云南上市公司成長路徑探析*——以云南白藥集團股份有限公司為例

楊丹華

(云南廣播電視大學經濟管理學院，云南昆明 650223)

一、問題的提出

成長性是公司的靈魂，股市的生命。上市公司成長既包括量的擴張，也包括質的提升。在云南省29家上市公司中，云南白藥集團股份有限公司(000538，下簡稱云南白藥)作為云南省第一家在深圳證券交易所上市的企業，從1993年11月上市以來，一直是資本市場上一道靚麗的風景線。總資產2010年較1993年上市時增長了109倍，銷售收入2010年較1999年增長了43.3倍，歸屬上市公司股東的利潤增長了27.2倍。在資本市場不景氣的今天，探析云南白藥的成長路徑，總結其成長經驗，無疑具有重要的意義。

二、理論與文獻回顧

國外成長理論的研究經歷了三個階段，基于規模理論的成長理論階段，基于生命周期的成長理論階段，基于基因組合的成長理論階段，主要形成了以亞當·斯密、馬歇爾為代表的古典經濟學成長理論;以納爾遜·溫特為代表的新古典經濟學的企業成長理論;以科斯為代表的新制度經濟學的企業成長理論;以安索夫為代表的戰略成長理論;以錢德勒為代表的管理與技術成長理論;以彭羅斯為代表的企業內生成長理論等。其中彭羅斯在1959年出版的《企業成長理論》一書中，第一次將企業成長作為分析對象，她認為，企業的內在因素決定了企業的成長，企業是在特定框架內的一組資源的組合，企業的成長是由于企業有效協調其資源管理的結果。貝茨、帕金森和薩繆爾森分析了基于企業經營結構發展的企業成長原因，并揭示了三種具體的成長模式分類，即以擴大某一產品產量為特征的規模型成長，以在新的產業從事新的業務為特征的多角化成長以及購買上游或者下游企業擴展生產鏈為特征的縱向成長。克里斯·祖克(2004)在《從核心擴張》一書中提出，從核心業務中尋求持續增長的利潤，是動蕩環境下企業成長的戰略選擇。

國內不少學者也從不同角度對上市公司的成長性、成長能力、公司治理結構與成長的關系等進行了研究，較有代表性的論著有楊杜《企業成長論》、曾江洪《公司治理與中小上市公司成長》，李允堯《企業成長能力研究》等。

三、云南白藥成長路徑分析

(一)“傷科圣藥”百年品牌的創建與保護，奠定了企業成長的基礎

云南白藥為曲煥章于1902年創制出的專門用于傷科治療的中成藥散劑，后演化為“三丹一子”(即普通百寶丹、普生百寶丹、三生百寶丹、保險子)，因其神奇獨特的療效，其“傷科圣藥”聲譽逐漸由國內走向港、澳、新加坡、雅加達、仰光、曼谷、日本等地。問世百年來，云南白藥歷經“北伐”、“長征”、“抗日戰爭”、“解放戰爭”等關系中國命運的重大歷史事件，其藥效也在無數次被證明。

解放后，曲煥章家人將這一秘方獻給國家，由昆明制藥廠生產，改名“云南白藥”。1956年，國務院保密委員會將云南白藥處方及工藝列為國家級絕密資料。1971年云南白藥廠成立;1993年改制為云南白藥實業股份有限公司，在深交所掛牌上市;1995年，云南白藥被列為20年保護期一級的中藥保護品種，這是目前國家對中藥的最高級別的保護，直到今天，云南白藥處方仍然是中國政府知識產權保護領域的最高機密。

云南白藥集團股份有限公司充分認識到“傷科圣藥”、“保密配方”這一品牌既是云南白藥的獨門絕技，更是企業成長和發展壯大的寶貴財富。因此公司一直努力聚焦“傷科第一品牌”進行品牌資產的全面構建，在多個產品線上延伸利用了的100多年名藥歷史和大眾口碑，將這一百年品牌做大作強，云南白藥品牌價值不斷增加。

2010年7月6日，在《福布斯》中文版和Interbrand聯合發布“2010中國品牌價值排行榜”中，云南白藥第一次入選，名列第30位，品牌價值38.1億元。屬于唯一入選的云南企業。同年9月中旬，第16屆(2010年)中國最有價值品牌100榜在上海揭曉，云南白藥品牌價值為46.13億元，排名第51位。云南白藥和云南紅塔山一起成為云南僅有的兩個入選品牌。

