基于知識(shí)型員工的績(jī)效管理研究

華中科技大學(xué)武昌分校 彭良平

知識(shí)型員工是指通過(guò)創(chuàng)造、傳播和應(yīng)用知識(shí)，為企業(yè)(或組織)帶來(lái)知識(shí)資本增值的人，包括管理人員、研發(fā)人員和專業(yè)技術(shù)人員等。隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和人們受教育程度的提高，組織中知識(shí)型員工所占比重越來(lái)越大，其在組織中的地位越來(lái)越重要。如何運(yùn)用現(xiàn)代管理方法對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行有效的績(jī)效管理，發(fā)揮其在組織中的巨大作用，從而提高組織的績(jī)效和競(jìng)爭(zhēng)力，是當(dāng)前許多組織所面臨的一個(gè)重要課題。

1 知識(shí)型員工的特征分析

與普通的員工相比，知識(shí)型員工具有以下明顯的特征：

1.1 具有獨(dú)特的個(gè)性和較高的素質(zhì)

知識(shí)型員工崇尚獨(dú)立、輕視權(quán)力，熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，渴望展現(xiàn)個(gè)人才智，實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。知識(shí)型員工擁有特定領(lǐng)域的專業(yè)知識(shí)，個(gè)人素質(zhì)較高，具有較大的發(fā)展?jié)摿?，但這種潛力與其實(shí)際價(jià)值之間一般都存在較大的差距。

1.2 具有很高的創(chuàng)造性和自主性

與流水線上的操作工人被動(dòng)地適應(yīng)設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)相反，知識(shí)型員工所從事的大多為創(chuàng)造性勞動(dòng)，具有較高的自主性。他們依靠自身?yè)碛械膶I(yè)知識(shí)，在復(fù)雜多變和不完全確定的系統(tǒng)中充分發(fā)揮個(gè)人的資質(zhì)和靈感，進(jìn)行創(chuàng)造性思維，不斷形成新的知識(shí)成果。因此，知識(shí)型員工更傾向于擁有寬松的、高度民主的工作環(huán)境，注重強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)和自我管理。

1.3 工作過(guò)程難以監(jiān)督和工作成果難以衡量

知識(shí)型員工所從事的工作主要是思維性活動(dòng)，這些工作大多沒(méi)有固定的流程和步驟，并呈現(xiàn)出很大的隨意性和主觀支配性，而且勞動(dòng)的自發(fā)性強(qiáng)，可能發(fā)生在每時(shí)每刻和任何場(chǎng)所，因此，很難對(duì)知識(shí)型員工的工作過(guò)程實(shí)施有效監(jiān)控。另外，知識(shí)型員工的工作成果通常以某種思想、創(chuàng)意、技術(shù)發(fā)明、管理創(chuàng)新等形式出現(xiàn)，而且很多成果還是以團(tuán)隊(duì)協(xié)作的方式實(shí)現(xiàn)，勞動(dòng)成果多是團(tuán)隊(duì)智慧和努力的結(jié)晶，因此，對(duì)知識(shí)型員工的工作成果進(jìn)行直接測(cè)量和評(píng)價(jià)較難。

1.4 對(duì)組織的依賴性低

知識(shí)型員工對(duì)專業(yè)的忠誠(chéng)往往高于對(duì)組織的忠誠(chéng)，知識(shí)型員工重視自身知識(shí)的獲取和提高，重視自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。為了更新知識(shí)，不斷提高自身的價(jià)值，很少會(huì)囿于現(xiàn)在的組織和職位。緣于知識(shí)的特殊性，知識(shí)型員工占有的知識(shí)可以隨身攜帶，從而使其在就業(yè)選擇上具有相當(dāng)高的主動(dòng)權(quán)。因此，知識(shí)型員工對(duì)組織的依賴性低，工作流動(dòng)性較大。

2 知識(shí)型員工績(jī)效管理中存在的問(wèn)題

目前，我國(guó)企業(yè)對(duì)知識(shí)型員工的績(jī)效管理存在很多問(wèn)題，難以適應(yīng)新形勢(shì)的要求，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

