工程項目成本管理的觀念探討

薛軍亮

（中鐵工程建設分公司，北京 100055）

隨著建筑行業市場化的不斷推進，工程建筑市場競爭日趨白熱化，壓縮工期、提高標準、降低造價，最低價中標漸成常態，工程項目已明顯步入“薄利微利”時期，施工單位已不可能依靠高價格獲取利潤。而工程項目作為一次性產品，投資規模大，施工條件復雜，變動因素多，不同工程所面臨的社會、經濟、地理環境也不盡相同，又給工程項目成本管理帶來了極大的風險。在工程建設階段，工程項目一方面受征地拆遷難、地方干擾大、資金或圖紙不到位等因素影響制約工程進度，面臨著嚴重的工期壓力；另一方面，施工單位剛進入一個陌生環境，圍繞如何快速展開施工現場，組織調配各種資源，確定勞力協作隊伍和材料供應商，建立與業主、監理、地方各級行政部門的關系，各方面工作千頭萬緒，加上工程項目管理人員組成的隨機性，缺乏長期磨合，不可能事事都作出全面細致的考慮，工程項目成本管理工作也無法做到全過程有效運轉。

施工單位如何在工程項目成本管理中樹立正確良好的成本管理觀念，依靠前期策劃，在頭緒繁雜的工作中能緊緊抓住關鍵環節。并以此為主線，通過切實有效的工程項目成本管理，以最低的資源投入，保證能按期提供符合業主設計要求、合格的建筑產品，并創造最大的經濟效益是企業生存發展、在激烈的市場競爭中立于不敗之地的必由之路。而進行成本管理觀念的創新,擴大成本管理的空間范疇,延伸成本管理的時間范疇,創新成本管理的方法和手段更為必要。文章就工程項目成本管理中特別需要樹立的幾個觀念作一些探討。

1 樹立創新觀念，變技術優勢、管理優勢為成本優勢

傳統成本管理重在節省成本，即力求在生產過程中不損耗無謂的成本和改進工作方式，以節約本將發生的成本支出。表現在工程項目成本管理中，基本上是通過對成本形成的各個實體環節采取有效的節約措施來實現的，即在既定的生產流程下，通過提高資源利用效率、改進生產與采購方式等手段節約產品成本，其本質仍然是企業成本管理的一種改良過程。

一段時期以來，受競爭與壓力的驅動，施工企業在傳統成本管理領域作了大量積極的探索和實踐，極大地加強了工程直接費和間接費的控制，也取得了顯著的成效。但隨著競爭的加劇，單純依靠傳統“節能降耗”和單項成本管理等簡單的管理模式來加強工程項目成本管理，已沒有更大的潛力可挖，也無法適應市場競爭發展的需要。企業要想保持成本領先，保持持續的競爭力，樹立創新觀念，探索依靠技術創新、管理創新來降低成本，不失為一條務實、有效的方法。比如，在隧道施工中，傳統爆破方式由于精度差，隧道開挖中超挖、欠挖現象突出，必然需要增加額外的人力和材料支出，給項目的成本管理帶來不必要的損失；而采用光面爆破新工法后，精度控制水平得到大大提高，不僅大幅度降低了成本，而且成洞進度也明顯提高了。在項目管理上，創新引進全新的管理模式，如在存貨管理中使用看板管理方法，以零庫存形式避免了幾乎所有的存貨成本；全面質量管理以零缺陷的形式避免了幾乎所有維修成本和因產品不合格所帶來的其他成本。

可見，在工程項目成本管理中樹立創新觀念，引進先進的管理方式方法，科學合理安排施工組織，依靠新的施工工法和施工工藝，變管理優勢、技術優勢為成本優勢，不但可以快速、有效地降低工程項目成本，還可使企業在激烈的競爭中立于不敗之地。

2 樹立風險避免觀念，避免因風險失控造成的損失

工程項目建設周期較長，所涉及的風險因素多，風險較大。在工程項目施工中，各種風險伴隨項目施工的全過程，加強風險管理，提前識別和防范、規避、化解工程施工過程中的風險，避免因風險造成的成本支出，是項目成本管理必須高度重視的問題。工程項目潛在的主要風險包括：