(二)資本市場融資，使企業踏上了快速成長的列車

資金是企業的血液。云南白藥經中國證監會批準，于1993年11月3日至24日發行社會公眾股2000萬股(其中內部職工股200萬股)，定向法人股400萬股，均按每股3.38元發行，總股本8000萬股，通過發行新股，共籌集資金6760萬元，1993年12月15日在深圳證券交易所上市1800萬股，從此，云南白藥踏上了快速成長的列車。1993年上市后，經過1994、1995年的轉配送股，2006年的股權分置改革，2008年12月公司獲準向中國平安人壽股份有限公司非公開發行5000萬股。2010年7月公司以資本公積金向全體股東每10股轉增3股。權益分派前云南白藥的公司股本為534，051，138股，權益分派后總股本增至694，266，479 股。

資本市場提供給云南白藥的不僅有巨額資金投入，還有先進的管理理念和制度，以及一批懂得現代企業管理的職業經理人。作為最早跨入國內資本市場的醫藥公司之一，云南白藥借助資本市場融通資金、資源配置的力量，把公司做大作強。在資本市場發展的近20年的時間，也是已有百年歷史的云南白藥發展最快的時期，公司的資產規模、總股本、銷售收入、實現利潤等主要經濟指標急速增長，云南白藥品牌和公司價值也急劇上升。云南白藥跨入優秀企業行列，各種榮譽接踵而來。云南白藥獲評中華全國工商聯主辦的“2004中國最具生命力企業百強”之一;2004年“國內A股市場最具投資價值的10大消費品牌”之一;“2005年云南最具影響力企業”之一;在中證·亞商“2005中國最具發展潛力上市公司50強”中列第5位;“2006年最有投資價值的6只股”之一;2009年度入選中國醫藥上市公司競爭力50強14位;自2008年起，云南白藥已連續三年獲得由《中國證券報》社主辦的“金牛上市公司100強”稱號，2010年同時榮獲“2010年度金牛基業長青上市公司”專項獎，成為云南省唯一同時獲此兩項殊榮的上市公司;榮獲2011中國最具競爭力醫藥上市公司20強首位，入選2011年醫藥上市公司最具投資價值10強。

(三)富有遠見卓識的戰略管理，保證了企業成長的方向

如果說資本市場的融資，使云南白藥踏上了快速成長列車的話。那么，云南白藥富有遠見卓識的戰略管理，保證了企業成長的方向。

多年以來，云南白藥對自身的描述通常是——“百年品牌”、“百年老字號”。然而，“百年品牌”、“百年老字號”既是云南白藥成長的基礎，某種意義上也成了云南白藥進一步成長的瓶頸。作為一個一直盈利的老企業，在建廠后相當長一段時間，云南白藥員工中曾存在著小富則安的心態，對市場競爭、未來發展缺乏較長遠的規劃，企業在經營中忽視了市場需求的變化，重生產而輕市場;產品結構單一，既跟不上市場的發展又難以充分發揮“云南白藥”的功效，企業利潤非常有限;在品牌方面，云南白藥也存在著“百年品牌的認知斷裂”，35歲以上的中老年人普遍認可傳統云南白藥產品及療效，而在年青人中卻只是認同其療效，卻更青睞近年來研發的更現代、更時尚、使用更便捷的新產品。“百年老字號”的產品以及企業形象已經與現代化的生活和市場格格不入。

那么，如何發掘百年老字號獨具魅力的品牌價值，使老字號企業在新的市場經濟環境中煥發新機，使“百年品牌”的價值為新時代的青少年消費者所認可;如何通過白藥新品開發的宣傳，喚醒中老年消費者對新白藥的關注與接受?這一系列問題擺在了新的云南白藥領導班子面前。1999年，王明輝調任云南白藥工作后，將市場化作為云南白藥轉型和發展的突破口，力圖通過市場的拉動帶動企業的發展，制定了一系列富有遠見卓識的戰略:

