發與經濟，2005.6.13.