高績效工作系統中的人力資源管理實踐

廣州工程技術職業學院 歐湘慶

1 高績效工作系統的含義

企業中的人力資源管理在完成經營戰略目標中起著一個關鍵性的作用。人力資源管理的戰略性運用能有效地提高企業的競爭力，維持企業的競爭優勢。

關于高績效工作系統含義的觀點。目前西方學術界對“高績效工作系統”還沒有形成嚴格的定義。本文認為高績效工作系統就是通過挑選和培訓員工，不斷提高員工的工作技能，并在工作設計上加強員工的參與度，運用各種激勵方式來促使員工更高效地完成其工作目標，使得企業整體呈現出高績效的工作表現。

2 中國企業人力資源管理實踐的背景

高績效的工作系統的出現也是和歐美的經濟社會發展到一定階段而出現的，也就隨著企業規模逐漸變大，許多企業進入到了穩定成長期和成熟期，處于這個階段的企業開始更注重人力資源管理系統的建設。然而，與歐美的企業社會發展階段不同，中國企業有其自身的發展階段和時代背景：

2.1 中國勞動力市場相對寬松

除了少數技能型和高級管理型人才比較稀缺以外，尤其是低端勞動力和大學生的就業市場，主要還是供給超過需求。勞動力市場的寬松，供給超過需求，勞動力價格相對來說便宜。這樣的話，企業很難意識到要從傳統的人力資源管理模式上去升級到高績效系統中的人力資源管理模式。

2.2 中國的傳統文化對高績效管理的高度參與性并非全適用

中國員工在民主管理方面還需要一個學習的過程。中國的常常是集體取向文化，而權威式的管理方法常常比之民主參與式的方法的管理績效好。中國員工沒有管理者得明確指令下，不一定能提供工作的積極主動性，反而可能降低工作效率，因而片面的強調高績效系統中的參與管理方式反而不一定能取得好的效果。

2.3 中國的產業結構相對于西方也不同

中國大部分產業是勞動密集型產業，主要集中在制造業和低端服務業，在這些產業中，人力資源管理所面對的些簡單的、低附加值的工人，而高績效系統所需要的員工的素質和技能，中國大部分的產業工人的質素相對是較低的。

2.4 沒有經過工業革命和科學管理階段

在中國一直沒有形成比較嚴格的紀律、文化和產業工人的素養，因而我們在高績效的人力資源管理系統中，必須考慮到員工現在的素質，而非照搬西方的高績效的人力資源管理實踐。

3 高績效系統下的人力資源管理實踐

MacDuffice(1995)人力資源管理實踐系統要能改善組織績效，必須具備三個要素：(1)員工必須具備相當的知識和技能。(2)人力資源管理實踐活動必須充分發揮他們的知識和技能。(3)必須能讓員工自助的幫助組織實現目標。

Appelbaum(2000)在此基礎上提出了高績效工作系統“AOM”模型，即員工能力、動機和參與機會，任何組織要提高自己的績效，必須致力于這三要素的改善。即企業要提高個人的或組織的績效可以通過工作效率和有效性的機會。提高員工的工作能力，采取激勵措施來提高員工工作績效。

中國背景下的高績效系統中的人力資源管理配置，在內容上應與西方有所差異，對企業而言，人力資源管理系統并非越是高級就好，而是要與企業的時代背景、發展階段和面臨的問題相匹配。

3.1 注重企業人力資源管理的基礎工作

因為中國企業普遍人力管理水平相對較低。由于特殊的文化背景，中國人比較不重視制度程式，注重的是人治。那么這種傳統文化，會導致制度執行不力，使得企業的管理章法過亂。程序和規則一旦制定，就必須要執行到位。這也是那些成功企業高績效一個重要的前提。作為企業的一方，要把人力資源管理切實放在一個戰略位置，并對人力資源的六大內容，即：人力資源規劃、招聘、培訓、績效管理、薪酬管理、勞動關系管理。對其制定相關的工作流程和制度，并嚴格執行。

但同時，員工紀律制度管理也可能帶來很多負面性的影響。所以得由軟性的企業文化來作為支撐，否則過于剛性的管理制度難以長期持續下去的。應建立尊重和信任的企業文化，讓員工傾向于高績效標準看成是一種自我要求而不是外界強加的控制，這給企業的發展注入無窮的活力。萬科在進行跨地域的擴張時，首先考慮的是企業文化的移植和復制。如果企業文化保證不了，那干脆就不做了。從這點看，企業文化如果推行成功，還降低了企業的管理成本。

