我國家族企業的精神激勵途徑分析

陜西理工學院經濟與法學學院 張 麗芳

激勵機制是指激勵主體運用多種激勵手段，滿足激勵對象的多種需要，并與其相互作用、相互制約，使雙方實現各自效用最大化，從而實現成果分享的一種契約。精神激勵主要包括員工參與、道德信任、聲譽與榮譽、學習培訓和企業文化五種。本文主要側重于分析如何建立企業文化和為員工提供適當的培訓機會兩個方面。

1 我國家族企業在激勵機制方面存在的問題

李寧琪、王衛名深入到湖南省的300多家家族企業的近500名員工中間進行的問卷調查表明，對待不同的企業成員，家族企業采取的激勵方式也是不一樣的。對于高級經理層，家族企業運用的激勵方式主要有年終獎勵、在職消費、目標管理、考核機制、關系情感、員工參與等六種；對于核心員工層，家族企業運用的激勵方式主要有基本工資、績效獎勵、年終獎勵、工作職位授權、崗位晉升、目標管理等六種；對于一般員工層，家族企業運用的激勵方式主要有基本工資、績效獎勵、年終獎勵、目標管理等四種。通過對高級經理層的問卷調查發現，高級經理層對于激勵方式選擇的價值取向依次是：管理層持股、年薪、績效獎勵，核心員工層對于激勵方式選擇的價值取向依次是管理層持股、工作內容、崗位晉升、績效獎勵、工作環境。經過分析可以發現，家族企業在對員工進行激勵時運用得最多的是年終獎勵和目標管理這兩種激勵方式，對于員工的激勵偏重于物質性，而對于學習培訓、企業文化方面的精神激勵明顯不足。

1.1 家族企業的激勵機制缺乏系統性

我國家族企業平均壽命不足3年，很多家族企業主最初的創業動機就是通過創業改善個人或家庭的經濟狀況，所以很大一部分家族企業在創業初期過分追求企業的短期利益，重在家族財富的快速積累，從而忽略或者沒有考慮企業的長期發展。家族企業沒有建立有效的精神激勵機制。

1.2 家族企業缺乏精神激勵

根據《行為科學辭典》的定義，精神激勵是指群體內部通過表揚、褒獎、授予榮譽稱號等各種方式來滿足人體的心理需要，調動其工作積極性的一種管理方式。精神激勵對于人自身能力發揮的影響，可以這樣來說明：在沒有任何激勵的情況下，只發揮自身能力的10%～30%，在有一定的物質激勵的情況下，能發揮自身能力的50%～80%，在得到一定的精神激勵的情況下，能發揮自身能力的80%～100%，甚至超常高水平發揮。對于家族企業來說，單純依靠物質激勵來提高員工的工作效率已經不能適應企業發展的需要，適當的精神激勵也是必不可少的。

在精神激勵當中最基本的就是道德信任，而對于家族企業主來說，對于員工的信任程度與關系的親疏遠近有很大關系。《2005年中國民營企業發展報告》的調查結果表明，在家族企業中，企業主對有血緣關系的員工的信任程度排序為：首先是自家人，其次是親戚，最后是同宗同族的人；在沒有血緣的關系網中，家族企業主的信任程度排序為：首先是本企業員工，其次是朋友，再次是同學，然后是經常往來的業務對象，最后是社會上沒有往來的大部分人。由于家族企業企業主對員工的信任程度的不同，造成企業中的家族成員與職業經理人的雙向不信任，非常不利于家族企業的長遠發展。家族企業對于員工的學習培訓重視不夠。員工在企業中的追求有兩個層次，一是獲得自身生活的物質保障，二是自我價值的不斷提升。在員工進入企業的最初，績效激勵能很好的調動員工的積極性，使企業和員工共同發展，在企業發展到一定階段以后，員工開始追求自我價值的實現，這時，物質獎勵對于他的意義已經不大，他追求的是職業道路上的更大發展，這個時候企業組織的學習培訓對他來說是很有吸引力的，員工會為了在未來的職業生涯中有更好的表現而努力工作，以求在企業道路上的更大發展。如果企業沒有相應的員工培養計劃，會出現員工不思進取的現象，使企業的發展停滯。由于家族企業的平均壽命只有3年左右，很多家族企業都不愿意在學習培訓上投入，這也是家族企業對高級人才吸引力不足的一個原因。