2.1 合同履約潛在的風險

由于工程承包業競爭激烈，受“買方市場”規則的制約，參與各方承擔的風險程度并不均等，部分業主利用優勢地位，將許多經營風險轉嫁給施工單位。大多數施工單位中標后還須提供大額現金履約保證金，金額一般在中標價的5%～10%。包括：管理、技術、施工人員與投標文件不符、數量和素質無法滿足合同履約的需要；資金緊張難以滿足合同履約的需要；勞務協作隊伍無法滿足履約的需要；工期、進度、質量無法滿足履約的需要等。應對措施：通過科學的前期策劃，配備好項目管理團隊，科學配置項目資源，選擇有實力的勞務協作隊伍，建立完善的管理制度，以保證項目的順利履約。

2.2 材料漲價潛在的風險

在工程項目造價中，材料費用占工程造價的60%～70%。隨著項目的開工建設，受供需影響，材料漲價不可避免。施工單位只有提前布局，一方面通過選擇有信譽、有實力的材料供應商建立長期、固定的合作關系，并通過合同約束雙方的行為，風險共擔、利益共享，適當轉移漲價風險；另一方面，籌集資金對緊俏物資建立一定的風險儲備，以化解風險。

2.3 呆賬、壞賬潛在的風險

在項目投標階段，做好風險評估，選擇有信譽、有實力的業主，是避免引起呆賬、壞賬損失的最根本途徑。另外，在項目施工期間，積極做好與業主的溝通，有意識地提前回收投入資金。在項目后期，對長期未能收回拖欠的工程款，要通過法律手段，積極維護企業利益。

2.4 竣工審計潛在的風險

在施工過程中，提前做好竣工審計的資料收集、整理，有意識地取得相關的簽字和證據，保留施工過程中的影像資料。在審計期間，積極提供有說服力的證據，做好與審計人員的解釋工作，盡可能地減少由于資料不全、證據不足給企業造成的損失。

2.5 調差、索賠潛在的風險

工程索賠貫穿項目實施的全過程，涉及范圍相當廣泛。比如，工程量變化、設計有誤、加速施工、施工圖變化、不利自然條件或非乙方原因引起的施工條件的變化和工期延誤等。對施工單位而言，不善于工期索賠必然導致工期延誤的風險，不善于費用索賠必然導致巨大的經濟損失，甚至虧本。實踐證明，如果善于進行施工索賠，其索賠金額往往大于投標報價中的利潤部分，即將風險轉化為了利潤。

3 樹立工期、質量、安全效益的觀念，變成本控制為成本避免

在工程項目建設中，不僅要通過依靠傳統“節能降耗”和單項成本管理措施來控制、降低成本，也要樹立工期、質量、安全效益的觀念，通過科學管理，變成本控制為成本避免，以提高工程項目的經濟效益。

3.1 優化施工組織，合理壓縮工期，向時間要效益

工程項目成本根據是否隨產量變化而變化分為固定成本和變動成本兩種，其中，固定成本是隨著時間的增長而增長的，并不完全和完成工作量成正比。比如，項目管理人員的職工薪酬、辦公費、差旅費、臨時駐地的租賃費，機械設備的折舊費用等等；工程項目作為固定資產造價合同，造價中與固定成本對應的費用是有限的。在項目實施過程中，不乏有因為工期拖延，固定成本加大，而造成項目虧損的例子。項目管理層一方面要從項目前期策劃時就倒排工序，找出制約項目實施的環節，通過努力提前排除制約工期的因素；另一方面，通過科學組織，優化施工組織方案，合理壓縮工期，依靠時間節約來降低固定成本，達到為項目創造經濟效益的目的。同時，也要防止由于避免片面追求降低工期，盲目搶工期、趕進度，額外增大項目變動成本的現象。

