企業并購中人力資源整合問題研究

四川大學公共管理學院 蘭翔

1 相關概念和理論介紹

并購是兼并和收購的簡稱，是指一家企業通過獲取其他企業的部分或者全部產權，從而取得對該企業的控制權的一種投資行為。在貿易和投資自由化以及市場全球化的今天，越來越多的企業為了提高競爭力通過兼并和收購走向聯合，在西方國家歷經五次兼并浪潮的起伏之后，中國企業的并購活動開始升溫。并購無疑是當前企業提升競爭力的重要手段，是社會化大生產和資本集聚的必然產物。但是，在現代企業制度下，并非所有參與并購的企業都能實現“強強聯合”的預期目的，要想并購成功，企業首先必須對財務、文化、項目、技術、人力資源等資源要素加以整合，其中，人作為企業所有資源中最為活躍的因素關系到企業并購的成敗。優秀的人力資源是形成企業核心競爭力的基礎，現代管理學之父彼得·費迪南·德魯克(Peter Ferdinand Drucker)曾在影響并購成功的五要素中指出，企業高管的任免是并購成功與否的關鍵所在。企業并購的成敗很大程度上取決于能否有效整合人力資源。

人力資源整合是指組織通過運用組織制度、組織激勵和組織文化等手段，引導組織內部各個成員的目標與組織目標朝著同一方向靠近，從而改善行為規范、提高組織績效，與組織內部成員在目標、價值觀、遠景等方面相互磨合、適應、促進和提升，從而形成具有高凝聚力的團隊的過程。人力資源整合的核心是留住人才為企業所用，尤其是在知識經濟時代，擁有、使用和創新知識的人力資源取代傳統的資金、規模經濟等物質技術優勢成為企業發展的關鍵因素。

企業并購變化無常，所具有的不確定性及所帶來的現實變化使參與并購的企業員工感受到巨大的恐懼、憂慮和壓力，只有做到有效的人力資源整合方能挽留住人才，節省并購成本，發揮雙方企業的資源優勢，實現并購帶來的規模和管理效益。美國的帕蒂漢森提出了企業并購中人力資源整合是過程理論，它們依次是：編制人員整合計劃、開展人員調查、薪酬比較和分析、福利比較和分析、制定人員整合薪酬福利策略、選定領導者、職能重疊處理、制定員工交流策略、界定對轉移資料的要求、制定人員留用策略。

2 企業并購所引發的人力資源整合問題

并購的形式有四種：維持獨立的日常運作；雙方公司地位平等的合并；收購方接管被收購公司；并購后成立一家實力更強的新公司。不管采用哪一種形式，在并購發生之后，處于過渡期的新企業目標尚未確立或明朗化還需要時間，統一管理系統不甚清晰，并購中組織變化對個人心理產生的負面影響會使被并購企業的員工產生強烈的不確定感和壓力，人力資源整合失敗往往與這些壓力有關，各種不穩定性因素給員工帶來巨大的心理沖擊，角色的模糊感以及對未來的不確定性使員工對組織的信任度降低，從而引發如放棄對公司的義務、消極怠工或者爭權奪利等一系列的負面行為。

2.1 員工并購綜合癥

由于員工和企業之間所存在的巨大信息不對稱，目標企業的員工在并購中會面臨“并購情緒綜合癥”和“幸存者綜合癥”兩種心理狀態。其中，“并購情緒綜合癥”是指并購過程中，企業員工可能出現的緊張、不安、焦慮、信任度下降、自我保護等負面心理狀態，這些心理狀態繼續發展下去還會引發一系列生理變化，造成員工工作效率的降低，人才流失率上升等不良后果。“幸存者綜合癥”是基于新企業裁員政策而導致的員工心理狀態。并購后的企業裁減冗員將導致部分員工職業生涯的暫時中斷，也會給留任員工帶來非常不良的影響，使他們感到沮喪、失望和對未來的不確定感，組織內部對管理層的信任度大大降低，許多留任員工會未雨綢繆，積極尋找新的工作機會。尤其是如果企業核心人員在并購后感到自己被排擠在圈外，則他們就會開始精心準備簡歷，團隊的穩定性遭到削弱。

