理順海外勘探管理與采辦關系

□文/崔旱云 趙會卿 張蕾 劉甜甜

中國海洋石油國際有限公司

中國海油在海外油氣勘探經營活動中，所面對的經營環境與國內相比絕然不同，因此運作時不可避免地衍生出一些新問題和矛盾。海外勘探項目不能及時獲取技術方案或者采辦周期過長影響勘探作業進度；而采辦人員普遍感覺有兩個問題很糾結，一是勘探項目的采辦需求缺少計劃性，不能滿足采辦周期需求，從而在采辦過程中疲于奔命，處于極為不利的議價地位；二是受限于當地的法律和石油合同，國內管理程序讓采辦人員糾結于“依法合規”還是“滿足生產需求”的兩難選擇。

因此，本文基于海外勘探采辦現狀，試圖從頂層設計開始，對公司內部風險控制需求與海外勘探、采辦業務需求進行分析，通過組織結構及管理機制設計，力求理順海外勘探管理與采辦業務之間關系。

定位國際公司系統及頂層設計

中國海洋石油總公司如同由一個原始根系開始，衍生出有繼承關系但有獨立生命的多棵樹組成的森林體系，而其海外子公司就是衍生于這棵根系但有獨立生命的一棵樹。不管是一個法人公司還是一個集團公司，其體系上下左右都有相容性分工并按自然法則運行。法人內部通過行政方式來協調控制，總部內部通過資本紐帶和資本運營來維系。

因此，總部應該把國際公司作為特區來進行管控，不宜完全套用國內原有控制模式。對于國際公司以及在不同石油合同項目下的勘探項目管理，總部宜扮演法人公司治理主體的角色，通過公司治理的方式對子公司進行控制，即在國內一級制度規范框架之外，根據資源國法律環境，專門制定或批準建立海外子公司管理章程，以滿足總部內部控制的需要。

總部一級制度規范和海外子公司管理章程可根據需要，通過法定程序做出系統更新。海外子公司在母公司限定的公司管理章程框架內進行運營。

建立線型國際公司組織結構

鑒于海外石油勘探的特殊性和國有企業內部控制的重要性，國際公司組織結構應簡化且集權。本文建議國際公司建立線型組織結構，每一個崗位節點沿著唯一的權力線，向上可達總裁，向下可達基層員工，嚴守統一領導的管理原則；每個崗位只有一個上級，接受一個人的指令，對一個人負責，被一個人考核，嚴守統一指揮的管理原則。

一橫向結構。在國際公司層面，把主體業務活動組合為不同的子系統，各子系統內部根據同樣的原理進行橫向劃分。如海外勘探為一級子系統，其下根據區域劃分為二級子系統，根據業務劃分為三級子系統等。

二縱向結構。國際公司作為海外國有企業，其組織結構首先要滿足控制職能，縱向上層次不宜過多。因此在國際公司總部之外只設立一級分公司或子公司，且其首長由總部機關人員兼任，以使其直接受控于國際公司法人主體。以勘探子系統為例，在國際公司總部內，勘探副總裁之下為區域總經理；在總部之外，根據海外石油合同需要設立多個子公司或勘探項目，其總裁或總經理由其所屬區域總經理兼任。

三支持部門。支持部門根據其所處層級及業務范圍，分為一級多元支持部門——對總裁負責，一級單元支持部門——對副總裁負責，二級支持部門——對二級單位首長負責。在本文的組織結構設計中，支持部門是為領導個人決策提供支持的咨詢機構，與其上下層級的各部門沒有從屬關系。如國際公司采辦部只對總裁負責，協助總裁制定國際公司采辦管理程序及采辦審批活動；海外勘探采辦部只對勘探副總裁負責，協助勘探副總裁制定本系統內采辦決策流程及采辦審批活動；海外子公司或勘探項目采辦經理只對其總經理負責，負責本公司具體采辦活動。

