對出版新業態的幾點認識

出版新業態的建設，同樣離不開具體的產業環境，同樣需要根據具體環境采取不同戰略——先發者自有其先發優勢，后發者未必完全被動，用好后發優勢可以少走彎路少花錢，快速盈利快發展。

白樂天在《大林寺桃花》詩中寫道：“人間四月芳菲盡，山寺桃花始盛開。”大林寺身處廬山深處，自然環境有異于平原地區，所以直到農歷四月，桃花盛開的條件才成熟。雖然晚開，大林寺桃花卻因之成為引人入勝的美景。出版新業態的建設，同樣離不開具體的產業環境，同樣需要根據具體環境采取不同戰略——先發者自有其先發優勢，后發者未必完全被動，用好后發優勢可以少走彎路少花錢，快速盈利快發展。從宏觀上講，我國已經從政策安排上對新業態建設給予充分準備和足夠重視，一批企業已經進行了長時間的嘗試、積累了豐富的經驗，海外企業在長期的摸索中也找到了逐漸清晰的模式和路徑，新業態建設的大環境已經趨于成熟。下一步的關鍵，是采取科學的發展戰略，找到最佳著力點，實現新業態建設的突破。但其前提，是要對新業態有一個清楚的認識，比如新業態與傳統業態的關系、新業態新在何處、新業態建設的關鍵點等。思路清晰了，戰略才能有效而得當。

一、新業態和傳統業態的關系

1．從時間上看，新業態還要和傳統業態長期共存，血肉交融的狀況在短期內不會改變。從媒體發展史來看，任何一種新的主流媒體的出現，都不會導致既有主流媒體的消亡：廣播的出現并未為報紙敲響喪鐘，電視的出現并未抹去空中的電波，計算機并沒有占據客廳的中心位置，手機也并不能取代辦公桌上的電腦，而傳統唱片業只是音樂產業的分支、傳統膠片只是影像產業的分支，它們的衰亡并不影響音樂產業和影像產業的可持續發展。圖書在其發展歷程中，經歷了多次技術革命，在其漫長的歷史中，傭書業消失了、刻字工失業了、鉛字廠倒閉了……雖然載體材料、制作工藝、生產流程不斷變化，但出版產業卻并未消亡，反而歷久彌新，成為人類文明的主要載體，繼續發揮著傳承文化的重要功能。新媒體的出現，只會導致既有媒體市場的重新劃分：新老媒體在競爭中，分別不斷調整自身的市場定位，在長期磨合中，彼此的產業邊界逐漸清晰。目前的出版新業態和傳統業態基本處于血肉交融的狀態，新業態在積極擴張和創新，并不斷向傳統出版領域滲透：簽作者、買版權、開實體店；傳統業態也在不斷改變，開始實現生產流程的數字化、營銷渠道的多樣化、產品形態的豐富化……彼此之間有進有退，有攻有守。

2．從基因上看，新業態必將繼承傳統業態的關鍵要素，渴望跳出卻又難以逃脫傳統業態的影響。出版新業態分別從傳統出版和信息技術中汲取營養，雖是新生事物，卻帶有傳統出版的明顯印記：在出版政策上，新業態必須遵守傳統業態所遵守的各項法律法規；在出版流程上，新業態頂多跳過印制環節、編輯環節和發行環節必不可少，即便是采取外包形式解決編輯問題，這一部分成本仍必不可少；在產品形式上，雖然增加了動畫、音樂等要素，強化了互動功能，但基本的閱讀習慣仍要在屏幕上得以保存，甚至翻書的感覺都要做到惟妙惟肖；在影響力上，仍要借助于傳統出版社品牌的公信力和權威性……以當當網、京東商城等為代表的業態形式，雖然在產品推送和付費方式上有創新，卻仍然需要傳統出版商提供貨源，仍然需要傳統物流形式；以蘋果APP商店、亞馬遜Kindle、漢王等為代表的業態形式，雖然在產品形態和閱讀體驗上有創新，卻仍然需要借助傳統出版的編輯流程，多數產品仍從傳統圖書產品轉化而來；以清華知網等學術期刊網為代表的業態形式，雖然在產品集成、分類和搜索形式上有創新，但仍以傳統期刊為內容來源……至少在相當長的一段時間內，新業態都無法擺脫傳統業態的影響。

3．從關系上看，新業態一方面要和傳統業態爭奪市場和資源，另一方面又離不開相互合作。在市場的爭奪上，傳統出版發行渠道正逐步萎縮，網絡發行所占市場額度越來越大。在科技期刊方面，傳統紙質刊物訂閱量下滑，學術期刊網使用頻率迅速增長。隨著“電子書包”的推廣和普及，傳統的教材出版也受到越來越嚴峻的挑戰。資源的爭奪焦點目前主要在版權上。西方一些數字公司已經開始繞開出版社，單獨簽約知名作者；國內數字公司則首先從網絡文學入手，搶占了一批低端資源，同時正高調爭奪知名作者版權。京東商城啟動的“原創作者版稅補貼計劃”更是爭奪作者資源野心的典型表現。更有甚者，亞馬遜已將并購目標瞄準了傳統出版社，從去年末到今年中，半年左右的時間內，亞馬遜先后并購了Marshall Cavendish和擁有62年歷史的小型出版商Avalon Books，獲得了幾千種圖書版權的同時，介入傳統出版。但與此同時，亞馬遜、當當等作為電子書和傳統圖書銷售平臺，仍需要和擁有版權的出版社展開廣泛合作。

