在改革中釋放活力 在發展中拓展空間——貴陽日報傳媒集團體制改革及產業發展掠影

□ 文/孫 波

（作者是貴陽日報傳媒集團黨委書記、社長）

本文作者孫波認為，34年前，發源于貴州安順的“頂云經驗”，成為與小崗村并稱的中國改革開放之初的標志性事件，這也說明，盡管偏居西南一隅，經濟社會發展程度較為落后，但并非不能成為改革的“排頭兵”。在新一輪的文化體制改革大潮下，貴陽日報傳媒集團有意愿也有能力先行先試，創造可供全國借鑒參考的經驗。

貴州是“西部的西部”，在西部欠發達地區中，其經濟總量、人均收入等仍相對落后，文化產業“蛋糕”更是相對較小。在這樣的大背景下，貴州報業的改制，是選擇費力費心的“實改”，還是選擇省事省心的“虛改”？

貴陽日報傳媒集團的判斷是，貴州發展已跟上全國“西快東慢”新步調，貴陽作為省會中心城市，未來具備包括文化產業在內的發展新空間。貴陽日報傳媒集團借文化體制改革之機，理順集團內部公益性和經營性兩大模塊的關系，同時引入現代企業管理制度，既可收到“沉疴頓愈”之效，亦可翻開自身發展新的一頁。

我們深切地感到，選擇應由更深一個層次的思考決定，即貴陽日報傳媒集團在既定的政策框架下，選擇何種路徑，才能在更大程度上釋放活力，拓展新的發展空間。

改革才剛剛起步，一得之愚，略陳于次，愿與同業分享。

立足“早改” 掌握主動

貴陽日報傳媒集團的前身為貴陽晚報社和貴陽日報社，2008年12月正式組建貴陽日報傳媒集團，現有員工750人，其中在編職工 170人，離退休80人，集團總資產8億元，2011年產值突破4億元。

2008年組建貴陽日報傳媒集團，回頭來看，可以說只是改了個名稱，換了塊牌子，其管理體制和運營方式，依然沒有脫離原來事業單位的傳統方式。

文化產業領域的改革，是文化大發展大繁榮的客觀要求，特別是全國事業單位分類改革指導意見的出臺，以及非時政類報刊改革措施的推行，使我們更加認識到，只有早改，主動改，才能爭取到有利條件，進一步拓展發展空間。如果不立足于早改，不主動創新，就有被擠向市場邊緣，甚至被淘汰的危險。

從條件上說，貴陽日報傳媒集團初步具備“早改、主動改”的基礎。自1999年以后，報社就基本停止進入事業編制身份人員，開始為職工繳納養老保險，報社團隊也逐步形成了積極參與市場化運作的競爭意識。運行機制和思想意識上的準備，為改革奠定了良好基礎。

2010年，集團提出“日報做精、晚報做強、網站做大、子媒盈利、產業拓展”的發展思路，并確定到2015年集團經營收入和利潤要在2010年（注：2010年集團廣告收入1.7億元，稅后凈利潤3038萬元。）的基礎上翻一番以上，全力打造全省一流、西南領先、全國有影響力的傳媒集團的發展目標。同時，組建貴陽日報傳媒集團經營有限公司，從體制上解決市場主體的問題，真正實現“經營、宣傳”兩分開，按照“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”的現代企業制度要求運營資產、管理人員，在產業發展上積極延伸現有產業鏈條，穩步進入媒體關聯性行業，在經營業績上連續實現快速增長。

同年9月，在完成貴陽日報傳媒集團經營有限公司的組建后，按照改革的時間表和路線圖，引入人力資源管理公司的專業團隊，按照現代企業管理的基本原則，著手設計新的人力資源管理方案。

從實際出發 “真改、實改”

改革，關系到發展方式、管理模式及分配機制的調整，貴陽日報傳媒集團對此十分慎重。在改革措施制定上，則力求實現“真改、實改”。

2010年組建的貴陽日報傳媒集團經營有限公司，是自主經營、自負盈虧的國有獨立企業法人實體，具體負責經營和管理集團經營性資產。按照公司法要求，公司在集團黨委領導下設立董事會、監事會，下轄印務中心、廣告中心兩個分支機構和七家獨立企業法人，嚴格實行市場化管理。

對于管理方式，在改制前，總體遵循“事業單位、企業化管理、自收自支”的原則。改制后，則按照現代企業的要求，于今年5月正式推行“3P”人力資源管理體系（即崗位管理體系、績效管理體系、薪酬管理體系），封存事業身份員工的技術職稱和檔案，實行聘用管理，按照崗位職責、貢獻大小、壓力大小及辛苦指數等因素來考核績效，按勞分配。從已運行的四個月看，整體運行平穩，初步實現設計初衷。

