如何制定有效的銷售計劃促使業績提升

文 沈理

如何制定有效的銷售計劃促使業績提升

文 沈理

大部分眼鏡店的店長都是從銷售崗位提拔起來的，所以個人銷售能力都比較強。當他們從一個杰出的銷售員晉升成為一名管理者的時候，角色的轉換就變得尤為重要。大多數銷售員猶如一位樂師，他習慣于跟著樂隊指揮走，“簡單、聽話、照著做”就是最好的表現；而作為一名店長，就是那個拿指揮棒的人，他必須帶領每一位演奏者，一起為觀眾呈現一段完美的樂章。作為一名指揮，就必須先有“樂譜”，這個“樂譜”就是“工作計劃”。

小時候聽過很多探險故事，幾乎所有的探險故事都是從一張藏寶圖開始的，無論是探險家還是盜賊，都希望能夠找到藏寶圖，然后循著藏寶圖的路線找到稀世珍寶。而工作計劃就是店長的“藏寶圖”，當我們把業績視為寶藏，就需要找到一條最近并且行得通的路線，同時要為“沿途”可能遇到的各種危險做好準備。

2001年，我和我的團隊為河南一家眼鏡連鎖企業做咨詢。這家企業無論是單店規模還是連鎖店的數量在當地都處于龍頭地位，業績也一直遙遙領先。但經過實地考察，我們覺得這家企業還有很大的上升空間，其中一項，就是推廣青少年漸進鏡片。在我們參與這家企業的經營之前，他們就開始銷售青少年漸進鏡片，尤其在1999年曾經達到一個銷售高峰，但在遭遇幾起顧客投訴之后，銷量就一路下滑。

為此，我們協同客戶的經理和店長一起，制定了一套青少年漸進片的銷售計劃，計劃內容大致如下：

目的：通過提升青少年漸進片的銷量提升營業額，并形成經營特色。

目標：3個月內，青少年漸進片達到月銷量200副。

具體工作內容：

1.對產品進行梳理，確定主要銷售哪幾個系列的青少年漸進片以及對應的鏡架產品，確保產品品質可靠、利潤空間充分、廠家提供較大的支持（包括單光備庫存）。

2.對前期已經驗配青少年漸進片的學生進行集中回訪，邀請廠家的專業事務部委派培訓師協助。同時，邀請廠家培訓師對員工進行一次相關培訓，重點在于青少年漸進片的產品原理和驗配注意事項。

3.整理出一套銷售青少年漸進鏡片的統一術語，針對顧客不同的問題，給予相應的答復；并以此內容開展一次內部培訓，進行實戰演練。

4.設計專用的銷售單據，包括專用的驗光單、顧客檔案卡等。

5.在櫥窗、店堂賣場區和驗光室分別張貼青少年漸進片的宣傳海報。

6.設計一個針對青少年漸進鏡片的優惠銷售方案（當時選擇的方案是配1.499折射率的贈送180元鏡架、1.60折射率的贈送280元鏡架），執行周期為1個月，觀察效果。

7.給員工下達銷售任務，并對完成任務的員工給予單品獎勵，第一個月的任務是每人每月銷售1副；第二個月的任務是每人每月銷售2副，第3個月的任務是每人每周銷售1副。完成任務的每副獎勵5元，超出任務部分，每副10元，單店銷售第一名的員工另外獎勵100元；驗光師給予同等獎勵。

計劃書中還對以上每項工作的具體責任人和時間進度做了規劃；同時，對于需要店長去執行落實的工作，每個店長再根據本店的情況進行調整，做出一份門店執行計劃細則。

由于有了工作計劃，各項工作有條不紊地開展起來。那段時間去門店巡視，經常會聽到店長找員工談話，開口第一句通常都是：“你本周青少年漸進片的銷售任務完成沒有？”

當我們要執行一個促銷活動，當我們被安排去某學校做一次宣傳，當我們要推廣一款新上市的產品……當各項工作排山倒海般向店長壓過來的時候，我們就一定要未雨綢繆，做一份工作計劃，把各項任務按照輕、重、緩、急列出計劃表，分步實施。不斷理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的計劃；在計劃的實施及檢討時，要預見關鍵性問題。

“成功是可以被預見的”，店長的工作計劃其實就是描繪一條通往成功的道路。要清楚做好20%的重要工作，等于創造80%的業績，而計劃就是那關鍵的20%。

對于一份有效的工作計劃而言，目標的設定尤其重要。每一位店長要知道如何在日常工作中訂立“聰明”的目標。所謂“聰明”的目標，是指目標制定的SMART原則。SMART是5個英文單詞的縮寫，剛好又是“聰明”的意思。

SMART原則1：S（Specific）——明確性

所謂明確就是要用具體的語言清楚地說明要達成的目標。明確的目標幾乎是所有成功團隊的一致特點，很多團隊不成功的重要原因之一就因為目標定得模棱兩可，或沒有將目標有效地傳達給相關成員。

