我國企業(yè)海外并購失敗的原因分析與對策

季永偉/文

（作者系貴陽學院經(jīng)濟管理系副教授，本科，研究方向：企業(yè)管理、區(qū)域經(jīng)濟）

海外并購是近幾年來我國企業(yè)走出去戰(zhàn)略的重要形式，也是我國企業(yè)提高競爭能力和開拓海外市場的重要手段。但是，從實踐結果來看，我國企業(yè)的海外并購卻不盡如人意，特別是有關高新技術和能源方面的并購案，我國企業(yè)大多以失敗告終，造成了巨額的虧損。深入剖析我國企業(yè)海外并購失敗的原因，總結經(jīng)驗教訓，對于企業(yè)成長和國家經(jīng)濟安全都有重大而深遠的意義。

海外并購的概念與類型

所謂的海外并購是指涉及兩個或兩個以上的國家或者地區(qū)之間的收購與兼并的行為。通常來說，在海外并購時是占優(yōu)勢的企業(yè)提出的并購或兼并，該企業(yè)便被稱為“母國企業(yè)”或者“并購企業(yè)”，而其所并購與兼并的對象被稱為“目標企業(yè)”或“東道國企業(yè)”。

由于并購企業(yè)進行并購的動機通常非常復雜，它們所選擇的方式也通常是各異的，因此對海外并購的分類也是多樣化的。在學術界，通常是以海外并購是否發(fā)生在相同的經(jīng)濟活動水平上為標準對其進行分類，主要分為三種類型：海外橫向并購、海外縱向并購和海外混合并購。海外橫向并購是指來自兩個或者兩個以上的國家或地區(qū)的從事同類業(yè)務又彼此互相競爭的企業(yè)之間發(fā)生的并購活動；海外縱向并購是指來自兩個或者兩個以上的國家或地區(qū)的處于同一產(chǎn)業(yè)鏈不同生產(chǎn)環(huán)節(jié)的企業(yè)之間的并購活動；海外混合并購是指來自兩個或者兩個以上的國家或地區(qū)的并無業(yè)務關聯(lián)的兩家企業(yè)之間的并購活動。

我國企業(yè)海外并購的現(xiàn)狀分析

隨著經(jīng)濟全球化的進一步發(fā)展，中國的經(jīng)濟也進一步融入到國際經(jīng)濟中去，海外并購浪潮也隨之興起。雖然我國的海外投資情況已達成一定的規(guī)模，但是與歐美等發(fā)達國家相比，無論從經(jīng)驗、規(guī)模與效益上看仍然處于初級階段。

1. 海外并購呈現(xiàn)規(guī)模發(fā)展狀況，態(tài)勢良好

① 跟隨著經(jīng)濟的發(fā)展態(tài)勢，我國海外并購規(guī)模總體上呈現(xiàn)發(fā)展壯大的態(tài)勢

自2002年隨著我國經(jīng)濟不斷地發(fā)展，海外并購的規(guī)模也隨之呈現(xiàn)規(guī)模性增長。在2008年，我國海外并購現(xiàn)象出現(xiàn)跨越式增長狀態(tài)，主要源于當年的國際金融危機所影響，導致當年我國加快對海外并購的投資，特別是對能源、資源等領域的海外投資，受其影響，2008年以后的海外并購規(guī)模均達到200億元以上，2008年和2009年的并購價值分別是379.4億元和214.9億元，而并購數(shù)量分別有69宗和97宗，2010年更是達到380億，交易數(shù)量也達188宗之多。

② 我國海外并購所涉及國家與地區(qū)廣泛，并在亞非等地區(qū)有全新的開拓

當前，我國的海外并購涉及170多個國家和地區(qū)，已經(jīng)廣泛分布在歐、亞、美等地，并購的著眼點是陷入困境又具備一定實力的企業(yè)。據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，截至2007年年底，我國商務部核準的境外投資活動中，拉美、亞洲國家和地區(qū)所占的比重分別是48.5%和43.4%，已經(jīng)遠遠超過半壁江山。需要強調(diào)的是，其中在亞洲地區(qū)，最為顯著的是對日資企業(yè)的并購活動，源于其受日本長期的經(jīng)濟蕭條所影響日漸衰落。

