對中小企業(yè)核心員工管理的幾點建議

廣西職業(yè)技術(shù)學(xué)院 盧進(jìn)強(qiáng)

在知識經(jīng)濟(jì)時代，員工已成為中小企業(yè)最重要的生產(chǎn)要素，員工的創(chuàng)造力成為企業(yè)的核心競爭力，控制企業(yè)關(guān)鍵技能的核心員工是企業(yè)核心競爭力的主要來源。中小企業(yè)需要有效地管理核心人力資源，充分挖掘其內(nèi)在潛力，激發(fā)創(chuàng)造性，提升企業(yè)的競爭能力，以實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。

1 中小企業(yè)核心員工的內(nèi)涵

中小企業(yè)核心員工是掌握企業(yè)關(guān)鍵技術(shù)、精通企業(yè)核心業(yè)務(wù)、控制企業(yè)重要資源、具有特殊經(jīng)營才能，為企業(yè)做出重大貢獻(xiàn)的員工。他們擁有構(gòu)成企業(yè)核心競爭力源泉的關(guān)鍵技能，在重要崗位上任職，包括高級管理人員、高級技術(shù)人員、高級技術(shù)工人等，他們的才能一般經(jīng)過較長的訓(xùn)練和培養(yǎng)獲得。一般來說，這類員工的可替代性較差，替代成本較高，是企業(yè)的稀缺資源，對企業(yè)的發(fā)展具有重要影響。

2 中小企業(yè)核心員工管理的主要問題

2.1 領(lǐng)導(dǎo)者忽視人力資本管理工作

當(dāng)前中小企業(yè)人才流動問題，一是流失率過高；二是流失人員中有較大比例是中基層管理人員和專業(yè)技術(shù)人員。大多管理者存在錯誤的認(rèn)識：認(rèn)為勞動力市場對企業(yè)是敞開大門的，企業(yè)在任何時候都可以招到需要的員工，只要為核心員工提供高薪水就能夠留住人才。對人力資本的作用缺乏正確認(rèn)識，其結(jié)果不僅造成人力成本的增加，也因此給企業(yè)帶來其他負(fù)面影響。核心員工高比例流失，不僅帶走了商業(yè)、技術(shù)秘密，也帶走了客戶，使企業(yè)蒙受直接經(jīng)濟(jì)損失。

2.2 對現(xiàn)代薪酬的內(nèi)涵存在片面認(rèn)識

現(xiàn)代薪酬包括經(jīng)濟(jì)性和非經(jīng)濟(jì)性的薪酬，經(jīng)濟(jì)性的薪酬指工資、獎金、福利等可量化的貨幣性價值，非經(jīng)濟(jì)性的薪酬指對工作的滿意、良好的人際關(guān)系、成就感以及個人的成長和個人價值的實現(xiàn)等難以貨幣量化的內(nèi)在體驗。相比普通員工，核心員工更加關(guān)注個人職業(yè)生涯的規(guī)劃，更需要良好的工作環(huán)境和發(fā)展空間。在許多中小企業(yè)，企業(yè)管理者缺乏對現(xiàn)代薪酬內(nèi)涵的全面認(rèn)識，對核心員工的薪酬堅持金錢至上觀，在薪酬設(shè)計過程中只考慮用工資、獎金等硬性手段，結(jié)果并沒有有效地留住核心員工。

2.3 缺乏合理有效的員工培訓(xùn)

由于中小企業(yè)規(guī)模不大，固定的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)不足，培訓(xùn)方式也多限于師徒之間的傳幫帶，培訓(xùn)內(nèi)容以企業(yè)的應(yīng)急需求為主，在人才培養(yǎng)上或多或少都存在著一些短期行為，沒有形成與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的系統(tǒng)性、持續(xù)性的培訓(xùn)機(jī)制。為了減少成本，錯誤地忽略對員工的培訓(xùn)，沒有為員工制定個人培訓(xùn)及發(fā)展規(guī)劃，沒有為員工提供良好的發(fā)展空間，企業(yè)沒有讓員工感受到一個清晰的發(fā)展前景，使得員工的成長空間小。