2.2 文化沖突問題

文化是一個群體或者社會所共有的復雜體系，具體包含語言、器物、制度規范、價值觀、信仰等，其存在的價值在于滿足人類生理和心理需求。作為一個組織，企業也擁有獨特的文化模式。企業文化是企業在長期生存和發展過程中所形成并為企業所特有的，為企業多數成員共同遵循的最高目標、基本信念、價值標準和行為規范等的總和。由于每一個企業都擁有不同的企業文化，因此，在并購過程中，企業之間不可避免會遭遇文化差異帶來的精神文化、制度文化、物質文化等多方面的文化沖突。其中，作為企業文化的核心，精神文化是指企業的價值觀、經營觀念、經營哲學等意識形態的總和。企業的制度文化是指為了實現企業目標，而給企業員工的行為所指定的規章制度。企業的物質文化往往以如產品、廣告和包裝等實物的形式呈現。在并購發生時，兩種不同的文化會相互抵觸和排斥。其中，精神文化首當其沖，原有企業的經營哲學和經營理念乃至經營方式被否定，讓企業員工感到失落和不知所措。位于企業文化中層的制度文化的革新是新企業管理方式最為直觀的表達，原有企業的員工往往懷念和尊重原有的管理體制，對于新的制度文化會產生抵觸心理，甚至以實際行動發泄不滿，對其加以抵制。物質文化沖突是指企業在并購之后進行戰略規劃，制定新的產品策略從而引起新舊物質文化沖突，相較于精神文化和制度文化來說，物質文化沖突比較容易解決。

2.3 協作困難，團隊行為弱化

并購后的企業不可避免地要進行組織結構調整，原有的組織機構瓦解建立新的體制，在這個過程中，原有的權利均衡被打破，新的均衡逐步形成，為了躋身成為新機制中的要員，團隊內部競爭加劇，部門和團體內部凝聚力和協作遭到破壞，無序且有失公平，欠缺效率的權力競爭會消耗組織成員的精力和時間，繼續惡化下去還會導致其他資源的損失，最終降低團隊的工作效率。

3 企業并購后的人力資源整合策略

3.1 建立完善的關鍵人員挽留和任用機制

現代企業越來越多地采用團隊式的工作方式，其中，核心人力資源是團隊的核心，負責協調各方面的工作，確保組織的有效運行。核心人力資源的流失不僅會影響整個團隊的工作進程，由于其示范效應還會給其他成員造成強烈的心理沖擊，導致組織內部人心渙散，造成人員流失的惡性循環。人力資源問題是造成企業并購失敗的主因，要保證并購的成功，企業必須確保團隊的穩定，如果不能挽留住所有的員工，至少要確保大多數人才在雙方公司磨合期結束之后能夠留下來，以保證人力資本的持續開發。在實踐中，參與并購的企業要建立完善的關鍵人員挽留機制，普遍采用雇員挑選方法，根據并購的方式確定人才整合策略。

如果并購后原有公司仍舊獨立運作，大多數員工仍然占據原有的崗位，企業必須在第一時間確定高層管理者的位置，明確管理秩序和權責，防止內部的猜忌和渙散；如果是通過收購由一個企業接管另一個企業的模式，通常情況下是收購方的管理層繼續留任。不過，若被收購方的管理層十分出色則企業會開出豐厚的條件誠意挽留，以行動證明新的企業并不看重裙帶關系，而是遵循“選賢任能”的人才選拔和任用原則，從而穩定住被收購方的人心；若是在并購過程中，雙方地位平等，那么針對每一個職位都需要對雙方公司的員工進行綜合評估，決出優勝者方能服眾。

由于并購所帶來的不確定性因素眾多且難以預測，重要的員工在并購后的過渡期容易受到外界的誘惑，有可能并購還未付諸實施，就有獵頭公司前來挖墻腳，在你還沒來得及發現誰是重要人才時，他們已經離任了，因此，為了留住人才，企業在實施以上用人方案時要遵循“及時、迅速、有效”的原則，盡早開展員工評估挑選工作，通過有效溝通，將人才流失率降至最低。

