風電塔架生產企業的庫存管理研究

周建禮

甘肅火電工程公司，甘肅蘭州 730070

某風電塔架制造企業是甘肅省內一個主要從事風電塔架加工制造的企業，目前主要為內蒙、新疆、甘肅景泰、白銀、瓜州的幾大風電場供應風電塔架。塔架主要使用的原材料有鋼板、型鋼和鋼管。2006年，該企業承接1.5MW風電塔架165臺，分屬內蒙、甘肅景泰、甘肅瓜州三個風力發電場。從接到訂單起，生產企業就開始制定生產計劃，明確了開始加工的具體日期，選擇具有實力的原材料供應商，開始供料。為了防止因路途、組織貨源造成的供貨中斷影響生產進度，與材料供應商約定，在10天時間里，組織供應生產10臺塔架的原材料，并且以后隔天運送2臺塔架的原料，法蘭及其他附件為運輸方便，一次到貨。因原先的料場堆有其他余料，又在生產廠區重新開辟了一個臨時堆放材料料場，為保證法蘭及其他加工附件的存放符合防潮、密閉通風的存放條件，還建立了一個小型材料庫。做好各項籌備工作后，進入了生產階段。

在開始生產后發現，由于臨時料場的開辟，占去了塔架半成品的存放用地，在生產過程中，原材料和半成品時時需要二次倒運，浪費人力、物力，還占用有效的制造時間。經過一個生產月的成本分析，發現在倉儲方面，材料、半成品倒運發生的費用偏高，還有庫存量偏大造成的資金占用費偏高，為了糾偏，生產企業重新規劃原材料和辦成品的存放區，停止隔天供貨5天，消化了多余存放的原材料，并且和其下游的安裝單位達成協議，組裝好的塔架當天運送至施工現場，由于塔架基礎尚不具備安裝條件，生產企業只好又在安裝現場建造了臨時設備棚庫，以存放塔架，又經過一個生產月后，分析生產成本，發現生產板塊的倉儲，庫存費用降低了，但產成品的儲存費用和資金占用費升高了。整整一年，該生產企業就在備料時間、倉儲、生產、半成品運輸倉儲方面做文章，各種費用此消彼長，但總成本居高不下，尤其在3月和5月，這倆月既要交貨，還有新的訂單來，造成了原材料和產成品兩頭積壓，大量的資金被占用，一度甚至造成資金周轉困難。

經過一年的生產實踐，該企業發現，原先的庫存管理方法已不適應現有的生產方式。原有的庫存管理方式存在著如下弊端：

1）原有的庫存管理方法時效性差。依據倉庫中庫存量的消耗情況補充訂貨，沒有與實際生產中呈動態的材料用量結合起來；依據日常生產進度確定的訂貨量，是固定不變的，而實際生產情況是原材料用量會隨著用戶需要時間的不同而有所不同，這樣剛性的訂貨量使得原材料造成積壓。使得該企業在庫存管理上較為被動；

2）該企業庫存管理方法落后。企業設置庫存，管理自有的庫存，導致庫存難以實現最佳控制。自從生產企業接收訂單起，就一直由生產企業主導著原材料儲存、生產、半成品運輸和半成品倉儲的業務，忽略了整條供應鏈上供應商和安裝單位應發揮的效用。產成品由安裝單位決定接收的時間和頻率，但生產企業的交貨和運輸卻更多考慮的是交貨的剛性時間和自己儲存的需要，忽略了風機安裝周期的彈性時間，原材料的庫存也更多以生產時間為目的，而不是為最終使用時間為目的，這期間的時差中，閑置了大量原材料和產成品，造成了庫存環節的資金積壓和管理費用居高。

針對這些不足的分析，得出結論：庫存量應該由生產需求來決定。生產需求大，則庫存量升高，生產需求小，庫存量則降低。庫存的管理控制方法必須與生產方式相適應。在此基礎上，該企業決定在來年調整庫存管理策略，不把重心放在以滿足生產為前提的庫存管理控制上，而是在滿足最終使用條件的基礎上，考慮彈性時間，制定新的庫存管理戰略。

在新的庫存管理戰略中，應用VMI（供應商管理庫存Vender Managed Inventory，VMI）的核心思想，生產企業不再管理原材料和半成品庫存，而由原材料供應商及時了解供應鏈上原材料的庫存情況，也就是說，由原材料供應商根據生產企業的生產情況確定原料的儲備量和供應量，替生產企業補充進貨，從而實現了用戶需求的變化能同步反饋到原材料供應商的原料庫存量變化上。在調整庫存管理的主體與方式后，原材料供應商與生產企業之間形成了有序的合作，消除了剛性計劃帶來的多余庫存占用資金、場地的隱患，暢通的信息流和彈性計劃使生產企業有效合理的安排生產。同時，將產成的風電塔架交給安裝單位現場儲存、保管，生產企業與安裝單位簽署協議，明確由安裝單位根據最終設備運行投產的時間和基礎交付條件提前一周催交塔架，這樣就避免了由于受建筑基礎條件制約、塔架配套風機設備延遲供貨、現場惡劣條件中斷施工而造成的需求暫時中斷而生產不停頓造成的產成品積壓庫存管理費用浪費。

經過了一段時間生產后，進行成本分析，發現該企業的生產成本明顯比上年有所下降，原材料和產成品倉儲費用大幅度降低，資金占用情況好轉，而由于減少現場原材料和產成品的儲存場地，使得生產道路暢通，搬運效率提高。

由以上實例可以看出，以生產單位為單元的庫存管理和初具雛形的供應鏈庫存管理存在著很大的差別，供應鏈下的庫存管理從一個局部延伸到了一條線路，從各個環節控制，從而能達到更好的庫存控制目標。雖然上述案例中，該生產企業在調整戰略重點后取到了預期的收益，但在現場原材料庫存量和產成品的儲存方面，只是把庫存任務分解到其他單位，達到了減少庫存，共擔風險的目標，如果從最理想的整個供應鏈的資源達到最合理的利用、供應鏈庫存最低的角度分析，該企業如果與原料供應商和安裝單位聯合成立專業物流公司，專業組織協調供應商處原材料的運輸、倉儲、生產企業原材料與產成品的倉儲、產成品的運輸以及安裝單位產成品的倉儲，充分利用信息技術，合理控制資金流與物流，肯定會達到整個供應鏈的利益最大化和庫存浪費最小化目標。

[1]方虹.流企業管理[M]高等教育出版社，2005.

[2]周德科.物流案例與實踐[M]高等教育出版社，2005.

[3]于淼.供應鏈管理[M]高等教育出版社，2005.