基于企業戰略的績效管理體系構建與應用

萊城發電廠 曹衛國

1 企業績效管理核心問題診斷與分析

1.1 企業績效管理與戰略脫節

企業戰略目標經過層層分解落實到每一個部門和員工，部門和員工對戰略目標的實現承擔相應的責任。然而，企業各個部門在制定績效計劃時，受限于本部門的戰略視野、業務范疇以及能力素質等原因，易發生戰略偏移或戰略稀釋，使得各部門的績效目標不是來源于企業戰略目標的層層分解，最終導致戰略偏移。

1.2 績效考核僅僅被作為分配獎金的手段

績效考核結果應用絕不僅僅在于物質激勵，獎金分配并不是績效管理的手段和全部，還包括職位的晉升、員工的培訓與發展、職業生涯規劃等。但大部分企業的年度考核僅僅被作為獎金分配的手段，考核制度只相當于獎金分配制度，限制了績效考核結果應用。

1.3 績效管理等同于績效考核

績效管理不等同于績效考核，績效管理是有機整合的一套流程和系統，專注于建立、收集、處理和監控績效數據。企業要想真正做到提高員工績效水平，提升企業績效，必須完善績效管理流程，建立完整的績效管理系統。只重視績效考核而忽略其他管理過程，為考核而考核，是很難達到預期目的的。

2 企業戰略績效管理體系構建的基本原則

2.1 基于企業的戰略，自上而下地分解、制定績效計劃

績效管理首先強調的是實現公司戰略目標與部門和個人努力的承接。因此，應該根據公司戰略制定各級績效計劃，形成相互關聯，相互支撐的績效計劃管理體系。

2.2 績效考核著眼于績效提升，而不是績效評價

傳統的績效考核重點強調對員工績效結果的評價，而績效管理則強調在戰略目標的指引下，著眼于部門、員工績效的提高，提升公司整體績效，以確保公司戰略目標的最終實現。因此，在績效管理的實施過程中，公司各級管理人員特別是企業領導不僅僅要關注對員工的考核，還應該把工作重點放到如何提高員工績效上。

2.3 績效考核必須與個人激勵緊密關聯

員工是否接受引導的關鍵因素是能否將員工的個人利益與部門、公司的整體利益實現有效地結合起來。當這些利益關系沒有得到合理的結合時，員工的主觀能動性就不能得到有效的發揮。管理實踐告訴我們，員工處于“要我做”和“我要做”兩種不同狀態所帶來的績效差別是顯而易見的。實現考核結果與員工個人激勵掛鉤的實質就是將員工的個人利益與部門、公司的整體利益緊密結合的過程。

3 基于企業戰略的績效管理體系構建

3.1 企業戰略的績效管理模型

3.1.1 企業績效管理體系模型特點

可歸納為：“三個層面、兩個體系、一條主線”循環式管理思想。“三個層面”即企業組織層面、部門層面、員工層面。 “兩個體系”，是基于平衡記分卡的戰略分解過程，形成“企業—部門—員工個人”的目標體系和指標體系。在分解的過程中體現出分層管理的思想，用BSC分解公司級指標給部門；用“流程分解法”再將部門級指標分解給個人?！耙粭l主線”，基于戰略和流程分析的職責體系，通過組織機構優化分析與工作分析，形成了部門職責與崗位職責。以職責主線為基礎，實現目標體系與指標體系相互支撐，相互補充，構成了企業績效管理體系。

3.1.2 戰略分解的兩個層面

一是任務層面。戰略目標作為各單位的總目標、總任務和總要求，定性分解成規劃建設、安全生產、經營管理、優質服務等方面的具體目標、任務和要求。根據完成目標所需時間，又可以分解成年度目標計劃、季度目標計劃等。

二是指標層面。企業戰略目標的另一部分可以用系列指標來定量表述。將企業戰略分解成一系列指標構成的指標體系是進行準確測量的基礎,提煉績效指標，并進行層層分解，構成戰略指標體系。

3.1.3 戰略分解的四個維度

引入平衡記分卡思想，將企業戰略目標逐層分解轉化為各種具體的相互平衡的績效考核體系，主要從財務績效角度、客戶價值角度、內部運營角度及學習發展角度進行分解。

(1)財務維度。該維度的戰略目標應重視企業價值最大化。企業在經營中重安全、輕效益，公司制市場化改革后，企業同樣面臨追求企業價值最大化，提高企業核心競爭力。

(2)客戶價值維度。客戶是企業生存和發展的基礎，企業必須通過保證產品質量、加強服務保障、減少投訴數量并及時處理投訴意見等來維持其公共關系和社會形象及客戶整體滿意度。