3.2 樹立安全、質量效益的觀念

安全質量事故預防成本比起事故發生后的損失費用，永遠都是最小的，關注安全質量管理效益，嚴格執行各項安全質量管理規定，避免由于安全、質量問題給企業增加額外的成本和損失。同時，正確處理質量損失、預防費用和檢驗費用間的相互關系，安全損失與安全措施費用之間的相互關系，采用科學合理、先進實用的技術措施，在確保施工質量、安全的前提下，盡可能地降低工程成本。

3.3 工期和質量的綜合平衡

雖然隨著工期的縮短，間接費將會降低，但是，如果一味地追求施工進度，一般施工質量就會產生不同程度的下降，反而造成施工成本的增加。施工質量好，缺陷修復費用少，則損失成本少；優化工程進度，則成本降低；同樣道理，如果施工質量較好，有效地減少了返工的情況，則不但進度可以加快，反而會節約因返工而造成的施工成本增加，施工進度的合理安排和有效控制，對保證工程項目的質量和成本有直接的影響，縮短工期可節約固定費用，科學且符合合同要求的施工進度，有利于控制工程成本和工程質量，倉促趕工往往伴隨著工程成本的失控，給承包商造成重大虧損，也將影響工程質量。

4 樹立資金投入效益觀念，達到成本與效益的最優化

4.1 樹立以收定支的觀念

做到項目支出必有來源，沒有來源的不支出。在工程項目從業主計價取得的全部資金中，除了最終形成的利潤對應的資金外，每一分資金對工程實體的形成都必不可少，可以說“一個蘿卜一個坑”，少花一分錢，工程合同都無法完成。任何與工程項目無關的非必須性支出，或超出正常消耗的資金支出，都直接減少項目的最終利潤，當這些支出超過項目正常情況下能形成的合理利潤時，工程項目就面臨虧損。可見，以資金控制為主線，杜絕與項目無關的支出，壓縮非生產性支出，控制生產性支出不超標也是工程項目成本管理的重要途徑。

4.2 注重項目資金投入效果

項目經理在審批每筆資金支出時，都要考慮投入后會怎樣，不投入又會怎樣，避免“投入不投入一個樣，投多投少一個樣”的情況發生。要將有限資金投入到項目最急需、最能為企業創造效益的地方去，對于工程項目必須投入的資金，要本著必須、適度、夠用的原則，以盡可能少的成本付出，為企業獲取更大的經濟效益。需要指出的是，“盡可能少的成本付出”并不是指單純地節省或減少成本支出，對于能為項目創造效益的支出，不僅要堅決投入，而且要舍得投入。比如，某些對工程提高效率、節約成本起著至關重要作用的新技術、新工法方面的支出；某些能避免工程項目出現風險、減少損失的支出等等。

4.3 企業目標與項目成本的綜合平衡

在工程項目施工中，出于企業經營和戰略目標的需要，項目經理常常會面臨兩難的選擇，譬如，為了提高企業競爭力，申報國家級、省部級優質工程等獎項方面的投入；又如，為了提高公司形象，工程駐地建設的投入，文明工地建設的投入等等。一方面在項目建設初期，根據企業目標需要，客觀分析項目實際和可行性，有所為有所不為，合理確定項目目標和企業目標。另一方面，依據確定的企業目標充分論證，科學編制專項方案和預算，合理確定工作方向和重點，有的放矢。綜合平衡企業目標與項目成本控制需要，做到既能保證實現企業目標的投入，又不盲目提高工程建設標準，無需加大資源投入。

5 結論

工程項目成本管理單靠傳統成本管理“節能降耗”是遠遠不夠的，樹立并依靠正確、先進的工程成本管理觀念，高瞻遠矚，牢牢抓住工程項目成本管理的主線，將企業的技術優勢、管理優勢轉化為成本優勢，積極主動規避、化解工程風險，變成本控制為成本避免，從效益觀的角度加強資金支出管理，并不斷吸取和創新工程項目成本管理理念，企業才能在日趨激烈的市場競爭中永遠立于不敗之地。

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