比如，一個店長定了一個目標是“增強員工的團隊意識”。這種對目標的描述就很不明確，因為團隊意識這個概念本身就很模糊。比如，你讓大家一起加班大掃除，很可能幾個員工會以家里有事為托辭請假開溜，但如果你告訴大家今天下班后去KTV唱歌，大家都會踴躍報名，這時就算真的家里有事的同事也會被拉上，同事們會對他說：“一起去吧，有點團隊意識好不好？”如果真的想在“團隊意識”方面有所突破，作為店長可以分析一下員工缺乏團隊意識的具體表現是什么，內在的原因又是什么，然后有針對性地設立目標。

再比如，一個店長設定了“提高員工專業素質”的目標，這個目標同樣非常含糊、模棱兩可，究竟是哪方面的素質，如何界定是不是提高了，或者說，提高員工專業素質的目的又是什么呢？如果是為了提高員工的人均業績，或者更直接地說“提高員工的銷售單價”則更為明確，這時，提高專業素質就變成了達成目標的方法了。

SMART原則2：M（Measurable）——可衡量性

可衡量性就是指目標應該是可以量化可以考核的。如果制定的目標沒有辦法衡量，就無法判斷這個目標是否實現。

比如，主管有一天問下屬：“距離目標實現大概有多遠？”團隊成員的回答是：“我們早實現了”。這就是主管和下屬對目標所產生的一種分歧，原因就在于沒有給目標一個定量的可以衡量的數據標準。在上述的案例中，“提高員工專業素質”就很難量化，但“提高員工人均銷售單價是很容易量化的”，當然，員工專業素質可以通過某些技術等級來衡量，那么，目標就可能變成“讓全體員工通過中級驗光員考核”，這樣一來，目標就可以衡量了，3個量化指標：“全體”、“中級”和“通過”。

SMART原則3：A（Attainable）——可實現性

目標是要能夠被執行人所接受的，如果店長一廂情愿地把自己所制定的目標強壓給下屬，下屬典型的反應就是心理和行為上的抗拒：我可以接受，但是否完成這個目標，有沒有把握，這個可不好說。一旦有一天這個目標真完成不了的時候，下屬有一百個理由可以推卸責任：“我早就說了，這個目標肯定完成不了，但你堅持要壓給我。”

“控制式”的干部喜歡自己設定目標，然后交給下屬去完成，他們不在乎下屬的意見和反應，這種做法越來越沒有市場。現在的領導者開始逐漸采取“教練式”的管理，他們啟發下屬的愿景，挖掘下屬的潛能，讓他們自己設定一個想要的目標。同時，這個目標是一個“摘桃”的目標——跳起來可以拿到，但不會是“摘星星”的目標。

一位店長找員工小王談話，他說：“小王，你過去幾個月的獎金都拿多少？”小王一聽，立刻滿臉哀怨地說：“店長，前3個月中，有一個月沒達到指標，沒拿獎金，另外兩個月也少得可憐，就幾百塊。”店長又問：“那你想不想這個月拿到1000元的獎金？”小王的眼睛亮了起來，將信將疑地問：“當然想，可是怎么拿呢？”店長說：“上個月你的業績是20000元，平均單價是300多，你幾乎賣的都是1.56的鏡片，并且一副多焦點也沒銷售。如果這個月，你能主推1.60的鏡片，并且賣出8副多焦點的話，你的業績會是多少？你再算算，這樣的業績，你可以拿多少獎金，還有公司的漸進多焦點單品提成。”小王說：“怎樣才可以多賣1.60，怎樣才能提高漸進片的銷售呢？”店長說：“這個不難，你看麗姐（另一位銷售員）幾乎賣的都是1.60，而小張上個月賣了10副漸進多焦點，你只要向她們學就可以了，我也會教你的。”小王說：“店長你一定要教我啊！”店長說：“沒問題，那你這個月的目標是什么？”小王大聲說：“業績做40000元，獎金拿1000元！每副鏡片都推1.60，兩天賣一副多焦點。”

這就是目標的可實現性。

SMART原則4 ：R（Relevant）——相關性

目標的相關性是指實現此目標與企業總體目標的關聯情況。如果實現了這個目標，但與企業發展的大方向完全不相關，或者相關度很低，那這個目標即使達到了，意義也不是很大。

SMART原則5 ：T（Time-based）——時限性

目標的時限性就是指完成目標是有時間限制的。例如，一個員工設定了目標：我要通過驗光技師的考核，但卻沒有設定時間期限，于是，每年年初她都會把這個目標重復一次，“明日復明日，明日何其多”，始終也未能實現。

沒有時間限制的目標或沒有明確的時間限定的方式都會帶來考核的不公正，傷害工作關系，傷害下屬的工作熱情。

作者單位：上海理咨詢管理機構