論成熟品牌對新品牌的監控

文丨陳 娜

論成熟品牌對新品牌的監控

文丨陳 娜

成熟品牌正處于其生命周期的黃金階段，品牌管理者往往會放松警惕，忽視某些可能存在的危險。新崛起的品牌由于其規模小、充滿活力、靈活性強而具有成熟品牌無法比擬的優勢，可能對成熟品牌帶來致命的威脅。因此成熟品牌必須加強對新崛起品牌的監控，為品牌的繼續發展創造良好的生存環境。

成熟品牌； 新品牌； 監控

正如世間萬物都有問世、成長、成熟和衰老的過程一樣，品牌也是有著它自己的生命活動規律，這種規律被稱為品牌生命周期。根據品牌在品牌生命周期的不同階段所具有的不同特點，通常可以將品牌的生命周期分為四個階段：品牌的初創期、品牌的成長期、品牌的成熟期以及品牌的衰退期。

成熟期是品牌生命周期中最為理想的時期。這時，品牌已經有了很高的知名度、美譽度和忠誠度，市場份額趨于穩定，與競爭對手的差別日益明顯。但是，市場是發展的，即使是處于市場領導地位的成熟品牌，也無法阻止新品牌的產生和崛起。這些新品牌也許剛剛處于萌芽階段，在實力上與成熟品牌有著檔次上的差別，但是其競爭潛力卻不可小視。

1 新品牌的優勢

新崛起的品牌有著成熟品牌無可比擬的優勢。首先，新崛起的品牌充滿活力，什么都敢于嘗試，什么都樂于嘗試。而成熟品牌往往由于形勢一片大好，品牌管理者不愿意對其做什么改進或者做一些新的嘗試，通常會覺得與其冒著大風險開發新的東西，還不如就守著老的東西，畢竟它目前在市場上有著無人可及的實力。正是這種完全不同的心態，使得新崛起的品牌更具創新性，一旦它找到成熟品牌的薄弱環節，很有可能會使成熟品牌措手不及。

其次，新崛起的品牌通常在體制上沒有太多的繁文縟節，幾個人在走道里開個十分鐘的會議，也許就能做出一項重大的決定。而成熟品牌的內部管理體制也隨著品牌的發展而發展到了一個非常復雜的系統。這個小環節需要這個部門來批準，那個小環節需要那個部門來批準；有時候還形成了不同的利益團體，為了各自的利益而互相爭吵、敵對。這種情況下，一個小小的決策通常都需要經過漫長的會議過程來決定。這種毫無效率可言的工作，大大地阻礙了成熟品牌的繼續發展，而新崛起的品牌的靈活性則使得它在市場上游刃有余。

第三，新崛起的品牌由于其規模小，所以轉向非常容易。一旦它發現某個行業不再具有市場潛力，它就可以迅速地轉到其他行業，避免造成重大的損失。而成熟品牌的規模一般都比較龐大，如果要將整個品牌轉向去做另外一個行業的產品，即使品牌已經有了這方面的延伸，但是由于其規模過于龐大，要完成全面的轉向需要的時間要比新崛起的品牌長得多，需要做的工作也麻煩得多。因此，一旦發生全行業的不景氣，新崛起的品牌就比成熟品牌有更多的發展空間。

第四，新崛起的品牌比較單一，因此可以集中力量開發一、兩種產品，并有的放矢地進行推廣和傳播，集中性強，力度較大。而成熟品牌一般品牌延伸較多，產品種類也比較豐富，不可能對每一個子品牌或者每一種產品都給予同樣多的力量進行開發和推廣，因此總會存在薄弱環節。如果新崛起的品牌集中力量進攻成熟品牌的某個薄弱環節，將會對成熟品牌造成很大的威脅。

所以，成熟品牌切不可以因為新崛起的品牌規模小、實力弱就輕視它，忽視它可能給成熟品牌帶來的威脅。品牌管理者應該在成熟品牌內部建立一套日常的監控系統，派專人對新崛起的品牌進行監控，分析它們可能給成熟品牌帶來的危機，分析危機的程度，從而采取有效的應對措施，防止危機的發生。一般來說，成熟品牌的管理者應該從以下幾個方面對新崛起的品牌實施監控。

2 如何監控新品牌

第一，防止新崛起的品牌從成熟品牌內部挖走人才。新崛起的品牌往往缺乏專業的人才，而成熟品牌內部卻有大量這樣的人才。新崛起的品牌為了迅速打入市場，通常不會有耐性慢慢培養出自己的專業人才，因此往往將目光放在成熟品牌內部的現有人才。在挖人才上，新崛起的品牌往往不遺余力，即使花去大量資金也在所不惜。成熟品牌內部的人才常常會由于新崛起的品牌給予更高的薪水而被挖走。另一方面，對于成熟品牌內部的人才來說，他們已經使得一個品牌獲得了成功，對于他們來說，工作不再僅僅是工作，更重要的是一種自我的實現。而成熟品牌已經不能再提供那種創業的成就感，于是當有著一定潛力的新崛起品牌向他們發出邀請的時候，他們內心的欲望被激活，渴望再次創造輝煌和奇跡的心理使得他們轉投新崛起的品牌的懷抱。