1.3 獎懲失衡及基本激勵措施不到位

由于在家族企業中存在著差序格局，企業主和員工的親疏遠近關系是不同的，對于親近的員工，存在著“小功大獎，大過小罰”甚至不罰的現象，而對于關系疏遠的員工，存在著“大功小獎，小過重罰”的現象。家族企業獎懲失衡的現象與家族企業自身的客觀情況有關，在家族企業創建的最初，企業員工都是家族成員，企業的未來有很大的不確定性，這時“小功大獎和大過小罰”是企業充滿人情味的表現，容易使員工有認同感，可以提高企業凝聚力。家族企業逐漸發展壯大，開始有家族成員以外的員工加入，這時在進行獎懲是開始有兩套標準：由于家族成員在企業中的時間長，互相之間有著錯綜復雜的親緣關系和感情上的牽絆，依然秉持“小功大獎，大功小罰”；對于非家族成員，在企業的時間短，沒有感情上的牽絆，對于他們采取“大功小獎，小過重罰”，以示親疏有別，內外有別，結果在實際經營中嚴重挫傷非家族成員的工作積極性和進取心。

同時，在家族企業中還存在基本激勵措施不到位的現象。以富士康的基層員工的底薪為例，10年前在300到400元之間；之后，在500元上下維持了5年；到2005年7月，深圳上調最低工資標準，為508元；再到2007年7月，深圳再次上調最低工資標準，為750元；在十二連跳之前，底薪為950元；在員工墜樓事件陰影的重壓下，富士康宣布從6月1日起，基層作業員的底薪從950元上升至1200元；6月7日又宣布，從10月起，深圳廠區將再度上調標準薪資，經3個月考核合格的作業員及線組長的薪資將上調至每月2000元。由于工資的“低空飛行”，基層員工依靠底薪根本不夠養家糊口，只好通過不斷的加班甚至超時加班，來獲取更多的報酬。家族企業的低工資，富士康并不是個案，根據《2004年中國私營企業調查報告》中有關內容顯示，家族企業對員工的物質激勵呈下降趨勢，雇員的平均工資從2001年的10250元降到了2003年的8033元，家族企業為員工提供醫療保險的只占調查總數的34%，為員工提供養老保險的僅占調查總數的8.7%，為員工提供失業保險的僅占調查總數的16%。

2 家族企業強化精神激勵的途徑

2.1 建立與眾不同的企業文化

企業文化是一般是指企業在經營實踐中逐漸形成的全體員工共同遵守的價值標準、基本信念和行為規范。企業文化是以企業價值觀和企業精神為核心，以企業規章制度和物質現象為載體的，能凝聚企業員工歸屬感、提升員工積極性、激發員工創造性的一種經濟文化，是一種以人為本的管理理念。郭躍進認為優秀的企業文化包括三個層次，一是表層文化，通常以固化的形式表現，如企業的標識、形象體系等；二是里層文化，即企業的規章制度、行為規范等；三是深層文化，即企業員工思想深處形成的理念、價值觀等。企業文化最核心的基石是核心價值觀，而企業核心價值觀的確立是許多知名企業成功的關鍵。比如，李錦記已經存在了190多年，成為名副其實的百年老店，成功的關鍵在于建立了屬于自己的企業文化，李錦記以“思利及人”作為企業的核心價值觀，即在做事情看問題的時候，要站在對方的角度、立場來考慮。科林斯和波拉斯把核心價值觀稱為“公司的精神和持久的原則，是一套不需要外部調整的永恒指導原則”，核心價值觀是一個企業真心信奉并一直追求的信條，不會隨著時間的流逝而發生變化，它會一直指導企業直到企業的終結。核心價值觀的確立有利于企業文化的塑造。科林斯和波拉斯在《基業常青》對于核心價值觀的重要性是這樣寫的：“能長久享受成功的公司一定擁有能夠不斷地適應世界變化的核心價值觀和經營實務。”家族企業在建立與眾不同的企業文化的時候，首先要做的就是提煉出屬于自己的核心價值觀。在建設核心價值觀的時候要注意以下幾點：第一，核心價值觀要是企業領導人內心深處信奉的信念或者是其在經營中最本質的東西，這樣有利于得到企業領導人的認同和推廣；第二，核心價值觀必須是真實的，是企業在經營中遵循的理念；第三，核心價值觀最好是傳統文化與現代文化的結合，這樣企業員工易于接受。

