鐵路企業組織架構創新與新型績效考核體系關聯性探討

李 瑋

（北京鐵路局勞動和衛生處，北京 100860）

對鐵路企業現行組織架構與績效考核體系的弊端分析得出結論：基于新型組織架構的新型績效考核體系，能夠真正體現出各項考評指標與具體工作崗位的實質性聯系，充分發揮和調動各崗位專業人員的積極性、主動性和創造性，自覺提高工作意愿和執行力，使業務骨干和專業能手的工作能力、自身價值得以體現，使人才脫穎而出，形成良性競爭的氛圍，帶動企業創新水平、可持續發展能力和市場競爭力的全面提升。

1 鐵路企業現行組織架構

隨著鐵路改革的深化，尤其是現代化高速鐵路建設步伐的加快，大量高科技、新技術、新裝備的應用，對鐵路局的運輸指揮、經營管理提出了更高的要求。同時，隨著鐵路市場化步伐的加快，多元化經營戰略的全面推廣，鐵路企業現行管理模式的不適應性逐步顯現出來，主要體現在：①處室職能交叉。一些聯系密切的職能，分設到不同的部門，過細的分工造成職能交叉，結合部多。如隨著動車組的大量開行，機務、車輛交叉職能增多；高速鐵路的開通運營與基礎設施，向綜合維護方向發展，工務、電務、供電的職能逐步融合。其他生產部門如運輸、貨運，綜合管理部門如人事、勞資、職工教育、社保等，在職能上也存在重復配備問題。②內部機構實行科長負責制。每項工作需多環節把關方可完成，不利于充分調動和發揮廣大專業人員的積極性，工作流程順暢度不高。③管理層次多，工作效率低。目前施行領導決策層、處室管理層、科室管理層、專業人員具體經辦層4個層次。領導決策需經過自上而下逐級批閱傳達，自下而上逐級申報審定，環節多、耗時長，嚴重影響了實際工作效率。

2 鐵路企業現行考核體系

與現行組織架構同樣亟待改進的是現行考核體系。現行考核體系重考勤而輕績效，本著不影響全體職工積極性的原則，奉行均衡主義。這種模式的弊端體現在：①未建立起一套基于企業整體實際、全面、科學、實用、有效、便于操作的績效考核體系。日常管理著重于單項考核辦法的出臺，缺乏系統性整合與一體化管理。②崗位責、權、利在薪酬待遇方面的體現不甚明顯，讓人產生“干多干少一個樣、干與不干一個樣”的意識。③業務骨干與專業技術能手的突出貢獻、自身價值得不到明確體現，不利于人才的脫穎而出。④良性競爭氛圍沒有形成，未能激發職工比、學、趕、超及出成果、出業績的積極環境。

3 組織架構創新與新型績效考核體系的構建

3.1 組織架構創新

按照“創新管理理念，減少管理層次，簡化工作流程，實行扁平化管理”的要求，優化組織結構，減少管理層級，簡化工作流程，實現“精簡、統一、效能”。清晰界定各崗位的職能和責任，減少職能交叉和結合，做到責任落實到個人，辦事直接到位。完善運行機制，促進企業職能向服務型、責任型轉變；管理機制向科學化、專業化、精細化轉變，提高管理效率和企業效益，并做到：先行試點，逐步推進，平穩過渡，銜接有序。

在具體操作上，打破行政層級界限，實行高層領導決策—中層領導分工負責—專業人員具體負責的扁平化管理模式。中層領導需按照專業分工，對負責的工作項目親自上手、直接負責，精簡批閱流程和中間環節，直接組織專業人員開展調研，制定方案，付諸實施，并認真審核把關，抓好落實。做到每個工作項目都有專人負責，切實落實到位。專業人員需要將上級直接交辦的工作項目認真做好，提出建設性、前瞻性意見，及時、主動地向上級匯報工作進展，踐行“想事、謀事、干事、成事”的工作理念。

3.2 新型績效考核體系的構建

隨著組織架構創新一同進行的，是新型績效考核體系的構建。需要建立起一套與新型組織架構相匹配的績效考核體系。而首當其沖的是，要通過工作分析將組織目標落實到每一名職工，即清晰界定從領導至專業人員的績效標準。企業在績效考核時最容易出現的問題就是考核事件不清晰、不明確、不具體，難以操作。要解決這個問題，關鍵是要做好績效的界定。所謂績效界定，指在工作分析的基礎上，通過職位描述和任職資格，將組織目標分解到每一個崗位并形成標準的過程。其中最重要的環節是，將崗位職責量化或細化為可量化的具體指標。比如，一個行政管理科長的崗位職責中，有關于“協調傳達，使工作及時準確得到布置和落實”的要求。在制定考核指標時，就需要把這個定性的描述量化為定量指標和行為指標，如與各科室溝通協調的時間和效果、各項工作安排的科學性與合理性、工作時間和工作效率的提高改進程度等，并分別賦予不同的權重，這樣才能使考核具備可操作性。其次，準確的績效界定還取決于業務流程分析、工作規范要求和各級領導的作用。這是一個系統性工程，既要做專業、細致的工作，也要從法律等方面進行更深層次的思考。對于現行考核體系的遺留問題，需在改革過程中采取適當措施，逐步解決。

4 實施效果展望

通過組織架構創新，一是充分調動了專業人員的工作主動性。新的管理模式下，每名職工的工作目標、責任主體將更加明確，工作責任感也會進一步加強，開展工作的積極性與主動性能夠得到充分調動。專業人員對整個專項工作的全程參與，便于他們第一時間領會領導意圖。由過去的中層領導傳達工作任務，再指派具體負責人落實，變成了專業人員直接領會領導意圖和工作要求，自覺按時間完成工作任務，進行匯報，極大地提高了工作效率和工作質量。二是管理環節得到簡化，管理效率得到提高。工作任務由中層領導直接下達給專業人員，專業人員直接向中層領導匯報工作，落實情況，簡化了中間管理環節，管理效率得到了明顯提高。隨著信息化網絡平臺的搭建，網絡信息化的深入推廣，這種組織架構的優越性一定會日益顯現出來。