1.為了彌合中老年消費者和青少年消費者對白藥品牌的認知斷裂，將云南白藥品牌的內涵與價值觀傳遞給新時代的所有消費者，尋找云南白藥產品系列延伸與消費者新時代治療傷痛需求的結合點，云南白藥確立了“穩中央”、“突兩翼”的產品立體化戰略。在公司傳統的白藥散劑基礎上，延伸形成了“中央產品”和“兩翼產品”。其中云南白藥系列產品，在“云南白藥”基礎上研制了膠囊劑、酊劑、硬膏劑、氣霧劑、創可貼等:這些新劑型使云南白藥的內服和外用更加高效、方便、快捷，更適合現代人的需求。在緊抓醫藥主業的同時，云南白藥還大力進軍保健品和藥妝品市場。云南白藥創可貼、云南白藥牙膏相繼成功推出，突破了云南白藥原有銷售領域狹小的桎梏，“中央產品”確保了主業的發展，“兩翼產品”附加值高，則成為企業新的利潤增長點，并使百年品牌效應進一步延伸，“有藥(云南白藥)好得更快些!”深入人心，云南白藥向著打造“傷科圣藥第一品牌”、“國內中藥第一品牌”和“國內藥妝第一品牌”目標邁進。

2.云南白藥實施了產品差異化戰略，并以區域市場為依托，用差異化產品滲透全國市場。

賓夕法尼亞西部聾啞學校的Edward R.Schatz學習中心認為聽障學生會在成長過程中會呈現出與普通學生不一樣的特殊需求，成長的變化會影響他們的認知發展、社會意識和道德、倫理的發展。因此，在設置普通課程的同時，應該允許學生參與其他選修課程，根據聽障學生的成長變化，有針對性的促進聽障學生的學習以及健康成長，注重他們的參與協作能力的發展，比如注重聽障學生的媒介素養能力，共同完成實踐操作任務等。

產品差異化戰略即波特在《競爭戰略》中提出的標新立異戰略。企業實施產品差異化戰略后，可以利用客戶對品牌的忠誠以及由此產生的對價格的敏感性下降使得公司得以避開競爭，它可以使企業利潤增加卻不必追求低成本。

云南白藥在產品差異化方面做得非常好。云南白藥源自于彝族藥品，經歷了100多年的歷史沉淀，積累了深厚的文化底蘊，是中華老字號企業，這些都是她的核心競爭力。云南白藥集團雖然不斷地推出各種各樣的創新產品，從廣度和深度上來擴大產品群，但是始終都圍繞止血這一核心功能，以云南白藥品牌命名，體現了濃厚的地方色彩和民族特色。

從初創時的小作坊時代至今天的現代化大企業，云南白藥就一直以云南、西南地區的市場為依托，在獲得地方市場廣泛的支持和認同的基礎上，再通過差異化的產品向全國市場滲透。云南白藥牙膏、創可貼等系列產品，不僅秉承了云南白藥的核心功效，更在此基礎上，針對不同的消費者需求予以差異化，使得云南白藥的系列產品在功效、療效、價格、產品定位上都明顯區別于競爭對手的產品。如云南白藥牙膏不僅清潔牙齒，更重要的是對牙齦出血、口腔潰瘍、牙齦腫痛等口腔問題有顯著效果，長期使用能有效全面保健口腔。云南白藥牙膏的防止牙齦出血的功能性定位，與其他牙膏形成差異化競爭。在激烈的牙膏競爭市場上，靠著非傳統牙膏、功效牙膏和高端品牌牙膏的差異化定位，定價昂貴的云南白藥牙膏有效避開了與市場中的強勢品牌如高露潔等直接的對抗和競爭，在有利的區隔市場中謀求發展。云南白藥創可貼“有藥(云南白藥)好得更快些!”因突出了其快速止血、活血化瘀的功能而在與邦迪創可貼的競爭中能后來居上。

產品差異化的最終目的是為了使消費者形成一種認知，認為某種產品或者某個公司是最有價值的。云南白藥作為一種藥物，贏得了廣大消費者的青睞和信任，而與云南白藥緊密相聯的云南白藥這個品牌就是云南白藥集團實現產品差異化的源泉，就如白藥集團董事長王明輝所言，對于白藥而言，無論進入哪個領域，產品都只是一個載體，其中所蘊含的白藥活性成分及其所具備的獨特功效才是云南白藥的真是賣點，這一點正是云南白藥實現產品差異化的核心。

