誰,挑戰星巴克

徐圣慧

雜志社的門口有家咖啡店，每每有朋友來找我的時候，我都會把見面的地方約在這里。現在大大小小的咖啡店鋪如雨后春筍般布滿城市的各大角落，像星巴克、COSTA等這些海外投資商每年都要在中國重要城市增設數十家分店；而國內像上島咖啡、雕刻時光等也毫不遜色，緊隨其后地開拓市場；除此，像圖蘭朵等各色獨營咖啡特色店也不甘示弱，紛紛崛起。這個被稱為“西方飲品”的東西一時間在傳統的東方土地上生根發芽，開花結果。

提到咖啡，人們很自然地首先聯想到了星巴克。這家成立于1971年的全球著名連鎖咖啡店，經過多年的市場打拼，已經成為了世界知名的咖啡品牌，備受廣大喜愛咖啡的消費人群的歡迎和推崇，是咖啡中的絕對領導品牌，無有出其右者，有人甚至覺得星巴克是咖啡文化的代名詞。

挑戰領導品牌是很多不甘做市場追隨者的品牌所樂于做的，挑戰星巴克也一直是其他咖啡競爭對手們的夢想，那么誰能挑戰得了星巴克的堅固市場地位呢？是COSTA、SPR，還是塞納左岸咖啡、圖蘭朵咖啡呢？冰凍三尺，非一日之寒，星巴克的領導地位似乎穩若磐石，無人可以撼動。

然而有一家店的橫空出世還是讓星巴克微微一震，它就是來自臺灣的85度C。85度C就像是一匹脫韁而出的黑馬，短短幾年，在臺灣，85度C的營收和賣出的咖啡杯數就超越了星巴克。隨后85度C走出臺灣，將視角對準了世界。

85度C走入大眾

2003年的一個下午，吳政學在一家高檔五星級酒店里享受著下午茶，精致的點心、香濃的咖啡讓吳政學身心倍感愉悅。就在這時，有個簡單的想法劃過他的腦際：這么美味的下午茶的價格能不能再平價一些，讓大眾在普通的場合就能享用到呢？

吳政學想做這樣一件事，他要讓五星級酒店中美味的下午茶能帶著平價走進大眾的日常生活中。2004年7月，因咖啡在85°C時味道最佳，吳政學和幾位創業元老將85度C正式命名，并于臺北永和保平路開設了第一家直營店。開業的當月，便創下了單月銷售200萬元的記錄。

85度C發展到現在，目前在臺灣有325家門店，其中，加盟店占到總店數的90%左右。在2007年12月，吳政學認為300多家的分店對于臺灣市場已接近飽和的狀態，再增設分店的數量，無疑會引起惡性競爭的局面。于是將進軍中國大陸作為新的戰略目標。

85度C大陸地區公關負責人鄔楊涵告訴《廣告主》雜志，截至2012年3月16日，進入大陸短短4年多時間，其已在大陸有了291家直營店。目前，85度C在美國有2家分店，澳大利亞悉尼共有5家分店，11座中央工廠與完整的物流配送系統，員工16000人左右，年銷售額達到十多億元。

85度C從創立之初，便選擇了與傳統咖啡烘焙連鎖業不同的經營模式與商業模式，更是挑戰了以星巴克作為正宗咖啡文化與認知的領導地位。星巴克早于85度C 兩年進入臺灣市場，目前在臺灣有211家分店，而85度C已經發展到325家分店，市場占有率達到32%，遠遠高于星巴克25%的市場占有率（僅就臺灣市場）。在臺灣，85度C成立僅3年時間，營收和賣出的咖啡杯數就超越了星巴克。

在市場占有率數字的背后，是85度C不同于星巴克的消費價值定位與商業模式的明顯區隔。細細分析，其貫穿85度C整體經營理念便是簡單的五個字：平價的奢華。

平價，并不意味著低質

星巴克的咖啡是貴族品味的象征，同時亦是正宗咖啡文化的引領者，眾多的消費群體，無論是富有人群、中產階級還是社會普通工作者，均將能夠享用星巴克的咖啡看作是一種奢侈和有品位的事情。

85度C將其定位為星巴克的直接競爭對手，無形中向消費者傳遞了這樣的一個信息：85度C和星巴克一樣，均是奢華、品位的生活方式的體現。而后期85度C展店中采取與星巴克臨街開店的策略，恰恰說明了其將自己定位在與星巴克同一種身份的戰略企圖。在很多85度C的門店櫥窗外，店門口的海報為了吸引消費者均喊出了：“來自臺灣、打敗星巴克”的口號，以直接引起消費者駐足。