③ 我國海外并購著重于核心技術的收購與產(chǎn)業(yè)鏈的延伸，同時注重產(chǎn)權加入式并購

我國在海外并購的過程中注重借跨國公司產(chǎn)業(yè)調(diào)整之際，以其之長，補己之短。事實上，海外并購活動也是企業(yè)進行收購核心技術和延伸自身產(chǎn)業(yè)鏈的良好時機，如聯(lián)想電腦并購IBM，將其核心技術納入自己的系統(tǒng)之中，從而使得聯(lián)想電腦在自身品牌和售后服務的良好口碑的基礎上拓展了軟硬件技術，有助于提升企業(yè)的市場競爭力。同時在海外并購中，是企業(yè)注重品牌、銷售渠道以及無形資產(chǎn)的塑造與構建，注重產(chǎn)權的加入式并購的過程。例如合金投資對美國的Murray集團全部資產(chǎn)的收購意義在于將國外的知名品牌及國際市場營銷開拓渠道納入收購重點中。

2. 海外并購成效微小，失敗率高

雖然當前我國海外并購發(fā)展態(tài)勢良好，并購活動風生水起，但是并購也正處于探索階段，成效并不顯著。據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，我國自1995年至2008年所完成的海外并購交易遠遠不如西方國家的企業(yè)，并且僅2008年一年，在海外并購中造成的損失便達2000億元人民幣。而據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，表明海外并購失敗率達61%，因此，可以說中國企業(yè)的海外并購多數(shù)是失敗的，并購水平低于國際市場水平。

我國企業(yè)海外并購失敗的原因分析

針對我國企業(yè)海外并購的現(xiàn)象探究以及存在的大量失敗案例，本文將探究其深層次原因，總結有如下三點原因?qū)е挛覈髽I(yè)海外并購的失敗。

1. 缺乏科學系統(tǒng)的并購戰(zhàn)略指導，并購行為具有隨意性

首先，在我國企業(yè)的海外并購活動中，存在較多企業(yè)是發(fā)現(xiàn)商機，隨之立即作出決策進行并購活動的情況。并未在實施并購活動之前對其進行統(tǒng)一的、戰(zhàn)略性的、有計劃的、有系統(tǒng)性的并購評估活動，也并未根據(jù)評估活動的結果做出具備戰(zhàn)略性指導作用的戰(zhàn)略實施計劃，并根據(jù)該計劃有計劃有步驟地進行實施活動。其次，在對并購對象的選擇上，當前我國海外并購過程中出現(xiàn)的現(xiàn)象可能是對于并購對象沒有進行客觀的選擇。可能該企業(yè)存在管理或者業(yè)務上的某些問題導致企業(yè)無法經(jīng)營之時，并購主體企業(yè)就開始有所行動，而未考慮到此并購活動是否真的對于自身提升競爭力具備該有的效果，對于并購的可行性亦沒有十足的把握。因此，在整個海外并購活動的過程中，顯示出了很大的隨意性。

2. 我國企業(yè)總體競爭實力不強，經(jīng)驗鏈條缺失

當前，在我國各種性質(zhì)的企業(yè)中，中央企業(yè)是最有能力進行海外并購的企業(yè)類型。然而據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，2009年，我國企業(yè)進行海外并購的規(guī)模以上的企業(yè)中，中央企業(yè)僅有129家，占當年并購企業(yè)總數(shù)的3.03%。而很多非中央企業(yè)并不具有進行海外并購的經(jīng)驗，它們對于進行海外并購很多都是第一次接觸，也無從學習經(jīng)驗，更沒有政策與資金的扶持。因此，在進行海外并購的過程中，我國企業(yè)總體上來說，不管是從企業(yè)規(guī)模、企業(yè)資金實力，還是企業(yè)的并購經(jīng)驗而言都是不足的，呈現(xiàn)出經(jīng)驗鏈條缺失的狀態(tài)。