3.2 制定有效的文化整合計劃

造成企業并購的文化沖突的原因主要在于并購前，雙方企業未對文化兼容性進行調查和評估，這也是造成并購失敗的常見原因。此外，沒有及時與員工進行溝通和反饋，沒有根據并購雙方企業特點劃分不同的群體，并制定相應的群體融合戰略。要對企業文化進行有效整合首先人力資源經理要指派專員對雙方文化進行剖析，優化組合和培育新的企業文化內涵，通過宣傳和培訓等手段，讓員工學習并接受新的企業文化。

常見的文化整合主要有一體化、吸收、分隔和混沌化四種方式。其中，一體化是指經過雙向滲透和妥協，形成包容雙方文化要素和優勢的混合文化；吸收是指并購方的企業文化取代被并購企業的文化；分隔是指限制雙方接觸，從而保持各自的獨立性；混沌化是指被并購的企業員工拋棄原來的文化個性，同時又不認同并購企業的文化，被處于文化邊緣狀態。不同的企業要根據自身特點選擇適合于自己的方式。

4 建立人性化的撫慰和激勵機制

富有吸引力的物質激勵是維持員工工作表現、留住關鍵人才的訣竅。在運用物質激勵手段的過程中要注意掌握“度”，用于激勵員工士氣的花費不能過多也不能過少，過多則會增加并購成本，影響并購的預期目標的實現；過少則不能達到激勵的目的。為了發揮物質激勵的最大效能，事先對激勵成本進行評估至關重要。

就企業并購來說，常常用到的的撫慰和激勵手段是遣散費和獎金。對于那些為企業效力多年且持有公司股票的員工，企業的最佳長期策略是擬定條件豐厚的合同終止補償條例，多數企業采取的是向其發放相當于數月工資和獎金總額的遣散費的方式，以滿足其在離職至尋找到滿意的工作之前這段期間的生存需要，這種策略之所以被稱為長期策略，是因為其有助于鼓舞留任員工的士氣，平息離任員工的怨氣，避免員工離任給企業的市場形象帶來負面影響。而對于那些在并購過程中表現出色的高層管理人員，企業需要支付相當于當年的工資、獎金以及股票期權總值的數額，在實際操作過程中，可采用一半付以現金，一半付以期權的方式，以達到激勵他們在并購工作期間全力為企業效力，促進并購成功的目標。

5 建立企業并購危機預案

當企業實施并購時，雙方都必須做好充分的準備，如建立危機處理小組，從企業文化和人力資源并購模式等各方面的要求來審視并購方案，考慮各種將來可能出現的情況，并制定有針對性的解決方案以有效應對突發事件的發生。此外，除了前期預見性工作之外，在并購方案出臺之后，企業要做好與員工的溝通工作，以增強并購的透明性，消除員工的疑慮，減少壓力，積極爭取員工的有效配合，使并購得以順利實施。在并購過程中，如何處理裁員問題是困擾企業，阻礙并購走向成功的主要問題，要處理好這一問題需要企業要加強對并購所涉及的崗位員工的培訓，向被裁掉的員工提供職業轉換服務，在降低并購成本的同時，保持并提升并購企業的形象。

企業并購中的人力資源整合貫穿于從并購計劃至最終完成這整個并購活動過程，而非僅在并購后進行的，因此，企業在制定并購計劃之后便要開始著手整合人力資源的工作，以最大程度上消除負協同效應，正確引導員工的行為，保證企業合并后的資源價值大于分別計算的各自價值之和。

[1]顏士梅,王重鳴.并購式內創業中的人力資源整合研究[M].人民出版社,2006.

[2]張生太.人力資源整合機制研究[M].科學出版社,2007.

[3]徐兆銘.企業并購理論研究與實證分析[M].北京:中國財政經濟出版社,2005.

[4]牛志強.中國企業跨國并購中的人力資源整合問題研究[J].經濟理論研究,2009(1).