成長中的家族企業發展障礙剖析①

廣東湛江師范學院法政學院 涂 玉龍

愛多集團在廣告管理中的盲目性，斥資2億多元人民幣在中央電視臺的黃金時段做廣告，結果使整個企業陷入癱瘓；太子奶在奶業成功的基礎上，盲目多元化投資，致使資金鏈斷裂使企業陷入不振；五谷道場僅用1年時間就開辟出15億的非油炸方便面市場，在企業的快速擴張中卻無疾而終。這些都是從家族企業發展起來的明星企業，在迅速崛起后又迅速倒下，在管理的不同環節上出現了問題，最終使企業陷入困局。家族企業是以血緣關系為紐帶，采用血緣管理模式的一種企業制度。家族企業的血緣管理模式在創業初期顯示了其優越性的一面，對其快速崛起起到積極的推動作用，這種制度依靠建立在血緣關系之上的經濟關系，不僅具有一定的廣泛性和有效性，可以節約經濟活動中的交易費用和組織成本，而且在面對激烈的外部市場競爭帶來的高風險時，可以形成一種相互支持、相互保護的可靠戰略網絡組織。同時因家族企業中對血緣親緣關系的認同，成為凝聚企業成員重要的精神支撐，自覺地為家族工作的倫理信念較易形成，可大大降低企業內部管理的交易費用和機會主義。但隨著企業規模的發展壯大，這種企業制度的發展障礙也凸顯出來。

1 基礎管理薄弱

基礎管理薄弱已經成為制約我國家族企業發展的重要瓶頸。許多家族企業沒有科學的管理體系與管理工具，憑借的多是經驗主義。信息收集、處理與運用能力不強，不善于對目標管理運用量化手段。具體表現在：(1)家族企業家多注重眼前利益，忽視長遠利益；重視短期規劃，而忽視長遠規劃。企業經營過程中往往沒有長期目標，企業中的人員只有大概的分工，家族企業家往往只是根據業務的需要指派員工干各種事情。企業常常會因為上一個新項目或新產品而對企業的主要部門重新設置、部門人員崗位職責等進行較大幅度改變。使得員工沒有一個明確的目標，積極性很難調動。(2)制度不明、執行不嚴。家族企業中人員結構有相當一部份是企業家的親戚朋友，礙于人情和家族倫理，很難按制度行事。有些家族企業推出一些新現代化管理手段，因沒有制度的約束，使其流于形式，造成資源浪費。(3)財務管理技能低。因為家族企業產權是自己的，家族企業的財務管理往往是家族企業家最親密的人把持，財務崗位權責不分，很多家族企業會計出納一人兼任，費用報支隨意，無人監督。且因其財務的隱蔽性，又不愿讓家族以外的人擔當，造成財務管理技能低，缺乏企業的資金運營管理。(4)忽視現代化管理的手段、工具和設備的運用。家族企業的發展要與之相適應的管理硬件，一方面是家族企業家對管理意識不強，另一方面，舍不得投入。一些科學的績效考評等除了購買的成本外還有人員的培訓及維護費用等。

2 以情為特質的管理哲學

家族企業里尤其是中小家族企業內部員工大部份或是絕大部分都是家族中人或是家族的朋友，對其他人群具有明顯的排外性。這導致了家族企業管理都是以人情為基礎，企業內部中人與人之間的關系也表現出與家族的遠近親疏的差序格局，家族企業領導居于核心位置，其與員工之間的關系就像家族中的家長與家族成員之間的關系一樣，從而使企業管理和業務運營協作表現出一種家庭式氛圍。家族企業管理強調人情，常常置事情本質于不顧，而給予家族中人和家族中的朋友以信任。在創業初期以人為本的管理模式，可以產生很強的凝聚力，且人力資源開發投資損失小；企業在管理中雖然客觀上存在著等級差別，但領導核心比較明確，有利于企業管理中必要的集中領導和決策。但隨著企業的規模的擴大發展，其管理會變得很復雜。在多變的經濟環境下，企業所承載的風險也越來越大。家族企業作為一個集合各種資源的載體，需要承擔多種功能，協調企業內外的人員關系：企業內部，員工之間、員工與企業家之間的關系；企業外部，上下游客戶管理等。如果家族企業家過于重視人情管理，而沒沒有科學的管理制度來約束、規范其運營，就會導致很多關系處理不到位，因管理失控而引發各種危機。凡在發展中比較成功的家族企業都很重視企業“制度”建設。家族企業家必須認識到制度建設對企業運營的重要性，從人情管理進一步向制度管理靠攏，并要花大力氣來推進。