運用勘探生命周期節點管理

在海外勘探活動中，各勘探階段業務活動具有明確的生命周期節點和對應的剛性時效要求。如果不能在限定的周期內完成限定勘探任務，不管之前投入和勘探成果有多大，對公司價值貢獻為負值，而且越接近周期終點損失越大。基于海外勘探采辦與其他業務活動之間的價值貢獻分析，海外勘探作業以及采辦管理應采用節點管理模式。其主要流程如下：

石油合同進入。國際公司在進入石油合同之前，首先要根據自身資源能力及資源配置計劃，在石油合同框架內制定勘探項目管理章程（總公司批準）、管理程序以及勘探期內節點控制系統規劃（國際公司批準），規定階段業務活動進度的時間節點、提交成果、規范要求以及提交方式。

節點控制系統規劃首先要確定關鍵路徑，然后是資源配置計劃，最后設定時間節點。資源及時間配置首先要滿足不同階段業務活動的剛性需求，其次是風險需求（應急方案，金錢換時間）；富裕資源和時間通過優化配置，用于滿足各階段業務的彈性需求（決策樹），以使整個價值鏈貢獻最大化。

在石油勘探商務活動價值鏈中，最大的價值權重為決定是否進入或進入哪一個石油合同，其次是建立對己方有利的合同條款，最低的價值權重是執行合同。因此，如果公司資源能力不能滿足節點控制系統規劃需求，則不應該進入這個石油合同；如果決定競標進入這個石油合同，則首先要根據石油合同需要建立既能滿足總公司控制需求又與生產需求相一致的公司管理章程和管理程序，讓海外勘探管理人員不再糾結于“依法合規”還是“滿足生產需求”的兩難選擇。

石油合同執行。簽訂石油合同后即進入倒計時流程控制。節點是硬指標，上游業務執行單位必須在下游業務活動開始節點之前向下游業務執行單位提交成果，決策者必須在相關節點及時做出決策，不得拖延。如果上游業務執行單位所提交成果能夠滿足下一階段業務剛性需求，則繼續勘探業務流程，直至進入下一勘探期。

石油合同變更及中止。如果上游業務執行單位不能在下游業務活動開始節點之前向下游業務執行單位提交成果，或者所提交成果不能夠滿足下一階段業務活動的剛性需求，則存在兩個選項：一是重新評估勘探項目可行性，更新節點控制系統規劃，或者申請石油合同變更以滿足新的節點控制系統規劃需求；二是中止勘探活動，以最低成本退出石油合同；二者必選其一，否則將來會給公司帶來巨大風險，使公司決策者陷入欲罷不能的困境。

海外勘探采辦管理建議

管理程序整合。本文建議國際公司成立管理體系委員會，將有業務關聯的各專業管理程序整合為管理制度，使公司任何一個崗位無需參考其他制度規范，僅靠一部與本崗位相關的制度就可以規范自己所有的公司行為。如：把海外勘探采辦管理程序與海外勘探作業管理程序以及合同管理程序等整合為一體，使相關協作人員共用一部制度，并系統運作，就可以讓公司盡快進入制度管理軌道，提高公司內部業務運作及風險控制水平。

法人邊界與審批流程。目前的報批采辦項目審批是跨越法人邊界的在線審批，有兩個問題值得認真思考。一是采辦主體所受采辦環境約束與上級管理程序之間有不協調之處，增加了采辦人員不必要的工作量；二是下級提交給上級審核的采辦信息不夠完整，上級要么很難進行盡職審核，只能起到背書的作用，要么需要花費大量時間進行核對，影響勘探項目進度。前者不利于總公司內部風險控制，而且還會給未來審計人員形成心里壓力；后者會大幅度增加控制成本，甚至讓公司喪失商業機會。本文建議將采辦審批分為法人邊界內審批和法人邊界外審計兩部分。即采辦主體在制度框架內完成內部審批后即可執行商務活動，但所有相關資料都要備份至上級審批機關進行審計，審計報告完成并完成獎懲處理后，審批流程方告結束。前者屬于在線審批，直接控制勘探項目進度，后者屬于離線審計，不影響勘探項目的進度。