2.1 員工參與制訂績(jī)效計(jì)劃的程度不高

大部分管理者認(rèn)為：績(jī)效考核的指標(biāo)是由管理層制定，個(gè)人沒(méi)有參與的權(quán)力，員工完全是考核指標(biāo)的被動(dòng)接受者。并且，管理者在下達(dá)指標(biāo)的過(guò)程中，上下級(jí)之間完全沒(méi)有溝通或者溝通非常不充分，因而員工很難理解組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，員工無(wú)法融入到組織之中去。實(shí)際上，對(duì)于知識(shí)型員工來(lái)說(shuō)，長(zhǎng)期使用指令性指標(biāo)，而忽視他們的職業(yè)目標(biāo)追求，會(huì)使他們產(chǎn)生逆反心理，失去知識(shí)創(chuàng)造的熱情，對(duì)組織的責(zé)任感、忠誠(chéng)度和歸屬感就會(huì)大大降低。

2.2 績(jī)效考核缺乏系統(tǒng)性

孤立地看待績(jī)效考核，認(rèn)為績(jī)效管理就是單一的定期考核，沒(méi)有把它當(dāng)做一項(xiàng)系統(tǒng)工程。一是在制定指標(biāo)體系時(shí)過(guò)分強(qiáng)調(diào)量化，認(rèn)為只有量化的指標(biāo)才能真正客觀地反映員工的業(yè)績(jī)。其實(shí)，知識(shí)型員工工作的相當(dāng)部分，尤其是那些需要團(tuán)隊(duì)合作才能完成的工作任務(wù)，每個(gè)人的貢獻(xiàn)是很難精確度量的。勉強(qiáng)量化的結(jié)果要么是考核時(shí)舍棄掉不能量化的部分，要么是選擇的指標(biāo)不能反映績(jī)效的真實(shí)情況。二是管理者不注重與員工的績(jī)效溝通。如在績(jī)效考核中缺乏績(jī)效輔導(dǎo)、上下級(jí)之間的溝通通常集中在考核后的正式績(jī)效反饋階段、在反饋時(shí)管理者常常把注意力集中在考核結(jié)果上，鮮有對(duì)績(jī)效結(jié)果的解釋、原因分析及相應(yīng)的改善建議。由于績(jī)效反饋信息往往直接影響到員工的薪酬和晉升，因而管理者和員工之間很難坦然地深入溝通，結(jié)果是員工很容易對(duì)公司績(jī)效考核結(jié)果產(chǎn)生置疑，甚至引發(fā)了對(duì)上級(jí)的不信任。

2.3 績(jī)效管理中很少關(guān)注員工的職業(yè)目標(biāo)和職業(yè)發(fā)展

大多數(shù)管理者對(duì)績(jī)效管理的動(dòng)態(tài)過(guò)程的理解不夠，考核只是圍繞組織或部門的績(jī)效，單一地跟晉升和薪酬掛鉤，忽視了績(jī)效管理在員工工作業(yè)績(jī)提升和員工工作能力提升方面的作用，缺乏對(duì)知識(shí)型員工的職業(yè)目標(biāo)和職業(yè)發(fā)展的關(guān)注，更不用提管理者對(duì)知識(shí)型員工的職業(yè)發(fā)展提供指導(dǎo)和幫助了。這樣過(guò)度關(guān)注組織的績(jī)效而忽視知識(shí)型員工的職業(yè)目標(biāo)和職業(yè)發(fā)展，是績(jī)效管理中存在的一大誤區(qū)，不但影響了員工個(gè)人績(jī)效的提高，也會(huì)影響到組織績(jī)效的提高。

3 知識(shí)型員工的績(jī)效管理流程設(shè)計(jì)

設(shè)計(jì)績(jī)效管理流程有助于我們有計(jì)劃地實(shí)施方案，知識(shí)型員工的績(jī)效管理應(yīng)遵循一定的流程，即按照制定績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施與輔導(dǎo)、績(jī)效考核和績(jī)效反饋四個(gè)環(huán)節(jié)依次進(jìn)行，使其處在一個(gè)不斷循環(huán)的過(guò)程中。