(四)通過企業再造，進行制度、技術和產品不斷創新，使云南白藥脫胎換骨

確立了企業發展戰略后，云南白藥并沒有沉湎于百年企業的光環和業已取得的各種斐然成績中自我陶醉，而是通過企業再造，制度、技術和產品的不斷創新，使云南白藥脫胎換骨。

1999年以來，云南白藥逐步推行具有開拓性和超前性的內部創業機制、首席科學家制、虛擬企業運作模式、內部訂單制;大膽進行了以市場鏈為紐帶、面向客戶的業務流程重組;建立了“以效率優先、兼顧公平”為原則，以薪點為基礎的崗位技能工資制，全力打造云南白藥核心競爭力。2001年3月，云南白藥集團在業務流程重組基礎上本著精簡高效的原則，全面構建了實現產品線延伸和細分戰略的事業部制結構，成功地完成了組織結構和管理創新。

每一項改革都取得了預期效果，內部創業機制極大地激發了銷售人員的創業激情，“公司搭臺、個人唱戲，招投標上崗、末位淘汰，與股東分享超額利潤”，通過機制的創新激活了公司的銷售體系;首席科學家制及虛擬企業運作模式都是在更大范圍內進行資源配置的一種全新嘗試;業務流程重組和薪酬改革及內部訂單制則是將市場競爭引入企業內部，調動了人的積極性，提高了勞動效率，降低了生產成本，企業面貌煥然一新，競爭力不斷增強。主營業務收入、實現利潤等主要經濟指標均以年均50%以上的速度遞增。

制度的創新帶動了技術和產品的不斷創新，更使云南白藥的成長出現了質的飛躍。從1999年開始，云南白藥每年投入研發和技術創新的資金都不低于銷售收入的3%，先后上馬的44個科技產業化項目，沒有一個是“半拉子”。科研的投入產出比高達1∶20。自2001年開始，“云南白藥”將保密配方與材料科學結合起來進行產品創新，其具體做法是通過對產品適應癥的進一步細分，在傳統單一的云南白藥散劑基礎上，先后開發出云南白藥膠囊、云南白藥氣霧劑(單效、雙效)、云南白藥創可貼、云南白藥酊、云南白藥膏、云南白藥牙膏等多個云南白藥系列產品以及宮血寧、舒列安等其他天然藥物產品，新藥研發也取得突破性進展，一個一類、兩個二類、一個四類、3個五類新藥的研制為企業未來的發展儲備了彈藥。

目前云南白藥已擁有29個自主知識產權的品種，67項發明專利(不含下屬企業)，外觀設計專利百余種。云南白藥也脫胎換骨，由當年僅有“三丹一子”的小作坊家族式企業，變成了擁有以市場為導向的運營架構，產品品種多達三百多種，跨越醫藥、日化、健康幾大行業，與市場無縫對接的現代化大企業，“百年老藥”煥發了“青春”。

(五)內外資源的有效整合，增強了企業的成長能力

彭羅斯認為企業是生產性資源的集合體，在不確定的競爭環境下應通過產品創新不斷創造競爭優勢。她還指出企業可通過“競爭優勢的積累—過剩資源—擴大經營、抓住市場機遇—進入新市場、形成新資源”動態循環不斷發展和更新資源，而使用資源的過程也促進了企業成長。

云南白藥的成長正是得益于內外資源的有效整合。“國家保密配方、傷科圣藥”是云南白藥最大的資源優勢，但由于歷史原因，原先云南白藥并非只有云南白藥公司生產，另外還有大理、麗江、文山三家地方藥廠根據同一配方進行生產，四家企業的相互惡性競爭使得白藥產品出現質量不穩定，價格偏低等不良結果，嚴重影響了云南白藥品牌的地位。從1996年起，云南白藥通過資本運作先后取得了對云南省內大理、麗江、文山三家白藥生產企業控股，終結了白藥生產的“戰國時代”，云南白藥集團股份有限公司掛牌成立，云南白藥產品得以實現“五統一”:即市場計劃、批準文號、商標、質量標準、銷售管理統一，實現了云南白藥品牌資源的整合。這一舉措對增強企業成長能力，提升核心競爭力意義重大，其一，保證了云南白藥秘方的安全，云南白藥產品的獨家經營;其二，促進了市場的集中和規范，白藥產量由原來的每年5000多萬瓶(板)控制到2000多萬瓶(板)，白藥的市場價格迅速得到回歸，公司的銷售收入和利潤顯著增長;其三，通過對三家地方藥廠的技術、質量標準的統一，提高了白藥質量、療效的穩定性，提升了白藥品牌在消費者中的美譽度。該項資源整合，增加了產能，提升了企業的核心競爭力，降低了經營風險，改善了資本結構，從而降低了財務風險。體現在資本市場和證券市場上表現為每股凈收益提高，股價持續穩定上升，籌資能力提高。