2.4 缺乏內(nèi)部溝通和情感交流

在許多中小企業(yè)，多數(shù)管理者一味追求產(chǎn)量效益，忙于社會交際、客戶應(yīng)酬等，而忽視了對人才的關(guān)心照顧。企業(yè)間的交流活動少，未形成一種關(guān)愛和諧的企業(yè)人際關(guān)系氛圍。雖然企業(yè)給員工提供合理的報酬，甚至高薪聘用，但企業(yè)采用家長式的管理模式，員工基本沒有參與企業(yè)決策的權(quán)利，挫傷了人才的積極性、創(chuàng)造性。企業(yè)老板的發(fā)展期望與員工的發(fā)展期望之間存在著差距，在缺少開誠布公溝通交流的情況下，影響員工的工作情緒，從而導(dǎo)致員工的流動。

3 解決中小企業(yè)核心員工管理問題的建議

3.1 通過多樣化的措施激勵核心員工

心理學(xué)的激勵理論包括馬斯洛(Maslow)的需要層次論、阿德佛(Alderfer)的需要理論(E、R、G理論)、赫茨伯格(Herzberg)的雙因素理論和麥克利蘭(Mcclelland)的成就需要理論等等，這些心理學(xué)家認(rèn)為，個體行為動力分為內(nèi)在動力和外在動力，內(nèi)在動力在個體行為中起決定性作用。

3.1.1 全面薪酬激勵

在許多中小企業(yè)，核心員工的薪酬成為企業(yè)的一項重要開支，經(jīng)濟(jì)性薪酬和非經(jīng)濟(jì)性薪酬兩者各自具有不同的激勵功能，互為補(bǔ)充，因而，相對普通員工而言，核心員工對薪酬的要求趨向于多樣化，單一的薪酬體系已不能滿足核心員工的多樣化需求。中小型企業(yè)應(yīng)結(jié)合全面薪酬體系的理念，在薪酬設(shè)計過程中除考慮用工資、獎金等經(jīng)濟(jì)性薪酬外，還要根據(jù)小企業(yè)的優(yōu)勢，充分利用薪酬中的非經(jīng)濟(jì)部分，如考慮增加額外的保險，完善福利制度，改善工作環(huán)境，提供良好的休假以及員工娛樂，為員工解除更多的后顧之憂。核心員工是企業(yè)關(guān)鍵的人力資本，是企業(yè)最寶貴的資源，因此，實施全面薪酬，對他們進(jìn)行激勵是中小企業(yè)人力資源管理的重點。

3.1.2 培訓(xùn)激勵

隨著物質(zhì)文化水平的提高，高薪已不再是企業(yè)調(diào)動核心員工積極性的主要手段。中小企業(yè)應(yīng)關(guān)注核心員工的職業(yè)生涯發(fā)展，可以借鑒國外企業(yè)已有的成功做法：企業(yè)制定出《職業(yè)階梯》文件，詳細(xì)列出員工在公司可供選擇的發(fā)展機(jī)會及相應(yīng)所具備的能力、經(jīng)驗和資歷等條件，使員工清楚地看到自己在企業(yè)中未來的發(fā)展前景。為此，根據(jù)員工的興趣、特長、個人實現(xiàn)目標(biāo)和企業(yè)的發(fā)展需要，制定相應(yīng)的培訓(xùn)和發(fā)展計劃，不斷更新和儲備核心員工的知識和技能，給予核心員工充分的參與機(jī)會提供多種升遷和培訓(xùn)的機(jī)會，創(chuàng)造員工成長和發(fā)展的空間，為核心員工的成長提供有力的支持。圍繞職業(yè)規(guī)劃，企業(yè)如何為核心員工創(chuàng)造一個學(xué)習(xí)及職業(yè)成長的工作環(huán)境，如何為員工提供升遷和發(fā)展的機(jī)會，是中小企業(yè)留住核心員工的關(guān)鍵措施。