3.1 制定績(jī)效計(jì)劃

績(jī)效計(jì)劃是依據(jù)職位描述而做出的某績(jī)效周期內(nèi)的工作安排，如設(shè)定目標(biāo)、設(shè)計(jì)工作流程及標(biāo)準(zhǔn)、界定員工的權(quán)限等。管理者要跟員工一起確定目標(biāo)，就實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的途徑達(dá)成共識(shí)?？?jī)效管理的有效執(zhí)行在很大程度上取決于員工對(duì)制度的認(rèn)同與理解，而這一切又是以全體員工的參與為基礎(chǔ)的。由于在制定績(jī)效計(jì)劃的過(guò)程中自己的意志得以體現(xiàn)，知識(shí)型員工能從中體會(huì)到組織的尊重，從而提升對(duì)工作的認(rèn)同感和責(zé)任感。另外，在進(jìn)行績(jī)效計(jì)劃時(shí)，要給員工以充分實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的發(fā)展空間，要為知識(shí)型員工承擔(dān)的創(chuàng)造性工作提供所需的資金、物資及人力支持，保證其創(chuàng)新活動(dòng)的順利進(jìn)行。

3.2 績(jī)效實(shí)施與輔導(dǎo)

在績(jī)效實(shí)施階段，管理者應(yīng)該適時(shí)地輔導(dǎo)和督促，以幫助員工實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)。管理者必須與員工保持良好的溝通，把組織的戰(zhàn)略目標(biāo)的告知員工，并目標(biāo)任務(wù)分解到每個(gè)員工，讓他們對(duì)組織的目標(biāo)體系有一個(gè)比較系統(tǒng)的理解。管理者還應(yīng)與員工就本績(jī)效周期內(nèi)員工所要完成的關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行溝通，對(duì)目標(biāo)的內(nèi)容、評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)估方式、評(píng)估時(shí)間等達(dá)成一致。很多時(shí)候知識(shí)型員工的工作不能單憑一己之力去完成，需要上司、同事乃至整個(gè)組織的支持，這就要求管理者能及時(shí)了解計(jì)劃進(jìn)展情況，隨時(shí)幫助員工解決其在工作中遇到的各種問(wèn)題。

3.3 績(jī)效考核

為了保證一套科學(xué)有效的考核標(biāo)準(zhǔn)，需進(jìn)行有效的工作分析，確認(rèn)每個(gè)人的績(jī)效考核指標(biāo)，形成完善的績(jī)效考核指標(biāo)體系。鑒于知識(shí)型員工的績(jī)效考核有較明顯的復(fù)合性的特點(diǎn)，所以對(duì)其考核必須結(jié)合工作過(guò)程與行為結(jié)果兩個(gè)方面。對(duì)于知識(shí)型員工的某些工作(如產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、課題研究等)，可以靈活確定其績(jī)效考核時(shí)間。為了使績(jī)效考核更客觀，更容易操作，管理者在上階段的績(jī)效輔導(dǎo)期間，可以觀察了解員工的工作態(tài)度、行為和業(yè)績(jī)，并及時(shí)做詳實(shí)的考核記錄，為績(jī)效考核提供較為客觀的依據(jù)。

3.4 績(jī)效反饋

績(jī)效考核后，管理者應(yīng)安排與當(dāng)事人正式的績(jī)效反饋面談，這是體現(xiàn)管理者尊重員工的重要方式之一。面談前，應(yīng)預(yù)先告知面談的時(shí)間和地點(diǎn)，讓員工有所準(zhǔn)備。面談中，管理者就員工績(jī)效計(jì)劃實(shí)施情況、績(jī)效考核結(jié)果當(dāng)面告知員工，充分交換意見(jiàn)。面談重點(diǎn)應(yīng)該放在討論績(jī)效計(jì)劃實(shí)施的偏差，分析造成績(jī)效水平不高的原因，尋找提升能力和改進(jìn)績(jī)效的辦法，以及提供必要的幫助和支持。切切實(shí)實(shí)讓員工感受到考核的目的不僅僅是評(píng)價(jià)效果，還在于促進(jìn)他們的發(fā)展，這樣，員工很容易接受績(jī)考核的結(jié)果，從而培養(yǎng)員工的忠誠(chéng)，激發(fā)員工提高績(jī)效的意愿。