3 經營管理權高度集中

在家族型治理模式下，整個企業就是家族的利益，家族成員為了自身的利益有很強的積極性，在創業初期，家族成員能同心協力，具有超強的凝聚性。家族成員即控制了企業大部股權又是企業的主要經營管理人員，一般情況下家族成員決不會將公司股權出售也不會輕易離開公司，這使得公司管理層保持了很強的穩定性。公司董事會和監事會雖經過股東大會選舉產生，但人員的組成或是家族成員或是在家族的提名下產生，董事會和監事會所做出的決策高度體現了家族經營的意愿。在這樣的治理模式下；一方面，對家族成員的經營水平有很高的要求，當家族成員的經營管理能力不能滿足企業需求時，家族企業發展就會出現問題。特別是當家族企業在傳承代際過渡的過程中，這種風險特別大。很多時候由于權力傳遞過程中的內斗使得家族企業走向分裂，導致家族內亂而使企業衰敗。另一方面，由于家族成員掌握了企業的很多權力，這使得很難激發外部管理人員的主動性，使得他們很難真正在企業的經營管理中發揮其作用，這也使得企業的決策不能產生科學的集思廣益的效應。

4 產權歸屬不清

產權不清主要表現為兩方面，一方面，家族成員之間產權不清。家族企業創立之初，吸收家族成員進入企業是大多數家族企業的通常做法，家族成員之間產權沒有作出明確的界定，只是劃分到家庭或是家族層面。在家族企業成立初期，這種產權安排有利于家族成員間人力資本、社會資本和物質資本的融合，完成企業早期的資本積累。雖然家族和家庭在社會結構中被視為最穩定、最具凝聚力的結構，但當企業發展到一定規模時，作為“經濟人”本能的家族成員間的親緣關系會因經濟利益的驅使而出現叛離。不乏一些知名家族企業因產權歸屬問題而使父子成仇、夫妻反目、或兄弟分家，使得企業分崩離析。即使做為成功案例的希望集團劉氏四兄弟在其創業的很長時間內產權是由親情維系的模糊產權，直到1997年11月，希望集團才對外發表聲明，明晰了劉氏四兄弟之間的產權，但為了聯系親情仍保留了新津的飼料廠作為共有財產。另一方面是家族企業與外界產權關系不清。家族企業為獲得國家或地方政府的一些政策支持，往往會選擇掛靠國有或集體單位，當企業規模擴大時，產權模糊使企業的資產成為各相關利益者覬覦的目標，使企業陷入“產權官司”陷阱，企業的生產經營因而受到干預,企業發展受阻。

5 企業家權威至上

由于家族企業創業期在很大程度上依賴于家族企業家個人的能力及資源。同時由于創業過程中，家族企業家往往事無巨細、親歷親為，因此家族企業家在企業的創立過程中將家族權威與決策權集于一身，權力滲透到戰略、戰術、用人機制乃至組織等多個層面。整個組織也形成了無論大事、小事都要由家族企業家拍板的習慣，決策層內部的橫向分權以及不同組織層級之間的縱向分權分機制均未形成，無法形成組織行為。且由于企業早期發展過程中家族企業家往往并不依循事先規劃的路徑，戰略是“船到橋頭自然直”出現的，因此一些家族企業家習慣于憑直覺和經驗拍腦袋，不善于也不喜歡聽取其他人員的意見。由于以往屢屢得手且加上組織內部缺乏充分溝通，和缺乏表達意見及民主決策的運行機制，因此家族企業具有家族企業家權威至上的色彩濃厚。隨著企業規模的不斷擴大，整個管理鏈條將逐漸拉長，投資和經營項目也變得更寵大更復雜，對決策過程將提出更高的要求，若僅是家族企業家權威不能挑戰和質疑，決策過程中很容易導致企業方向有誤，風險增大而造成企業波動較多，企業系統效率將降低。家族企業家的權威管理對企業戰略管理構成重要影響，事無巨細地使自己陷于日常事務中，而無法集中考慮更具深遠意義的企業長遠規劃和發展戰略等問題。一個權威的家族企業領導人可以以高速度帶大一個企業，但僅靠家族的權威領導，不利于企業的可持續發展。據統計，家族制企業的平均壽命只有20年左右，正好是家族企業第一代掌門人的領導時間。所以，往往企業出現領導人變更時，企業內部容易出現宗派割據，企業的內耗導致企業的衰退甚至消亡。