3.1.3 情感激勵

情感激勵是以個人與個人之間的感情聯(lián)系為手段的激勵模式，是以人為本的人性化管理理念。美國心理學(xué)家湯姆金斯提出情緒是基本的動機(jī)系統(tǒng)，情緒對動機(jī)和生理驅(qū)力起放大作用；美國心理學(xué)家伊扎德進(jìn)一步提出了分化情緒理論，他主張人格構(gòu)成可以組合為四種動機(jī)系統(tǒng)，其中的情緒系統(tǒng)即情緒明顯起著核心作用。由此可見，員工在良好的心境狀態(tài)下工作，領(lǐng)導(dǎo)與員工之間、員工與員工之間的關(guān)系融洽就顯得十分重要。

3.2 完善有效機(jī)制制衡核心員工

3.2.1 重視招聘

對中小企業(yè)而言，人力資源的核心是尋找和留住核心員工，以保持企業(yè)在發(fā)展時期核心人員的穩(wěn)定性。所以領(lǐng)導(dǎo)者必須拋棄很容易招到人才的想法，重視人才招聘。為了把優(yōu)秀、合適的人員招聘到企業(yè)，安置在合適的崗位，招聘時不僅要考察他們的工作技能，更要注意考察他們的道德誠信、企業(yè)的忠誠度、奉獻(xiàn)精神和團(tuán)隊合作意識，如果對重要崗位的人員選聘不當(dāng)，會給企業(yè)帶來巨大損失，導(dǎo)致企業(yè)因招聘新員工所花費(fèi)招聘、培訓(xùn)費(fèi)用的極大浪費(fèi)，導(dǎo)致企業(yè)人力開發(fā)成本的增加。

3.2.2 適當(dāng)分權(quán)

授權(quán)是一種激勵，它代表領(lǐng)導(dǎo)信任下屬的能力，是對核心員工的尊重需要。和大企業(yè)相比，中小企業(yè)規(guī)模小，每個人所負(fù)責(zé)的工作多，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)適當(dāng)分權(quán)，將大權(quán)集中，小權(quán)分散，把職務(wù)、權(quán)力、責(zé)任、目標(biāo)四位一體授給合適的各級負(fù)責(zé)人，不能讓某一個核心員工在較長時間內(nèi)擁有或控制企業(yè)的關(guān)鍵技術(shù)和重要權(quán)利。在技術(shù)研發(fā)中，應(yīng)該嚴(yán)格管理資料，采用技術(shù)小組或團(tuán)隊的形式，注意各技術(shù)開發(fā)人員的相互協(xié)調(diào)。高層經(jīng)理人員中，董事會應(yīng)避免授給總經(jīng)理過大的權(quán)利，應(yīng)通過對副總經(jīng)理的任命來形成分工合作、牽制和競爭的機(jī)制。

3.2.3 培養(yǎng)內(nèi)部人才

許多中小企業(yè)不重視也不愿意進(jìn)行人才培養(yǎng)，認(rèn)為人才培養(yǎng)的成本高于直接招聘的成本，有些企業(yè)雖然較重視人才培養(yǎng)，但只重視對新人的培養(yǎng)，而忽視了對舊人的培養(yǎng)。為了規(guī)避因培訓(xùn)后員工流失而造成的培訓(xùn)投資風(fēng)險，多數(shù)中小型企業(yè)寧肯從市場上現(xiàn)招相關(guān)專業(yè)人才也不愿花錢自行培養(yǎng)，事實上外招與內(nèi)部培訓(xùn)之間，除了培訓(xùn)成本之外，還存在人員任用風(fēng)險問題。從企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展和企業(yè)安全及培養(yǎng)員工忠誠度考慮，企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)是明智之舉。中小企業(yè)應(yīng)形成企業(yè)內(nèi)部的人才培養(yǎng)和選拔制度，給核心員工形成壓力和動力。

