AC公司供應商選擇與評價實例研究

顧加強， 張志英 （同濟大學 機械工程學院，上海 200331）

1 供應商評價選擇

1.1 問題的提出

在今天完全競爭的市場環境下，有效的供應商選擇評價體系對于任何一個制造型企業來說，都是決定成敗的關鍵。特別是在全員質量管理、供應鏈管理概念不斷被廣泛認同的情況下，供應商的評價選擇顯得越來越重要。這一點也已成為眾多生產運營管理學方面的重點話題。供應商評價選擇的主要目的是降低采購風險、最大化公司利益、建立長期緊密的供應鏈條。

1.2 分析問題

AC公司進入中國時間較短，技術部門依舊設在本土。因此對本地供應鏈的支持不夠。相應的技術標準沒有及時轉換為本地標準，制約著本地化供應鏈的建立速度。因此供應商的技術能力和響應速度顯得尤為重要。目前對供應商的選擇基本以最低價為準。雖然對不同物料的供應商進行區別對待，但是比較模糊。對供應商的評價也比較簡單，僅僅按照退貨率。隨著公司的不斷發展，這種狀況必須得以改善，針對以上存在的幾點問題，公司有關部門進行分析討論。認為供應商評價選擇現狀的主要問題表現在基于供應鏈思想的供應商評價選擇模式缺失，供應商評價選擇體系缺乏定量分析和系統性。

1.3 國內外的研究現狀分析

目前，供應商的選擇與評價研究已經成為眾多商務管理文獻的熱點話題。普遍認為這一點是供應鏈管理的一個主要和基本的一項工作對供應商選擇問題研究較早的、影響最大的是Dickson。他從1966年開始研究評價的指標體系構成，通過分析170份對采購代理人和采購經理的調查結果，得到了對供應商進行評價的23項指標，并對指標的重要性進行了分類。Dickson認為，質量是影響供應商評價的一個非常重要的因素；質量、交貨、歷史績效等8個因素 “相當重要”； “重要”的指標包括流程合理、信息系統等14個因素；最后一個因素， “溝通交流”歸入 “一般重要”之列。Ellram提出廠商在進行供應商評價時，除了要考慮如成本、質量、交貨期等一般的量化標準之外，還應考慮某些如管理相容性、目標一致性等所謂的軟性指標。Mural idharan等比較了已發表的9種供應商評分方法的優點和缺點，結合多準則和層次分析法構建了多準則群體決策模式。

在國內，也有很多學者對供應商評價等相關問題進行了深入系統研究。在國內，宋毅瑋、劉西林 （2004）在其關于供應鏈的汽車零部件供應商選擇方法研究中指出：在供應鏈條件下，汽車零部件的招標采購涉及面廣，決策考慮的因素很多，需要同時兼顧。該研究提出的汽車零部件供應商評價指標包括質量、技術、服務、財務、資格和索賠6項一級指標，下設27項二級指標的評價指標體系。奚慧杰 （2005）以昌河汽車公司為研究對象，闡述了制造商在推行精益生產、打造精益企業進程中與供應商之間的關系，并通過對戰略伙伴關系關鍵成功因素的有效識別，建立了供應商選擇的評價指標，該指標體系包括產品質量、產品價格、售后服務水平、地理位置、技術水平、供應能力、經濟效益、交貨能力和市場影響度共9個評價指標，并運用嫡值評價模型對供應商進行評價選擇。

1.4 解決問題的總體思路和方法

目前的重點是根據公司的具體情況設計一套切實可行的供應商評價體系，幫助公司更好地選擇和評價供應商，完善提高供應鏈的績效，為公司降成本，創效益。本文采用主要研究方法有：

（1）采取理論研究與實證研究相結合的方法。

通過對供應商評價的理論研究和實證分析，本文為A公司建立的評價方案基本可行。

（2）定性判斷與定量計算相結合。

本文運用層次分析法模型，將供應商評價問題分解成對各個指標元素的評價問題，從而構造一個遞階層次決策模型。并對影響供應商質量的各元素進行分組，形成不同層次指標，然后對各個評價指標的權重進行賦值，以便減小評價分析決策中因個人主觀性帶來的偏差。這樣使供應商選擇的過程更條理化、層次化，企業對供應商的選擇機制更具科學性。

2 供應商評價選擇體系建立

2.1 基本原則

建立供應商選擇評價體系的主要目標是找到合適的供應商和恰當的評價供應商，從而降低采購風險和提高供應鏈的績效。但是在考慮供應商評價時，不應僅考慮產品質量、價格等側重成本的評價指標，還應從技術水平、信息、服務、企業環境等多個方面出發，以建立起長期穩定可靠的合作伙伴關系。從公司的實際出發，在構建供應商評價體系時，應遵循下列原則：

（1）系統全面，理論結合實際，定性定量相結合[1]；

（2） 簡明科學性原則[2]；

（3）市場安全原則；

（4）靈活可操作性原則；

（5）目的性原則。

2.2 供應商選擇評價的目標

全面的合理的評價各個存在極大個體差異的備選供應商以選擇真正優秀的供應商從敏捷性 （Agility）、適應性（Adaptability）和伙伴聯盟 （Alignment）三個方面全面提升供應鏈管理能力，讓供應商以最低的成本將正確的產品（Right Product）， 在正確的時間 （Right Time）， 按照正確的數量 （Right Quantity）、 正確的質量 （Right Quality）和正確的狀態 （Right Status）送到正確的地點 （Right Place），即 “6R”確保供應商提供最優的服務和及時的送貨，發展和維持良好的供應商關系。