對于運行模式，嚴格遵循市場化原則。正在建設的貴陽日報傳媒集團文化產業園和貴陽報業中心，資金由集團自籌，地塊的開發權也通過招拍掛方式取得。貴陽報業中心地塊位于貴陽市金陽新區，總建筑面積20萬平米，預計投資12

億元。我們將充分利用集團對廣告產業的磁極效應，將該項目打造成以貴陽日報傳媒集團為龍頭，集廣告設計制作、會展策劃、傳媒相關設備材料供應、新媒體開發及貿易展示、創意制造等相關產業于一體的文化產業園區。文化產業園地塊位于貴陽市高新區沙文工業園區，占地70畝，項目預計投資4.5億元。項目建成后，將成為匯集印務、報紙發行、物流倉儲、數字出版研發等為一體的傳媒產業基地。這兩個項目，完全按照市場法則，資本化運作、產業化經營。

對于非時政類報刊的改革，經國家新聞出版總署批準，我們組建了貴州貴報傳媒有限公司，具體負責集團子報子刊的出版和經營，目前已完成清產核資、核銷事業編制、注銷事業單位法人、按企業參加社會保險、企業工商注冊登記、與在職職工全部簽訂勞動合同等改革任務，并通過驗收。

改出活力 檢驗效益

通過以上幾個方面的工作，我們確保了集團轉企改制任務的順利完成，同時也通過此次改革，使貴陽日報傳媒集團真正擁有參與市場競爭的主體，并煥發出生機與活力。

□ 貴陽日報傳媒集團（規劃圖）（王迎/攝)

在媒體拓展上，充分利用非時政類報刊轉企改制的機會，與博鰲亞洲論壇深度合作，把劃轉到集團的《校園歌聲》（原為貴陽市文聯主管主辦）改為高端評論性政經雜志《博鰲觀察》，并于今年6月28日正式創刊，以中英文兩個版本在全球發行。真正跨越國界，與國際知名平臺合作打造面向全球的一流媒體，這在貴州新聞史上還是第一次。2011年，成功收購貴州便民網，今年7月又投資1100萬元，增資貴州二十一數字傳媒有限公司，積極申辦數字出版社，主動融入新媒體發展。

在產業發展上，一是積極延伸原有產業鏈條，通過新建貴陽日報傳媒集團文化產業園，轉型升級集團印務，并進軍貴州高端印刷市場，努力提升印務環節的商業附加值。在做好集團所屬媒體廣告經營的基礎上，正積極開拓戶外廣告市場，目前已與成都鐵路文化傳媒總公司成功簽約，共同開發貴州省內火車站的廣告資源。此外，還借助現有發行渠道和人員，充分發揮優勢，大力拓展物流產業和同城快遞。

二是穩步進入關聯行業。借助媒體與旅游、地產及會展等行業的高度關聯性，貴陽日報傳媒集團經營有限公司于2011年下半年成功收購兩家旅行社，并投資1000萬元注冊成立貴州新聞旅業投資管理有限公司，涉足旅游業。集團經營有限公司去年投資2000萬元注冊成立貴州啟航置業有限公司，進軍房地產業。投資100萬元注冊成立貴州啟程會展有限公司，進軍會展業。截至目前，集團基本構建起多元化的產業發展格局，正在逐步改變報紙“一業獨大”的產業態勢，以確保集團平穩健康、可持續發展。

在經營業績上，2010年，集團全年廣告收入達到1.7億元，實現利潤3038萬元，與2009年相比分別增長11.1%、14.5%，改變了集團經營收入的增速連續5年在6%左右徘徊的局面。2011年，集團廣告收入總額達到2.26億元，增長33%，實現利潤5500萬元，增長81%。這個發展速度和盈利水平，去年在西部城市媒體中名列前茅。今年上半年，在全國報業經濟普遍不景氣的背景下，貴陽日報傳媒集團廣告額在去年大幅增長的基礎上，又實現了15%的增長，今年集團利潤有望實現8000萬元。

貴陽日報傳媒集團在體制改革和產業發展上，已做出了初步嘗試，但也和國內很多地方一樣，因產業集中度低，布局不盡合理，同質化傾向嚴重等，資源的有效市場化配置欠缺，加之自我積累式的線性增長方式，以及人才短缺等制約，導致改革中面臨重重障礙。而新興媒體的沖擊，也為報業發展帶來空前的壓力。

今天，我們正站在改革的新起點上，有許多新的問題、新的矛盾需要解決。

改革永無止境，改革遇到的問題，只有靠進一步深化改革來解決。