6 投機意識

我國的許多家族企業，是憑借助歷史的機遇發展起來的。它們經營作風靈活、敢于冒險，既愛捕捉機會，也善于鉆營。它們往往將機會放在首要位置，用機會拉動能力；常常忽視風險，尤其是長期風險，對于如何將機會轉化為業績的方式設計得緊湊而嚴密。由于成功來得太快太容易，且具有偶然性因素，因此對自身駕馭機會的能力自我評估過高，對于企業如何發展時常帶有投機心理。在經營發展中表現為業務結構向高利潤行業如房地產、金融等行業的盲目擴張、投資，未對企業的人力、財力、技術及管理等方面做客觀的評估。此外，許多家族企業因在市場缺失的環境下創立的，家族企業主們習慣于每天密切關注時事動態，日謀夜算著如何與行政官員拉近關系，以此實現企業的超常規的發展。依靠“關系”、“社會資本”，甚至某些非陽光手段。也就是說，財富不是創造出來的，而是通過“關系整合”、“人為運作”來的。因此，一些家族企業家熱衷于和權力部門交往，企業的很大一部分精力是在處理非市場問題。把經營的重心放在尋找、發現、利用有價值“關系”的資源上。久而久之，投機意識成為一種思維常態大款和行為習慣。

7 企業文化的封閉性

家族企業文化，因家族利益至上，造成封閉的權力結構及利益結構，表現在開放度和包容度是不高的。家族企業人員結構往往是“同緣性”的，要么是家族，要么是同學、同鄉、戰友，人員關系與家族企業家表現出差序格局。由此，權力和利益也往往限定在這樣一個非親即友的圈子內。在此背景下，企業文化具有了自我循環、自我強化的封閉性質。非“同緣”的員工進入企業后，很難融入這種特殊文化。從員工個人角度看，企業文化的屏障將影響其職業發展。從企業發展角度看，企業文化的單一性和非兼容性，則會影響企業人力資源結構的優化和能力提升。當家族企業發展壯大時，人力資源整合變得至關重要。一些迅速成功的、家族氣息濃烈的企業，其家族企業文化的封閉性往往更加嚴重。解決這一問題，前提是需要家族企業家有開闊的胸懷，企業有開放文化胸懷的的內部管理環境。如果企業家固守狹隘的家族主義，而不能把泛家族主義適當地引入家族企業，那么家族企業的人力資源整合能力就會隨著家族的發展壯大而遞減，甚至喪失。

隨著市場環境的逐步完善和家族企業的發展壯大，以上發展障礙勢必在不同程度上影響和制約著企業的發展，市場上的風光只是一時，沒有任何一家企業的發展是依賴于過去的輝煌，家族企業也是如此，在經歷了快速崛起之后如何掃除發展障礙，使企業可持續性發展壯大，也是擺在家族企業面前必需要解決的問題。

[1]Santarelli, E. and Vivarelli, M., “Entrepreneurship and the process of firms’ entry, survival and growth,” Industrial and Corporate Change, vol. 16,no. 3 pp. 455!488, 2007.

[2]呂洪霞.中國家族企業制度創新研究[M].杭州:浙江大學出版社,2007(6).

[3]施偉.快公司“青春期蛻變”的五大障礙.中外管理[J].2008(1).