在上述整個(gè)績(jī)效管理流程中，要始終保持員工和管理者雙方的相互討論和積極溝通，對(duì)知識(shí)型員工來(lái)講，這一點(diǎn)特別強(qiáng)調(diào)。他們希望能讓同事(包括上司)了解自己的工作成果，希望能與其他人交流自己的想法和創(chuàng)意，希望組織在自己有困難的時(shí)候給予及時(shí)的幫助。在績(jī)效管理過(guò)程中，管理者尤其是各級(jí)主管應(yīng)該主動(dòng)與員工溝通，和他們討論、分析績(jī)效狀況，反映工作困難和問(wèn)題，并積極探討改善的方法。而如何改善績(jī)效的討論將為下一輪績(jī)效管理流程中的績(jī)效計(jì)劃奠定基礎(chǔ)，最終形成一個(gè)不斷升級(jí)的PDCA績(jī)效管理閉環(huán)，從而實(shí)現(xiàn)組織實(shí)施績(jī)效管理的最終目標(biāo)——保證組織績(jī)效的持續(xù)發(fā)展與員工能力的不斷增強(qiáng)。

4 知識(shí)型員工的績(jī)效管理再思考

4.1 績(jī)效管理應(yīng)重視知識(shí)型員工的職業(yè)目標(biāo)和職業(yè)發(fā)展

以職業(yè)成功為主要追求目標(biāo)的知識(shí)型員工，某種程度上對(duì)知識(shí)、個(gè)體成長(zhǎng)的不懈追求超過(guò)了其對(duì)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的追求，相對(duì)于報(bào)酬，知識(shí)型員工在工作中更注重與同事的關(guān)系以及來(lái)自同事的評(píng)價(jià)、信任和尊重。因此，組織不僅要為員工提供一份與其貢獻(xiàn)相稱的報(bào)酬，使其分享到自己所創(chuàng)造的財(cái)富，而且要充分了解員工的職業(yè)發(fā)展意愿，做好職業(yè)規(guī)劃和設(shè)計(jì)，使其個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。讓績(jī)效管理能幫助員工提升能力、彌補(bǔ)缺陷、改善業(yè)績(jī)、促進(jìn)職業(yè)發(fā)展，讓知識(shí)型員工切實(shí)感受到上司樂(lè)意幫助其實(shí)現(xiàn)職業(yè)目標(biāo)，能夠清楚地看到自己在組織中的發(fā)展前途時(shí)，他才有動(dòng)力為組織盡心盡力地貢獻(xiàn)自己的力量，在努力追求個(gè)人職業(yè)目標(biāo)的同時(shí)，也促成了組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

4.2 績(jī)效管理應(yīng)強(qiáng)調(diào)促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員間的隱性知識(shí)共享

如何把個(gè)體知識(shí)轉(zhuǎn)化為新的組織知識(shí)，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)成員的知識(shí)共享，是現(xiàn)代管理要研究的另一個(gè)問(wèn)題。盡管團(tuán)隊(duì)模式存在著協(xié)同效應(yīng)，但如果管理者不能有效整合團(tuán)隊(duì)成員中的知識(shí)，讓其產(chǎn)生增值效應(yīng)，那么團(tuán)隊(duì)的績(jī)效就得不到有效提高。知識(shí)可以劃分為顯性知識(shí)和隱性知識(shí)，顯性知識(shí)是可以通過(guò)語(yǔ)言編譯和傳遞的，但隱性知識(shí)(屬于特定個(gè)體經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期積累而形成的經(jīng)驗(yàn)和感悟，是潛藏在員工的大腦之中的知識(shí)，包括認(rèn)知、心智模式和技術(shù)技能等)則不能，其具有隱匿性、復(fù)雜性、多變性的特點(diǎn)。信任是團(tuán)隊(duì)成員長(zhǎng)期合作并持續(xù)獲得價(jià)值增加的基礎(chǔ)，沒(méi)有團(tuán)隊(duì)成員之間相互信任的氛圍，個(gè)體就不愿意開(kāi)誠(chéng)布公地與他人分享自己的私有知識(shí)。為此，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者要培育成員的團(tuán)隊(duì)精神和相互關(guān)愛(ài)的文化氛圍，提升團(tuán)隊(duì)成員貢獻(xiàn)知識(shí)和相互學(xué)習(xí)的意愿；團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者要通過(guò)各種有效的管理制度，利用高超的管理技巧來(lái)努力創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)成員之間的信任(尤其是基于制度的信任)，破除知識(shí)擁有者的顧慮和擔(dān)憂，促進(jìn)成員間隱性知識(shí)的共享和創(chuàng)新，使得團(tuán)隊(duì)績(jī)效得以持續(xù)性的改進(jìn)和提升。

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