二、新業態新在何處

出版新業態絕不僅僅是出版內容的數字化、出版發行的網絡化、出版管理的信息化。出版新業態相對于傳統業態而言，是一次系統的、全面的升級和創新，至少表現在以下幾個方面：

1．企業結構新。新業態的企業結構不同于傳統業態的單一企業結構，其中既包括了既有的傳統出版機構，也包括許多新進入的類出版機構。產業界限的重新劃分導致出版主體的多元化。《新聞出版業“十二五”時期發展規劃》明確提出要大力發展“五大產業”：傳統出版產業、戰略性新興出版產業、動漫游戲出版產業、印刷復制產業、新聞出版流通和物流產業。出版產業的邊界已經較之原來有了很大的拓展，隨之而來的是出版主體的多元化趨勢，傳統出版發行企業將不再是唯一類型的產業主體。當當網、盛大文學、漢王科技、北大方正等，都有可能成為或已經成為新的出版主體。這從總署公布的首批電子書從業資質名單中已可見端倪，名單中的非傳統出版主體數量已然超過了傳統出版主體數量，尤其是在電子書復制資質單位和總發行資質單位兩個領域，新企業與傳統企業的數量比分別為10:3和6:2。

2．產品結構新。除了傳統出版物，在新業態的產品結構中，電子書、數字閱讀產品的數量將占相當比重，并呈現出豐富的表現形態。即便是傳統出版物方面，也將出現結構變化：目前，美國在統計圖書品種時，已將其劃分為兩類，即傳統出版品種和非傳統出版品種，而后者就是按需印刷類圖書。2008年，美國的非傳統按需印刷圖書的出版品種數首次超過傳統圖書出版，之后以更為驚人的速度快速發展。2010年，美國傳統出版品種增長5%，新書品種從2009年的30.24萬種增至2010年的31.65萬種。而非傳統出版品種則從2009年的103.3萬種增加到2010年277.6萬種，增幅高達169%。2011年，美國自助圖書出版品種從2010年的13萬余種增至21萬余種。三大自助出版平臺分別是亞馬遜的CreateSpace（出版了5.76萬種圖書）、AuthorSolutions（出版了4.16萬種圖書）和Lulu（出版了3萬余種圖書）。而在屏幕閱讀方面，各種類型數字出版物更是獨領風騷。

3．資源結構新。傳統出版的資源競爭主要集中在作者和渠道商。而在新業態中，資源競爭的領域將更為寬泛，無論是有形的內容資源、人才資源、土地資源還是無形的品牌資源、版權資源、金融資源，都將成為產業競爭的熱點。在國內，業內資源如優質的民營出版企業、優秀的出版人才、印制能力與紙張生產能力、數字版權、網絡發行與銷售渠道、內容原創資源等，業外資源如動漫制作企業、文化地產、文化旅游、金融或類金融的文化典當企業等以及與文化相關的影視、教育資源等，都是各大出版集團極力競爭的領域。即使在各類資源的細分領域，結構也有所不同，如人力資源的結構就會明顯不同于傳統業態，版權資源領域也更加重視數字版權的獲取。

4．資本結構新。傳統業態中，仍是國有資本的天下，外來資本和民營資本都是走著“曲線救國”的道路。但隨著文化體制改革逐步走向深入，民營資本在政策的幫助下，正逐步掙脫種種束縛，在新業態中呈現勃勃生機，極大地改變并續寫原有的產業資本結構。鼓勵出版集團并購優質的民營出版企業已經成為國家的既定政策，并已在實踐中獲得了成功。而海外資本正借助新媒體、新技術，通過各種途徑搶占國內市場，并積極尋求與國內出版機構展開合作，其中就包括資本層面的合作。此前已在其他實業領域發生的資本結構變革，必將在出版新業態中重演，雖然其劇情可能大不相同。

5．傳播模式新。在出版新業態中，原有的產業鏈條會有一定程度的簡化，印制環節大為削弱，設計環節愈發重要，發行環節更為精簡，成本會有一定程度的削減。最重要的新特點之一是互動性的增強，而這種互動在傳統業態中是微弱的、冗長的、被動的，在新業態中卻變得更為頻繁、強烈和有效，能夠對編輯行為產生重要影響。編輯營銷人員獲得的反饋也更加直接、豐富和詳盡。另一個傳播模式的創新，是受眾角色與傳播角色的融合，每一個受眾都有可能成為出版企業的作者，每一個作者同時又有可能是其受眾。此外，維基模式的出現也會進而改變傳播模式。