3.3 建立核心員工的動態(tài)管理模式

3.3.1 合理規(guī)劃

人力資源規(guī)劃是企業(yè)人力資源管理的一項基礎(chǔ)工作，企業(yè)要想吸引和留住核心員工，首先必須知道哪些員工是自己需要的核心人才。因此，企業(yè)應(yīng)明確自己核心員工的名單，并根據(jù)實際情況制定有針對性的培養(yǎng)和留人計劃。吸引和留住核心員工是一個系統(tǒng)工程，需要進(jìn)行全方位地留才，根據(jù)不同人才的需求特征制定有針對性的留才計劃。建立起一套適應(yīng)本企業(yè)具體情況的核心員工管理系統(tǒng)，包括招聘、培訓(xùn)、考核和薪酬，員工招聘、培訓(xùn)、工作設(shè)計、薪酬福利制度、職業(yè)生涯管理到激勵體系，都應(yīng)考慮核心員工的需要和收益。

3.3.2 內(nèi)部管理規(guī)范化

企業(yè)要得到長遠(yuǎn)的發(fā)展必然要依靠正規(guī)化的管理，如詳細(xì)的職務(wù)說明書、考核指標(biāo)、管理制度等，企業(yè)管理混亂，員工無所適從，是人才流失的重要原因之一。因此，要營造吸引人才的良好環(huán)境，必須實現(xiàn)企業(yè)的規(guī)范化管理。企業(yè)內(nèi)部有健全的規(guī)章制度可遵循，給員工安全感，要有既有戰(zhàn)略遠(yuǎn)見又符合客觀實際的人力資源規(guī)劃。企業(yè)應(yīng)根據(jù)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)實際要求來制約人力資源的招聘、培訓(xùn)、晉升等具體計劃，以便員工據(jù)此制定自己的發(fā)展計劃，讓員工感到自己在本企業(yè)還有發(fā)展的機(jī)會，要明確每個崗位的職責(zé)、權(quán)力與工作標(biāo)準(zhǔn)，為考核、獎懲等管理決策的重要依據(jù)。

3.3.3 適當(dāng)激勵

哈佛大學(xué)教授威廉·詹姆斯在一次員工激勵調(diào)查研究中發(fā)現(xiàn)，按時計酬的員工只要發(fā)揮20%～30%的能力就可以保牢飯碗，如果給予充分的激勵，那么他們的能力可發(fā)揮到80%～90%。這說明，適當(dāng)?shù)募钅馨l(fā)揮核心員工的潛能，調(diào)動他們持久高漲的積極性。核心員工是企業(yè)價值的主要創(chuàng)造者，為了吸引、激勵和留住人才，中小企業(yè)在待遇、條件、股權(quán)等方面多管齊下，應(yīng)當(dāng)在建立科學(xué)的薪酬與激勵機(jī)制上下功夫。企業(yè)要根據(jù)人才的不同特點適時激勵、適度激勵，注重激勵的有效性、公開性、公平性、層次性、持久性，采用物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合、正激勵與負(fù)激勵相聯(lián)系、內(nèi)激勵和外激勵統(tǒng)一的方式，切實發(fā)揮激勵機(jī)制的效能。

3.3.4 定期評估

在缺乏良好的績效評估與激勵機(jī)制的情況之下，員工往往不會專心工作，更不會對企業(yè)一心一意。因此，中小企業(yè)需要建立一套完整的員工績效評估體系，適時對核心員工的工作進(jìn)行評價，讓員工及時了解自己的業(yè)績情況。如每隔半年或一年，對公司核心員工管理的現(xiàn)狀進(jìn)行評估，評估指標(biāo)可以包括核心員工的出勤率、工作滿意度、流失率等。企業(yè)應(yīng)在工作分析的基礎(chǔ)上，開展崗位價值評估，不斷優(yōu)化核心崗位的工作設(shè)計，根據(jù)評估情況，不斷完善各項管理工作。

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