3.2 人力資源管理活動要做到內外部契合

高績效工作系統中的人力資源管理實踐活動與企業戰略的外部契合，意味著人力資源管理系統牢牢扎根于企業運營系統，并在配合產品開發速度、顧客服務質量和產品質量提升等企業目標方面發揮著重要作用，是企業個性化的、競爭企業難以模仿的因素。Wright(1998)認為，當組織的人力資源管理實踐活動能共同促進組織目標的實現時，這種契合才是最佳契合。內部契合是指各項人力資源管理實踐活動之間的契合或橫向匹配。MacDuffie(1995)和Ichniowski(1997)等認為，除非相互適應的人力資源管理實踐被整合在一起，否則不能充分實現它們的效能。

所以，我們在進行高績效系統人力資源管理實踐，要把企業的人力資源管理放在戰略地位，并且和企業的戰略目標結合一起。另外就是人力資源管理措施要有機結合在一起，共同協和發揮作用。

3.3 差異化的實施人力資源管理

高績效系統從本質上要求員工有更多的自主意識、參與決策更多的提升能力。在企業運用時們常常選取需要員工參與意識高的環節。比如中糧地產公司在往往在項目策劃、項目設計等環節上采用高參與度的高績效系統，參照依據這些員工需要更多的創造力。而對于建筑施工、物業服務環節，這些環節基本上需要按照標準要求去做，這就強調嚴格責任，明確任務，通過制度引導員工努力按照要求來工作，而不是給太多的自主空間，一般也很少做工作關系不相關的工作培訓。

中國的高績效工作系統，相對西方而言，有所區別。就是在人員素質和能力之間的差異要遠甚于西方。所以傳統的人力資源模式并不是一昧的摒棄。對中國企業而言，往往在創造力環節、人才不可替代性環節多使用參與度高的人力資源管理模式。企業80%的利潤創造源于20%的員工，除了給予相對較高的薪酬回報以外，讓他們多參與決策，通過和他們形成心理契約，來提高對企業的忠誠度。

3.4 進行合理的工作設計

人力資源管理系統，不僅包括人的系統，還包括工作系統。工作系統不合理，人力資源就不能很好的發揮作用。因而，我們首先要做好工作分析這一人力資源基礎工作。

通過工作分析，明確工作中的業務流程和工作職責。使得員工明確自身的工作任務。同時讓承擔更多重的任務、更大的責任，員工有更大的自主權和更高程度的自我管理，還有對工作績效的反饋。不僅對單個工作進行合理化設計，而且還要構建核心團隊的工作設計。核心團隊對企業的發展起著一個非常重要的作用。

3.5 嚴格的招聘和完善的培訓

企業的人才是企業獲得成功的關鍵。因而在員工的招聘把關上需要嚴格，優秀人才引進到了，企業也就成功了一半。在任何層次崗位人才中，都有優秀，中等，及格和不及格的人。因而企業要建立完善的招聘流程來甄別他們。建立素質模型、統一面試標準，提高面試的針對和準確性。特別要對員工的基本素質和價值觀進行考量。以往的研究表明：基本素質和價值觀是決定個人工作業績的重要因素。因而要通過各類招聘技術來準確的甄別出優秀的人才。

而培訓方面也起到了提高員工知識和技能的作用。高績效系統的發揮從某種程度上同員工的知識和技能有關。所以作為企業一方，應做好全面培訓需求的了解，設計各類符合企業現實需要的崗位培訓，成立研討班，對公司的發展戰略、經營管理、技術問題進行定期探討，并提出可行性方案。同時，做好企業的培訓評估。

3.6 績效管理

在中國有無嚴格的績效管理能最終決定企業績效上的差異。因而完善的績效管理，能有效的促進員工的績效。高績效工作系統注重對工作小組和團隊的整體工作績效的評價，但也容易出現小組中的績效較低的成員對整體績效無影響，因而組織無動力去進行培訓。Michael Beer(2000)認為，有效的個人績效和開發并不是某個績效評估系統培育的，而是由一個高度參與的組織、績效取向的管理者和一種容忍錯誤、鼓勵讓績效一貫不佳者走開和承認績效杰出者的文化所培育的。因此在績效管理中所配套的企業文化起著關鍵作用。

3.7 薪酬激勵政策

在高績效工作系統下，一般來說我們要建立基于激勵的薪酬，這包括個人和團隊的評估。根據“二八”定律，企業80%的價值創造來源于20%的核心員工。因而如何吸納、維持和激勵這20%的核心員工，是企業人力資源管理的重要任務。對核心人才激勵方式通過工資、住房、福利、股權等手段，對員工的報酬一定要和業績掛鉤，可采取比如股權期權、利潤分享、績效獎金等。

總之，在現實背景下的中國企業的高績效系統下，我們更需在人力資源管理實踐中考量到企業所面臨的不同環境、背景和發展階段，從而構成最佳的人力資源實踐，提高企業的競爭力。

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