3. 海外并購后整合的復雜性與并購主體的忽視

通常來說，海外并購后的整合問題是遠比海外并購本身難度大得多的一項工作，首先，存在法律體系上的差異，需要進行法律體系、公司制度方面的整合。其次，存在企業(yè)文化方面的差異，需要進行員工針對企業(yè)文化的培訓與塑造的工作。再次，存在企業(yè)管理模式上的差異，需要對公司的治理結構進行調(diào)整，掃除員工進行工作的障礙。由于存在著法律體系、企業(yè)文化、企業(yè)管理模式等方面的差異，因此在海外并購后需要對并購企業(yè)的這些方面均著力進行再塑活動，而我國許多并購主體企業(yè)缺乏這一意識，在并購后，忽視整合的重要性，并未采取任何行動，導致在海外并購后，被并購企業(yè)與母體企業(yè)的企業(yè)制度、企業(yè)文化及管理模式方面存在較大的差別，無法共同發(fā)展，最終導致并購的失敗。

針對我國海外企業(yè)并購失敗的對策建議

根據(jù)上述我國海外企業(yè)并購活動的失敗原因，本文在前人研究的基礎上，結合自己觀點，提出以下三點對策建議。

1. 在進行海外并購前作出正確的決策，并以此作出行之有效的并購戰(zhàn)略計劃

在企業(yè)進行海外并購活動前，先根據(jù)市場上所搜集到的信息，進行必要的市場分析與并購評估活動，對并購活動開展必要的準備活動。在通過評估后，若適合進行海外并購活動，需要根據(jù)確切的數(shù)據(jù)與信息，對并購活動從戰(zhàn)略的角度做出具體的可行性的計劃，再根據(jù)各個階段做出具體的階段性計劃。在企業(yè)的海外并購活動中，必須嚴格根據(jù)所做好的計劃進行組織、指導、協(xié)調(diào)和控制，把握并購活動符合事先設定的更好的戰(zhàn)略目標，最終的并購結果是符合公司進行并購的初衷。

2. 增強企業(yè)的綜合實力，通過多渠道的方式解決經(jīng)驗缺失問題

事實上，企業(yè)進行海外并購是一種自身業(yè)務能力、自身競爭能力等綜合能力的拓展與提升，這是一個良性循環(huán)的過程。企業(yè)進行成功的海外并購活動的必要條件是本身必須具備很強的綜合實力，而企業(yè)通過成功的海外并購活動亦能有效地增強綜合實力。因此，在進行海外并購前，企業(yè)首先必須將不斷增強自身的綜合實力放在首位。而對于許多非中央企業(yè)存在的經(jīng)驗不足的現(xiàn)象，事實上可以通過通渠道的方式解決。第一，可以通過聘請專門的咨詢公司提供海外并購咨詢服務，為企業(yè)做出行之有效的海外并購戰(zhàn)略計劃與實施計劃。第二，可以通過與其他有海外并購經(jīng)驗的企業(yè)共同進行海外并購活動，使并購企業(yè)成為合資企業(yè)。第三，可以通過向有經(jīng)驗的具有合作關系的企業(yè)取經(jīng)，讓其傳授海外并購經(jīng)驗，確保海外并購活動的成功。

3. 重視并購后的整合活動，使之成為并購后的工作之重

在前文的分析中可知，在企業(yè)并購后的整合活動是海外并購成功與否的關鍵一步，因此，做好海外并購活動后的整合工作對于保證海外并購的成功性具有重要意義。首先，需要消除文化上的差異。眾所周知，在國家與國家之間都存在著顯著的文化差異，更何況是跨國企業(yè)之間，因此需要有統(tǒng)一的企業(yè)文化塑造的過程。這一過程不是單純地將并購主體企業(yè)的文化強制性地貫徹到被并購企業(yè)中去，而是要使兩種文化互相協(xié)調(diào)、互相學習，塑造和形成統(tǒng)一的跨國公司的企業(yè)文化價值觀。其次，需要整合公司的法律體制與公司制度。事實上，中國許多企業(yè)的法制相對于歐美國家來說是比較落后的，因此在整合過程中，可充分考慮歐美國家企業(yè)中相對完善的法律法規(guī)制度。最后，需要整合公司的管理模式與管理體制，這一過程事實上是將兩個原本不一樣的管理體制整合成一個一體化的管理體制的過程，同時將之在跨國企業(yè)中推行，是將兩種不同的管理行事風格統(tǒng)一化的過程。