(3)內部運營維度。該維度重在確定實現前兩個維度戰略目標所需要的關鍵業務流程，主要從優化資產管理、成本控制、產品質量及安全生產等方面進行考慮。

(4)學習和發展維度。該維度旨在創建有力的組織成長和變革的氛圍，實現員工價值的最大化。人力資源是企業核心競爭力的一個重要因素，企業的成長與員工和企業能力素質的提高息息相關。從長遠角度來看，企業唯有不斷學習與創新，積聚強大的軟實力，才能在不斷變化的社會環境中長青。學習與發展活動本身并不能直接給企業創造效益，但是能夠提升員工素質，進而提高勞動效率，為企業發展提供無形的支持。

3.2 構建以戰略為導向的企業績效管理指標分解模型

關鍵績效指標是管理中“計劃—執行—評價”不可分割的一部分，是反映個體與組織關鍵業績貢獻的評價依據和指標。作為績效目標的具體表現形式，因其指標庫的建立而獲得具體的衡量方法、途徑和形式，從而為重要目標的實現與否、實現程度提供量化的評價依據。整個企業的績效目標體系，最后通過關鍵績效指標體系來直觀地呈現，平衡記分卡最后的實施還是以KPI指標體系為載體，進行結構化的展現，并且對工作所要達成的目標一目了然，為企業、個人的行動提供明確指引。

基于企業的特點，應用平衡記分卡的理念，從財務維度、客戶維度、內部運營維度、及學習與發展維度，建立否決類指標概念，構建以戰略為導向的企業績效管理指標分解模型。

4 企業戰略下的績效考核結果應用

績效管理的核心作用在于通過考核要素的選取和要素權重的設置來反映企業戰略，通過對員工進行有效的激勵提升員工的績效，是實現企業戰略與人力資源集約化管理的必由之路。

(1)人力資源集約化管理。以績效考核為基礎，通過對部門、員工績效考核結果動態、連續和完整的分析，可以發現企業在人力資源集約化管理方面存在的問題?？冃到y和人力資源管控系統通過實時監控和有效評價，可以保證人力資源管理水平不斷提升。

(2)制定人力資源規劃。制定人力資源規劃需要根據企業戰略及相關計劃，評估企業的人力資源現狀，掌握和分析大量人力資源相關信息和資料?？冃Ч芾泶龠M企業發展和員工發展的需要，為人力資源規劃提供完備的人力資源發展預測，為人力資源發展目標制定提供可靠的依據。

(3)合理配置人力資源。通過分析長期、連續的績效考核結果，可以發現員工工作態度、業務能力、性格愛好、知識水平等方面的特點，將這些特點與崗位要求相結合，作為員工崗位變動的依據，真正做到能及對應、事盡其人。以績效考核結果作為競爭上崗和提拔使用的資格，只有績效考核結果在一定范圍內的人員才能獲得此資格。通過績效考核，使崗位之間的晉升或降級有了量化的考核數據，增加公平性。

(4) 薪酬管理?？冃Э己伺c薪酬管理的聯動反映已經成為大趨勢,績效是根本，薪酬是手段，改善是目的。績效考核有利于將激勵機制融入企業目標和個人業績的聯系之中，這不僅有利于從薪酬制度上向優秀員工傾斜，還有利于強化結果導向的企業文化；有利于在薪酬管理中建立科學的薪酬結構；有利于簡化薪酬方案的設計過程。

(5) 培訓與開發。對績效考核結果分析、總結和歸納，找出考核成績不好的原因，對產生不良績效的原因進行再分析，找出員工、部門和公司在哪些方面還有差距，針對這些差距提出培訓需求。結合員工的個人發展計劃提供系統完善的人力資源培訓開發體系，確保為組織源源不斷輸送所需各種類型人才，為提升個人績效和企業績效奠定必要的基礎，實現組織發展與員工職業生涯發展的雙贏。

(6)職業生涯管理。員工可以根據績效考核結果，進行自我分析，找到自身的優缺點，并根據此制定出一套適合自身發展的職業生涯規劃。通過績效考核的導向和牽引作用，強化對公司戰略的認同，通過把員工個人職業生涯發展規劃納入公司目標體系，使員工個人職業生涯在公司內和諧、有序地發展。

(7)勞動關系管理。績效管理下的勞動關系管理，更加注重管理者與員工之間的雙向溝通關系，組織績效、部門績效、個人績效的層層分解和彼此制約關系，形成了績效利益鏈，使得勞動關系管理建立在更加和諧的基礎之上，有利于造就合作型的勞動關系。

5 結語

基于戰略的績效管理強調績效管理與企業戰略的關系，以企業戰略為導向，強調企業戰略的分解，重視實現績效目標的過程管理。因此，戰略性績效管理在現代企業管理中發揮著重要作用。任何管理實踐都不是一蹴而就的，戰略績效管理與三級關鍵績效指標構建過程中，一定要秉承“穩中求進”的原則，先理念導入，在各方面逐漸完善和規范的情況下，再逐漸導入實施，通過戰略績效管理體系的深入應用與持續改進，必將促進企業戰略目標的實現。

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