85度C的開店地址通常位于房租較為昂貴的主流商業圈，也是中、高級白領經常聚集的地方。地鐵、車站旁的商鋪租金相當昂貴，此種選址策略同時使品牌產生最大的曝光度和增加品牌價值感。品牌與店內環境奢華設計相得益彰。

85度C店內動線設計精確、布局合理，并體現客流快速流轉的高效特點，布置大量展現企業公關新聞圖片，五星級的主廚研發技術團隊，從而營造出比一般外帶式咖啡連鎖店更加高品質、親切與精致的品牌形象；氛圍簡單高雅，同時利用落地的透明櫥窗將裝滿精致蛋糕的冷藏柜向外展示得一覽無遺，直接面對人來人往的街道，形成櫥窗效應，成功吸引顧客駐足。

鄔楊涵告訴《廣告主》雜志記者，85度C抓住咖啡烘焙產業的特點，選用危地馬拉地區公認的最好的咖啡豆，星巴克很多地區的原材料同樣出自于該地區。此外，85度C還不惜重金、甚至采取入股的方式以東南亞五星級酒店的主廚作為研發核心力量，在產品配料、研發及工藝流程的環節再次塑造了高品質的形象。

高質，卻努力保持平價

囊括了金字塔中、底部的大部分消費群體，相較于星巴克而言，85度C擴大了消費群體范圍。其消費群從中、高級白領、普通員工、學生與平常百姓到社會中間層，范圍非常廣泛，同時，隨著人群的擴展，又增加了消費的頻率。據85度C相關負責人介紹，凌晨兩點至4點之間的消費群體，均是以司機人群為主的客戶人群。即85度C以平價親民的態度迎合了大部分的消費群體。

85度C堅持以高打中的策略：與星巴克一樣的奢華品味，與星巴克不一樣的低價格。85度C的咖啡均價8元，面包均價5-8元，蛋糕均價9-12元。85度C以與星巴克同等品質的咖啡，卻是三分之一價格的策略，直接搶奪星巴克的部分消費群體（真正想喝一杯醇正咖啡，又不愿意支付太多溢價的人群）。以平易近人的價格、高品質的原材料重新定義了與星巴克完全不同的咖啡利益，從星巴克的咖啡是一種文化、一種休閑與體驗，再到生活方式的定義，重新還原了其咖啡的本來特性。即咖啡的本質就是一種人人可以嘗試的飲料。

85度C又是怎樣做到平價的呢？ 85度C在店面整體的布局中，考慮到消費者滯留在店面的時間，每個店面幾乎只有兩或三個座位。消費者消費幾乎都是外帶出去，而不在店內停留。這樣，一方面減少了門店的平均面積，另一方面，又增加了顧客在店內的快速流轉。以提高店面外帶率的頻次，來取代傳統飲食店面常有的翻臺率指標。吳政學始終堅信五星級的產品也可以很平價。

85度C的門店的平均面積大多小于星巴克，但單位面積的營收卻居于行業之首。85度C的店面面積基本上控制在170-200平方米之內，雖然有的地方店租超過星巴克，但85度C以增加外帶率的頻次降低單位面積的成本。

據行業內分析人士透露，85度C的單店營業額居烘焙行業之首。以進入中國大陸10年之久的迪歐咖啡為例，其在中國大陸近330家店（包括直營店、特許經營店及托管店），營業額達17.5億人民幣，其單店平均月銷售額只有45萬不到的水平。而85度C在中國大陸前幾年69家店的營收逼近10億新臺幣。其單店月平均銷售額達到120萬左右。平均凈利20%，高于同行業平均凈利水平15%的數字近5%。

微創新，組合策略提升競爭力

我們可以看到，一切驅動85度C以此種模式運轉的動力來自于在M型的社會情形下，消費價值的轉變。或者說，能夠促使85度C采取平價的奢華模式的本質，是消費群體對于以低價享受更高品質產品與服務的消費觀念的轉變。

對于還不習慣于將咖啡當作日常飲料的中國消費者來說，能夠喝上一杯正宗、醇厚的咖啡是多么奢侈的一件事。并且在消費者原有的概念當中，能夠將這種奢侈的愿望完成好像只有星巴克。而85度C卻將這種奢侈改變為平常，改變了星巴克是實現這種愿望唯一場所的現狀。即85度C舍棄了星巴克的咖啡文化、理念和空間體驗等精神層面的東西，重新將咖啡定義為物質層面的利益，重新定義咖啡只是一杯普通的日常飲料，并且大眾消費群體可以花費很小的購買成本就能夠輕易得到的普通消費物。