建立獨特的企業文化主要做好以下幾點：一是體現地域特色，根據企業所在地區的地理位置和行政區劃的特點來建設企業文化，容易引起員工在情感上的共鳴，利于企業文化的滲透；二是優勢特色，在企業文化中要表現出企業的優勢，這個優勢可以是現在已經有的，也可以是在企業未來發展中要追求的；三是行業特色，不同的行業對于企業文化建設的需求是不同的，在建設企業文化的時候要體現出本行業的需求；四是符合員工特色，根據企業中員工的年齡構成、知識水平來建設企業文化，在企業文化中能體現出員工的年齡特點。

總之，家族企業要構建誠信、以人為本的企業文化，樹立“尊重人、關心人、培養人、善用人”的理念，在重視企業目標的同時，重視員工的目標，從員工的自身發展出發，以實現員工的人生價值為歸宿，使企業與員工共同成長。

2.2 重視員工的學習培訓

家族企業要對員工的培訓給予充分的重視，給員工提供足夠的學習培訓機會，通過培訓提高現有員工的總體水平和素質。家族企業要組織和管理好員工的學習培訓工作要做到以下幾點：第一，家族企業要制定系統性的學習和培訓計劃。家族企業在對員工進行培訓的時候要結合企業的實際發展需要，在企業未來發展規劃的指引下建立系統的員工培訓體系，避免培訓中的不確定性。第二，家族企業提供的學習培訓要與員工的職業生涯規劃有機的結合起來。家族企業在對本企業員工進行培訓的時候要兼顧員工的職業發展方向，使對員工進行的培訓與企業未來對人才的要求相一致。這樣做，可以提高員工的培訓積極性，增加企業對員工的凝聚力，為家族企業未來的發展儲備足夠的人才。第三，家族企業為員工提供培訓的時候要充分利用企業周圍的高校資源。家族企業可以邀請高校的專家學者做企業的顧問，定期為企業員工做講座，通過講座來擴展員工的知識面，當企業生產經營中遇到問題時可以開辦小規模的培訓學習班，有針對性地對員工進行培訓。

家族企業在為員工提供學習培訓機會的基礎上，要逐步建立學習型組織。在彼得圣吉的《第五項修煉》中提出了建立學習型組織模式，包含自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團隊學習、系統思考的五項修煉。彼得圣吉認為，學習型組織是以共同愿景為基礎，以團隊學習為特征，通過培養彌漫于整個組織的學習氣氛，充分發揮員工的創造性思維能力而建立起來的一種有機的、柔性度的、扁平的可持續發展的組織。建立學習型組織是企業未來發展的方向，而建立學習型組織最有效的途徑就是通過企業文化建設使員工認同企業的經營理念，使員工擁有共同愿景，在企業內部形成終身學習的氛圍。對于企業來說，在市場競爭中，最核心的競爭力就是擁有比競爭對手更強的學習能力。

[1]姚玲靈,高成麗.家族企業職業經理人精神激勵機制研究[J].中南財經政法大學研究生學報,2007(06).

[2]潘少彬,蒙少東.泉州家族制企業的成長挑戰[J].企業管理,2005(01).