面對這樣的情況，成熟品牌的管理者必須對內部人才多加關注，防止他們被新崛起的品牌挖走。品牌管理者應該加強感情投資，培養內部人才對本品牌的深厚感情，讓他們覺得自己與品牌是一體的、不可分割的，品牌就是“我”的，它就如同“我”的眼睛、鼻子、眉毛一樣是我身體不可或缺的一部分，如果放棄它，“我”的生命將不再完整。只有建立了內部人才與品牌相濡以沫的感情，才可能留住人才，消除他們被新崛起的品牌挖走的可能性。

第二，防止新崛起的品牌克隆本品牌的營銷模式。新崛起的品牌由于市場上已經有可借鑒的成功經驗，往往會毫不客氣的使用“拿來主義”，克隆成熟品牌的成功的營銷模式，通過捷徑獲得成功。新崛起的品牌的克隆往往使得成熟品牌在營銷方式上失去了獨特性，減小了其對消費者的吸引力。

由于我國尚沒有法律可以為營銷模式提供法律保護，因此成熟品牌往往無法阻止新崛起的品牌克隆自己的成功營銷模式。但是這并不意味著成熟品牌在新崛起的品牌面前束手無策。成熟品牌的管理者在構建營銷模式的時候，應該盡量使得營銷模式具有自己獨特的特征，而這個特征是其他品牌無法克隆的。另一方面，成熟品牌的管理者在營銷模式上要經常變化，一旦發現有新崛起的品牌克隆自己的營銷模式或者有這方面的傾向，就在自己原有的營銷模式上進行改進，引起新的刺激點，吸引消費者的主義，讓新崛起的品牌永遠無法趕上自己的步伐。

第三，防止新崛起的品牌的搭車現象。所謂搭車現象，就是新崛起的品牌采用與成熟品牌相類似的名稱、包裝等，利用成熟品牌已有的名氣，以及消費者在購買時的粗心，以為二者是同一品牌，而擴大自己的銷量，削弱成熟品牌的銷量。

這種現象在現實生活中十分常見。沙宣洗發水成功打入中國市場后，馬上出現了一個搭車品牌“金宣”洗發水；飄柔是國際知名的洗發水品牌，它曾經推出過“藍飄”、“橙飄”、“綠飄”等概念，市場上馬上出現了一種命名為“綠飄”的洗發水，如果不仔細分辨，還真不知道此“綠飄”非彼“綠飄”，跟飄柔一點關系都沒有；還有一種叫做“順爽”的洗發水，在包裝和商標設計上，幾乎與飄柔一模一樣，粗心的消費者往往難以進行區分。

對于這種搭車現象，成熟品牌的管理者所能采取的最好辦法就是用法律手段來保護自己的正當權益。品牌在創始之初，就應該對其進行注冊，而且還應該包括其包裝、商標以及類似品牌名稱或者包裝、商標的注冊。每當品牌擴展到一個國家或者地區之前，應該首先對本品牌進行注冊，使其獲得法律的保護。在注冊期限快滿的時候，也應該即使對本品牌進行“續展”，即繼續注冊。一旦品牌管理者發現有類似搭車現象發生，應該馬上訴諸法律手段，對這些品牌進行法律追究；同時應該通過媒體告知消費者這一情況，使得消費者在選購時減少盲目性。如果成熟品牌的管理者沒有能夠充分運用法律工具來保護自己的合法權益，例如沒有對某些類似品牌進行注冊，那么一旦新崛起的品牌使用這樣的類似品牌，成熟品牌則在法律上對其沒有任何制約權力，只能眼睜睜地看著它借用自己名聲搶奪自己的市場。

3 結論

成熟品牌是品牌生命周期中的一個制高點，品牌抵御危機的能力也大大增強，成熟品牌的管理者往往因為新崛起的品牌規模小而對其不予以重視。殊不知“麻雀雖小，五內俱全”，新崛起的品牌有著成熟品牌無法比擬的靈活性和活力，輕視它們將會給成熟品牌帶來嚴重的危機。因此，品牌管理者必須在日常工作中加強對新崛起品牌的監控工作，不要因為自己的一時疏忽，將辛辛苦苦打造出來的、充滿前途的成熟品牌毀于一旦。

[1]埃里克·喬基姆賽樂. 品牌管理. 北京：中國人民大學出版社，哈佛商學院出版社，2001.

[2]法. 讓·諾爾·卡菲勒. 王建平. 戰略性品牌管理. 商務印書館，2001（9）.

[3]李倩茹，李培亮. 品牌營銷實務. 廣東經濟出版社，2002.

（武漢工程大學藝術設計學院，武漢 430205）