2.3 供應商評價方法

目前公司尚未建立一個完整的評價體系，也沒有建立供應商數據庫，所以無法有效地利用歷史數據進行定量分析，數據包絡分析法、人工神經網絡算法等先進的評價方法無法采用。而層次分析法作為一種定量和定性相結合的工具，在很多領域得到了廣泛應用，總體看來，層次分析法在公司供應商評價中已經具備了應用的條件。故在本文設計的供應商評價體系中，主要采用層次分析法。這種方法把復雜問題分解為若干有序層次，根據對一定客觀事實的判斷就每一層次的相對重要性給予定量表示，利用數學方法確定出表達每一層次的全部因素相對重要性次序的數值，并通過對各層次的分析導出對整個問題的分析。通過排序計算，可得出系統中各因素的影響強度及最終排序結果，決策者據此就可以對系統進行決策優化，政策分析，方案選擇，制定和修改計劃，分配資源，預測未來，以及找到解決沖突的方法[3]。

它把一個復雜問題按各因素隸屬關系由高到低表示為有序的遞階層次結構[4]，分層排序，通過人們的判斷，對每個層次、元素確定相對重要性，進行比較排序，最后把各層次定量關系聯系起來，得到總排序作為決策依據。用層次分析法有很多優點，其中最重要的一點就是簡單明了。層次分析法不僅適用于存在不確定性和主觀信息的情況，還允許以合乎邏輯的方式運用經驗、洞察力和直覺。層次分析法最大的優點是提出了層次本身，它使得買方能夠認真地考慮和衡量指標的相對重要性。

2.4 評價指標體系的建立

依據供應商評價準則，參考國內外學者的研究成果[5]和眾多成功案例的經驗，結合公司實際采購管理情況，由公司的總經理，質量部、生產部、財務部、技術部、采購部和工程部的負責人組成專家小組，運用指標分解法[6]進行了指標的設置。最終確定質量、交貨期、價格、服務、環境和持續改進能力6個方面作為公司供應商選擇評價的一級指標，另設22個二級指標。按照AHP方法分為三個層次，第一層為目標層，第二層為準則層 （即一級指標），第三層為指標層 （即二級指標）[7]。重新構建的指標體系如表1所示。

2.5 指標權重的計算

首先必須對第二層次的幾個指標進行兩兩比較，依據1—9標度[8]和描述的判斷標準進行判斷。對A-B相對權重進行計算并驗證一致性：

計算一致性指標，采用公式C.R=C.I，C.R小于0.1為可接受值。R.I為一隨機指標，如n=5，查修正值表得R.I所以判斷矩陣具有一致性。

RI修正值表：以此類推可計算出B-C層各級的相對權重，由于篇幅原因此處略去。最終計算結果如表2所示。

2.6 評價指標數據的無量綱化處理[9]

對于已選定的綜合評價指標體系，那些有單位的指標，由于計量單位不同且數量級相差較大，所以一般不能直接進行綜合計算。這樣，就必須先將各指標進行無量綱化處理，變換為無量綱的指數化數值或分值，再進行綜合計算。本文采用線性變換方法，將所有數據映射到一個固定的取值區間0,［］1 。

表1 指標體系 （層次結構模型）

第二層因素標度判斷表

表2

3 實例驗證

由于公司的供應商的種類較多，而且不同種類的供應商的特點不同。為了增加可比性，本次實證研究選擇4家注塑廠。

原始數據來自各相應部門的負責人，因此數據具有相當的可靠性。其中大部分基礎數據在公司的MRP系統中可以直接獲得或者由系統導出基礎數據再經過整理即可獲得 （見表3）。

原始分值的計算過程：定量指標按照公式計算，定性指標按照專家打分計算。得到的原始分值經無量綱化處理后得到的分值誠意對應的綜合權重幾位最終得分值。

結果分析：S1＞S2的得分，這一結果與平時的表現相符。S2公司為公司的老供應商。平時的服務不是很好，配合度不高，這一點在服務一項的得分上得到體現。價格和質量上也略微遜色。因此針對該公司，將進行重點關注，給予一定的壓力，進行現場審核甚至減少訂單量。

4 結 論

公司為總部的首個分廠，且建立在不同地域不同文化的中國。可以說是公司發展進入了一個新的時期，同時也面臨新的挑戰。如：建立完善的本地供應鏈、減少進口部件的比例、降低成本、縮短工期、降低庫存、提高庫存周轉率等等。由于公司成立不久，對供應鏈理念認識不夠深刻，部門之間缺少共識，內部以及內外部之間的信息溝通不夠順暢。因此建立一套有效的供應商選擇評價體系成為公司發展的迫切需要。

本文采用層次分析法建立了本公司的供應商選擇評價指標體系。將指標分為3個層次，同時進行了相對權重的計算，采用定性定量相結合的方式對各級指標進行了評分，進而通過相應的權重轉換為綜合得分。非常直觀和易于操作。最后進行了案例驗證。驗證的結果基本與所掌握的事實相符。但通過具體的指標評價，即可以評判對比供應商的總體的優劣，同時能夠發現各自的具體的強弱之處。有利于幫助采購部門進行重點溝通和關注，提高了工作效率。總之本方案提供了定量和定性相結合的供應商的選擇評價手段。在公司今后的工作中，將以此為出發點，不斷地深化完善供應鏈體系，為公司的不斷發展提供有利的基礎條件。本方案也可為同類公司參考。

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