85度C的成功，可以歸結為是一種改變消費群體和改變消費群體滿足方式的成功，即實施了大前研一所論述的“在M型化社會下，形成Z型消費的潮流（要么極貴、要么極便宜）”的前瞻模式。

雖然85度C的贏利模式仍然沒有脫離傳統的咖啡烘焙業的模式――以產品組合如面包、蛋糕與咖啡及其他的飲料作為主要的利潤來源。但與傳統的糕點烘焙業不同的是：85度C能夠明確細分不同的產品組合及其不同的角色定位。

在傳統烘焙業中，如果企業單純依靠單一的產品線來經營，容易陷入難以贏利的怪圈。如專門以面包為主要產品線的面包新語，其主要利潤來源依靠于面包，但面包只有一天的保質期，當天賣不掉只能扔掉。所以，單一依靠某種產品線的品牌，其風險也是非常大的。同樣，蛋糕也只有兩天的保質時間，也容易出現有損企業利潤的情形。

據相關統計資料，在85度C的產品線利潤率的扮演中，面包的利潤率50%左右，蛋糕的利潤率為30%左右，而咖啡的利潤率只有20%左右。在此過程中，咖啡這一產品線更多的是承擔吸引顧客進店并分攤門店固定成本的作用。

所以，85度C是幾種產品組合的綜合性休閑性連鎖，其主要的利潤來源于面包與蛋糕，而咖啡只是吸引顧客進店的主要產品，它的作用便是抹平費用與分擔店面成本，同時，85度C還以咖啡單一產品線的規模效應去控制它的上游供貨商與下游的加盟商（例如，咖啡曾經創下了銷售一億多杯的銷售業績）。

85度C憑借對星巴克消費人群的重新定位，利用這一系列“微創新”的改進，開創出一種在傳統烘焙行業里的顛覆性創新模式，走出了一條烘焙行業的“平價奢華”道路，挨著星巴克開面包坊賣平價咖啡，以賣饅頭的價格賣24小時的五星級服務，在短時間內就取得了超越星巴克的業績。

全面超越，仍需打好品牌戰

有這么一個笑話：在上海地鐵站，每天都有無數衣著光鮮亮麗的白領。他們行色匆匆，但是臉上總少不了一股自信并且驕傲的表情。他們很愛騰出一只手來拿一杯星巴克，因為這樣會讓他們的氣場看起來更強大。不過，如果有人不小心打翻了手里的紙杯子，你或許會發現，杯子里裝的不是店里買的咖啡，而是他們自己灌裝的白開水。

每天花幾十元買咖啡，這對于普通上班族來說，不是一筆輕松的開支。所以他們會留著星巴克的紙杯子，裝上自己的白開水。白領尚且如此，更何況更多的普通消費者。無論是星巴克，還是其他咖啡店，在價格方面都沒法做到如同85度C一般親民。因為大家對咖啡沒有深刻的要求，85度C的品質足以滿足他們。在這種情況下，還有什么理由不選它呢？

85度C的成功絕對不是偶然。覆蓋面更廣的市場定位，和各種頗具心思的設計，都是成就它的關鍵所在。從選址，到產品，再到定價，再到服務，環環相扣，招招直指星巴克，主營業務平價拉人氣，帶動高附加輔營業務，給單一主營業務的巨頭一組合拳！

不過也有消費者認為價格可以血拼，產品可以復制，但是品牌沉淀的文化是無法復制的！忠實的客戶不僅忠實于產品，更忠實于文化！他們才是星巴克的目標客戶，他們不會因為85度C便宜三分之一而轉投，因為另外三分之二消費的是文化！星巴克與85度C的區別還是很大的。星巴克是坐下來喝一杯的，賣的是環境和氛圍體驗，85°C是買了拿走的，賣的是產品的精確定位和性價比。

雕刻時光咖啡的李志勛認為，或許在店鋪數量和營收上，85度C能夠超過星巴克。不過現階段，85度C在品牌的深度、品牌文化建設還明顯不及星巴克。如果說85度C和星巴克的博弈像是一盤圍棋的話，如今黑棋和白棋的人馬相當，但是想要贏得這盤棋局，緊盯著星巴克的競爭對手們還要全面發力以確保能完成超越。