基于顧客滿意的零售企業服務補救策略研究

劉玉榮

(安徽財經大學國際經濟貿易學院，安徽蚌埠233030)

一、服務補救與顧客滿意

服務補救(Service Recovery)，是指服務性企業在對顧客提供服務出現失敗和錯誤的情況下，對顧客的不滿和抱怨當即做出的補救性反應。其目的是通過這種反應，重新建立顧客滿意和忠誠。而顧客滿意(Customer Satisfaction)，是指顧客對一件產品滿足其需要的績效與期望進行比較所形成的感覺狀態。

關于對服務補救與顧客滿意的關系研究，很多學者認為服務補救能夠獲得顧客滿意，但企業要把握好服務補救的方式和程度。服務失敗后的有效補救會使顧客更加滿意(Spreng，1995;Etzel and Silverman，1998)，而執行不善的服務補救措施則會增加顧客不滿意的機會(Hart，Hackett，Sasser，1990)。Spreng，Harrel等學者(1995)發現如果企業在服務失敗后及時承認錯誤，并且進行有效的服務補救，顧客不僅會大大降低對于其服務失敗的負面印象，而且還會轉移服務失敗歸咎的方向。Andreassen(2000)認為服務失敗和服務補救后顧客對服務總體滿意有決定性作用并勝過了初始服務失敗所造成的負面影響，即經歷服務補救后的顧客滿意度超過了沒有經歷過服務失敗的顧客滿意度。

圖1 服務補救與顧客滿意關系圖

如圖1顯示，零售企業通過采取有效的服務補救策略有助于維持和提高顧客的滿意度，如果不響應顧客的抱怨，極容易流失顧客，形成企業不良的口碑，從而影響到企業的形象。在服務失誤后，企業完全可以通過積極的補救措施贏得“二次成功”。

1.服務補救應以顧客滿意為基準

意大利經濟學家帕雷托提出的“20/80法則”成為商業圈的熱門法則。企業的主要利潤僅僅掌握在一部分消費者手中，如果牢牢地抓住這部分消費者，對于企業的利潤增長和營銷戰略都具有非同尋常的意義。而顧客忠誠不是天生的，忠誠必須要去贏得，因此，系統性的、計劃性的讓顧客忠誠已成為對企業具有重要戰略意義的營銷規劃。在與現有客戶的交往過程中，務實的態度、完善的服務補救措施是提高顧客忠誠的有效手段。

服務補救是一種管理過程，它首先要發現服務失誤，分析失誤原因，然后在定性分析的基礎上，對服務失誤進行評估并采取恰當的管理措施予以解決。當零售企業在對顧客提供服務出現失誤或錯誤的情況下，顧客會產生不滿、遺憾、抱怨、憤怒等情緒，但是大多數的顧客會選擇今后不再光顧，或者向更多的親朋好友訴說不愉快的消費經歷，這種不良的口碑會被放大傳播，從而損害了企業的形象，企業形象甚至會在一些潛在的顧客心中大打折扣，企業將永遠失去這部分顧客。因此，企業應以顧客滿意作為開展服務補救的核心和基準，及時發現服務失誤，分析服務失誤的原因，并對服務失誤進行評估，對任何顧客不滿意的服務進行有效、及時的補救。通過補救留住不滿意的顧客，增進顧客對于企業的了解，不斷滿足顧客當前和未來的需要和期望，維持顧客的忠誠度，樹立起企業的良好形象。

2.服務補救的效果影響顧客滿意度的提高

服務失誤會造成顧客不滿，流失顧客，服務企業當即作出的補救性反應會給顧客更深的印象。企業通過即時性和主動性的服務補救，對已經流失或正在流失的顧客采取有效的措施，可以將服務失敗帶來的負面影響降到最低，最大限度地使顧客由不滿意轉變為滿意，由不信任轉變為信任，最終留住顧客，贏回顧客。主要表現在兩個方面:一是顧客在獲得及時的服務補救后，成為“回頭客”，實現大量的重復購買，形成對企業的忠誠度。二是顧客把品牌忠誠作為節省購買成本，減少購買風險的手段，這就加大了企業的競爭對手在吸引新顧客方面的難度，提高企業的競爭力。

企業在服務失敗后，若是提供了有效的服務補救，不僅可以彌補先前的過失，而且能大幅提升顧客滿意度。也就是說，經歷服務失敗的顧客如果經企業努力補救并最終感到滿意，將比那些問題未被解決的顧客或者第一次就獲得滿意服務的顧客具有更高的滿意度。

二、零售企業服務失誤的原因

服務失誤是指服務接觸時的感受為負面的或消費者不滿意的經驗(Bitner，Bernard，Tetreault，1990;Bitner，Bernard，Mohr，1994)。國內外很多學者進行了一些研究:中村卯一郎(1992)將顧客對百貨公司的抱怨原因分為四類:1.由商品不良引起的抱怨;2.由服務方式引起的抱怨;3.使用不習慣的新產品、新材料產生的抱怨;4.顧客誤會或錯誤時所產生的抱怨。Kelly，hoffman，davis(1993)以零售業為研究對象。針對bitner et al(1990)所提出的分類，做進一步分析，并增加產品失誤后員工的反應，故將零售顧客抱怨原因歸納為三大類:1.服務傳送系統或產品失誤的員工反應;2.顧客需求及要求后員工反應;3.員工自身行為所造成的錯誤。

筆者認為，服務失誤是每一個企業都會遇到的問題，而造成服務失誤的原因也是非常復雜的，可以從以下幾方面分析:

1.零售企業的角度

1985年，美國學者 Pamsuraman，Valarie Zeithareal和Leonard Berry在對四家服務公司進行了廣泛的探索性質量調查后，在《服務質量的概念模式及其對未來研究的意義》一文中提出了服務質量差距分析模型，如圖2所示:

該模型認為，在顧客和商家之間存在著與服務質量相關的五種差距:差距一(認知差距)、差距二(規范差距)、差距三(交付差距)、差距四(宣傳差距)。這四種差距是由于服務機構本身的問題造成的。差距五即是指消費者實際感受到的服務與消費者預期的服務之間的差距，是引起消費者不滿的直接因素。這一差距是由另外四個方面的差距所決定的。

2.消費者的角度

圖2 服務質量差距分析模型

除了服務的提供者之外，很多情況下，消費者對服務失誤也具有不可推卸的責任。消費者的服務期望中既有顯性的服務需要，也有隱性的服務需求，還有模糊的服務期盼。如果他們無法正確地表述自己的服務期望，則由此帶來的服務失誤與失敗就很難避免。一些顧客的行為會給另外一些顧客造成麻煩，或者有些顧客可能不知道如何參與到服務過程中來。由于上述種種原因，計劃得很好的服務過程以失敗告終。

3.其他因素的影響

外界因素也可造成服務失誤，如零售企業銷售時點終端系統由于偶然因素出現故障，往往容易造成顧客排隊等候，從而引發顧客的不滿。對于由此造成的服務失誤，企業補救的重點應是如何及時準確地將服務失誤的原因等信息傳遞給顧客，與顧客進行積極有效的溝通，以期得到顧客的理解。

服務失誤的后果一方面會導致顧客流失，另一方面是顧客容易產生抱怨情緒，形成不良的口碑，顧客再通過口口相傳的形式，使企業的形象和美譽度受損，而這又容易流失顧客，造成企業競爭力下降，形成惡性循環。所以，在服務失誤發生后，對顧客進行及時、有效的補救對零售企業是非常重要的。

三、零售企業提高顧客滿意度的服務補救措施

1.建立顧客導向的企業文化及預警系統

企業要強調顧客的地位和重要性，在企業內部大力宣傳“顧客就是上帝”、“顧客永遠是對的”理念，提高員工在服務失敗后及時道歉并馬上采取補救措施的意識，盡力滿足顧客的需求。另外，企業還應建立“防火”機制。首先，企業要進行潛在服務失敗原因的查找和分析。企業要主動通過收集顧客批評、監聽顧客抱怨、開通投訴熱線、跟蹤媒體報道等方法發覺一些潛在問題，通過分析總結服務失敗出現的條件、環境以及可能產生的后果，從而為服務失敗的預防與補救做好基礎工作。其次，企業要設計補救方案。一旦相應的服務失敗出現，企業就能及時進行有效的服務補救，降低服務補救的成本。

2.果斷做出反應，快速解決問題

快速反應和及時進行服務補救是挽回顧客損失、重新贏得消費者信任的關鍵。爭取一個新顧客的成本比維系一個老顧客的成本要高，根據忠誠營銷的創始人賴克霍徳(Fred Reichheld)的計算，保留5%的顧客就可能得到75%顧客價值的提高。所以一旦當服務失誤時，不管原因是出自顧客本身，或是出自一些不可預知和控制的自然因素，零售企業應果斷對服務失誤做出明確的反應，快速確認，迅速查明事故真正原因，并告知顧客明白，先要從態度上穩住顧客情緒，允許顧客把內心的牢騷說出來，企業員工要進行耐心的傾聽，道歉不僅是有用的而且是必要的，但這并不是全部，等到消費者的情緒緩和之后，與他們共同協商解決方案。真正能讓客戶平息不滿情緒、化解焦慮的辦法是馬上解決問題，及時采取行動，妥善補救失誤，使顧客在第一時間能得到補救服務，讓顧客滿意而歸。

3.加大對員工的培訓力度

由于零售企業的一線員工是直接面對消費者的，在服務失誤發生后，他們的反應和進行補救的措施會給消費者留下很深刻的印象。所以為了更好地留住顧客，提高顧客的滿意度，零售企業對員工的培訓必不可少。通過培訓，可以提高員工服務補救的技巧及隨機應變等方面的能力。同時企業還要適當地放權，并及時肯定他們的工作成績，激發員工的主人翁精神和工作責任感，從根本上調動員工的工作積極性、主動性，更好地解決各種突發事件。一線員工不應因采取補救行動而受到處罰，相反，企業應激勵員工大膽使用服務補救的權力。

4.對補救結果實施定期的追蹤和反饋

零售企業在實施了服務補救措施與處理方法之后，對其進行追蹤與持續性記錄和評價是對企業實施服務補救努力成果的一種檢驗，通過跟蹤可以達到進一步改善服務系統的目的。追蹤有多種形式，比如:發電子郵件、打電話回訪、與顧客面對面的交流等。這樣可以了解到顧客不滿的緩解程度，確定服務補救是否得到了認可，是否消除了顧客的不滿意，是否有其他不良影響。將追蹤的信息及時反饋給組織的員工，讓他們了解自己的補救行動產生了怎樣的效果，在獲得鼓勵和肯定的同時，也為下一次的服務補救提供參考意見，從而提高零售企業服務質量。

［1］Hart CW L，Heskett JL，Sasser JrW E，The Profitable Art of Service［J］.Harvard Business Review.1990(7－8):148－156.

［2］Bitner’M.J Booms，B.H.and Mohr L.A.Critical service encounter:the employee’s viewpoint［J］.Journal of Marketing，1994，58(10):95.

［3］Andrassen T W.Antecedents to Satisfaction with Service Recovery［J］.European Journal of Marketing，2000，34(1/2):156－175.

［4］Bitner M J.Evaluating Service Encounters:The Effect of Physical Surroundings and Employee Responses［J］.Journal of Marketing，1990，54(4):69 －82.

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