云南白藥除了依托自身獨特的產品和技術資源獲取競爭優勢外，還非常注重內外資源的整合，如采用國際通行的“虛擬企業”運作模式，在上海組建了云南白藥透皮技術有限公司，主要經營云南白藥創可貼和云南白藥膏這兩個品種。在無錫新區投資5000萬元，建設“云南白藥透皮技術貼劑系列產品”生產基地，為集團在全國范圍進行更高層次的資源配置奠定了基礎。由于采取虛擬企業運作模式，該項目充分利用了社會資源，節約了運行成本，2001年全年完成銷售回款3005萬元，2002年完成銷售回款6500萬元。云南白藥天然藥物研究院摒棄封閉保守的科研模式，建立社會化、開放式的科研開發體系，最大限度利用社會資源，成功實施借智借腦戰略，研究院先后與上海醫學院、上海中醫中藥研究院、上海有機所、北京大學醫學部、浙江大學等高等級科研院所結成緊密合作伙伴，共同攻克了20多個長期困擾和阻礙市場拓展的產品技術問題。云南白藥還放眼全球資源，選擇與一系列全球頂尖公司合作，從德國拜爾斯多夫公司引進全球領先的生產技術，與美國3M及日本、臺灣公司合作開發新產品，與愛爾蘭制藥公司開發新型止血產品等，利用世界先進技術嫁接百年品牌，既避免了投資風險，又縮短了產品面市時間，短短幾年內，云南白藥先后推出了含藥的云南白藥創可貼、云南白藥牙膏、新型止血創可貼、金口鍵牙膏、云南白藥急救包、“理膚套裝”、千草堂“滇橄欖含片”、云南白藥痔瘡膏等產品。云南白藥創可貼后來居上，已經超過“邦迪”創可貼，云南白藥牙膏推出當年就盈利，2008年市場銷售額超過5億元，成為云南白藥七大產品的銷售冠軍，云南白藥牙膏一舉成為醫藥產品進軍日化領域的成功典范。截止2008年，云南白藥共有28件商標在海外獲準注冊，海外注冊總數達87件。云南白藥正在利用國外企業的技術和市場優勢，逐步走向世界。

四、啟示與結論

分析云南白藥的成長路徑:先創立核心品牌和技術，再圍繞已建立的核心品牌和技術實施相關產品多元化、進而研發新產品，進入新領域，從而實現量的擴張和質的提升。從中我們可以得到如下啟示:

啟示一，企業的成長是企業有效協調其資源管理的結果，企業擁有的資源、能力或知識是企業獲得持續競爭優勢的基礎。企業所擁有的價值性、稀缺性、難以模仿和難以替代的異質性資源是企業持續成長的源泉。因此，企業若要實現持續成長，就必須創建強大的品牌，擁有核心技術和核心能力。

啟示二，上市融資只是成長的起點，不是企業追求的終極目標。要想做一個基業常青的企業，就必須切實把握上市融資的機遇，借助資本市場融通資金、配置資源的力量，充分整合內外資源，把企業做大作強。

啟示三，企業成長，戰略先行。在激烈的市場競爭中，富有遠見卓識的戰略將有助于企業把握成長的方向。在諸多戰略中，實施產品差異化戰略有利于企業建立起對付五種競爭作用力的防御地位，有利于企業獲得較競爭對手更高的收益，使用產品差異化戰略贏得顧客忠誠度的企業在面對替代品威脅時其所處地位比其他競爭對手更為有利。

啟示四，改革、創新是突破企業成長瓶頸的必然選擇。

［1］伊迪絲·彭羅斯著.趙曉譯.企業成長理論［M］.上海:上海人民出版社，2007.

［2］李允堯 .企業成長能力研［M］.北京:中國物資出版社，2010.

［3］曾江洪.公司治理與中小企業成長［M］.北京:.經濟科學出版社，2010.

［4］邁克爾·波特.競爭戰略［M］.北京:華夏出版社，1997.

［5］楊杜.企業成長論［M］.北京:中國人民大學出版社，1996.

［6］“中國企業成功之道”云南白藥案例研究組.云南白藥成功之道［M］.北京:機械工業出版社，2011.

［7］楊洋.云南白藥通過資本運作增強核心競爭力的實證分析［J］.昆明理工大學學報，2004，(6):45-47.