6．經營模式新。出版新業態與傳統業態在經營模式上的最大、最顯而易見的區別之一，就是數字產品的獲益能力要逐步抗衡乃至超越傳統產品。目前，勵德·愛思唯爾、湯姆森-路透、威科、約翰·威利父子、施普林格等世界頂尖出版機構都初步完成了數字化轉型，開發出形式多樣的數字化產品和服務。其中，2009年勵德·愛思唯爾集團超過50%的收入來源于數字化相關業務，威科集團的比例為52%，湯姆森集團則超過90%。而根據官方統計，“十一五”期間，我國數字出版產業發展迅速，產業規模不斷擴張。2006年，我國數字出版產業整體收入規模為213億元，2007年為362.42億元， 2008年為530.64億元，2009年為799.4億元，2010年突破千億元大關，年均增長率超過50%。經營模式的另一重要創新，就是對傳統的“二八定律”的顛覆，傳統的通過暢銷書“以書養書”的模式，在新業態中將為“長尾模式”所替代，常銷書的利潤將與暢銷書平分秋色，甚至成為企業最重要的現金來源。

三、新業態建設的著力點

出版新業態的建設絕非一朝一夕之功，亦非點點滴滴之零敲碎打，這是一項系統工程，涉及流程再造、價值重塑、品牌創新、邊界拓展、戰略設計等方方面面。就目前而言，新業態的發展趨勢隱約可見，盈利模式趨于成型，整個業態仍處于形塑期，建設的著力點不妨放在以下幾點：

1．生產戰略的創新。出版企業應從傳統的追求規模經濟戰略逐步向追求范圍經濟戰略轉移，不斷擴大動銷品種數，盡可能多地提供豐富的圖書品種。傳統出版業態奉行“二八定律”。對出版企業來說就是，其80%的利潤通常來自它20%的圖書品種（暢銷書），而其余80%的圖書品種只能提供20%的利潤。“二八定律”之所以起作用，就是因為其余80%的圖書生產成本遠高于暢銷書的平均成本，其對倉庫、貨架、物流資源的占用并沒有產生應有的利潤。而在新業態中，亞馬遜的單品種銷售成本遠低于傳統出版企業，甚至沒有真正的庫存，所以能夠極大地豐富銷售品種，為讀者提供更多樣的選擇，如果它銷售的是電子書，則支付和配送成本幾乎可以忽略不計，這就可以把長尾理論發揮到極致。Google、 Adwords、Itune音樂下載都屬于這種情況。與此相對應的則是讀者獲取信息的便捷性和選擇的個性化，信息技術已經足夠滿足讀者的這一需求，使其便捷地找到小眾讀物并迅速為其按需印制或提供電子書。新業態中，大眾出版、教育出版依然遵循規模經濟范式，以銷量超群而取勝；專業出版，如音樂、美術、古籍等則會遵循范圍經濟范式，以品種豐富而取勝。

2．業務邊界的拓展。新業態的業務邊界肯定要比傳統業態寬闊不少，尤其是在產業鏈的延伸上。向上，出版企業已經越來越多、越來越主動地承擔部分“作者”的角色（之前這種情況只出現在大型圖書的編纂過程中，現在卻愈加常見），組織撰寫定位明確的圖書，如在線工具書之類，國內也已經有出版社在引進版權時，組織諸多網絡作者參與作品翻譯，完全改變了直接從作者那里獲取成品的模式。制作環節，一些出版企業已經將并購目光瞄準小型技術公司，意在獲取數字產品的制作技術和專利。在零售環節，一些出版企業已不再滿足于單純依賴外部渠道，開始經營自己的網店和實體店，網絡服務商也開始注重銷售數據的分析和整理，以實現服務增值或干脆將這些銷售數據出售給傳統出版企業。在橫向發展上，出版企業紛紛適度多元，向影視、動漫、教育培訓等領域拓展。在業務邊界的拓展過程中，出版商的角色也在發生改變，或轉型為更為寬泛意義上的內容提供商，或轉型為產業內的戰略投資者。

3．資源管理的精細化。傳統出版企業對資源管理相對重視不夠，其工作主要集中在作者關系和銷售渠道的維護，即便是在這兩個方面，一般也沒有專門的部門來負責。新業態下，卻需要在版權資源、渠道資源、品牌資源等方面做出精細化的管理。版權資源管理方面，要改變過去的粗放式管理，梳理既有版權，編制管理流程，制定版權發展規劃，明確重點版權，提前做出市場預警，盡可能地獲取各類傳統和數字版權。渠道資源方面，要有定期的市場分析，對重點產品有詳盡科學的營銷方案，對渠道建設要有設計、有布局。品牌資源管理上，則要做好摸底工作，對既有的品牌產品做出分析，如它們的生命周期、開放性、市場影響力、讀者群等做透徹研究，對整體品牌要有工作方案。總而言之，在新業態下，資源已經成為市場競爭的關鍵要素，因此資源管理必須作為出版企業的核心工作，得到足夠的重視和支持。

仝冠軍，北京大學新聞與傳播學院博士，副編審。現任職于中國出版集團公司戰略發展部。