當前我國企業人力資源管理的創新、優化芻議

湘潭職業技術學院 謝姍

隨著知識經濟、文化經濟時代的到來 ,人力資源是第一資源的觀念逐漸深入人心，并在一些單位和部門取得了良好業績。但對于當前中國的許多企業來說，人力資源管理基本上還停留在計劃經濟時代的人事管理模式上，遠遠不能適應現代企業人力資源管理的要求，嚴重阻礙了企業更好更快的發展。創新、優化人力資源管理，使其能夠適應現代企業人力資源管理的要求，就成為我國企業當前亟待完成的任務。

1 當前我國企業人力資源管理存在的主要問題

1.1 思想束縛：眾多企業管理者缺乏正確的人力資源管理理念

1.1.1 企業領導者對人力資源管理工作的認識存在偏差

雖然大多數企業的領導者都重視人才的作用，但由于他們專業背景的限制，對現代人力資源管理活動及其戰略地位和戰略價值缺少認識，將現代人力資源管理等同于傳統的人事管理，將戰略性的人力資源管理看成是無需特殊專長的事務性活動。這就使得很多企業不重視人力資源部門的建設，不注重人力資源管理人員的培養和提高，使人力資源管理部門難以實現其真正的職能。一些規模較小的企業甚至沒有專門的人力資源管理部門，即便有，所干的依然是過去傳統人事管理階段人事部門所從事的錄用、考核、檔案管理等工作，并未真正注重人力的投資、開發，更談不上規范的員工職業生涯規劃，從而阻礙了企業更好更快的發展。

1.1.2 企業人力資源管理者的管理理念滯后

人力資源概念的提出已有半個世紀的時間，然而，由于受到長期傳統觀念及管理思維的束縛，我國許多企業尤其是中小型企業還普遍存在著人力資源管理觀念落后的問題。在許多企業中，雖然“人事部”的牌子已被“人力資源管理部”所取代，但在實際操作中其人力資源管理卻仍停留在傳統思想之中，缺少主動性、缺少戰略意識、缺少獨立的人格，更缺少為廣大職工服務的意識，基本上還處在執行命令的層面上。這充分表明，我國當前企業在人力資源管理中，現代人力資源管理的理念并未真正到位。

1.2 機制制約：企業人力資源管理缺乏活力

1.2.1 缺乏合理的人才選拔機制

長期以來，我國企業的人才選拔往往重視人的資歷、學歷、穩定性，對人的實際能力及創造性重視不夠。一些國有企業的干部往往通過行政方式產生，人為因素往往占據了主導地位，而選拔出的人才能上不能下，直接導致一些有較高素養、有創新精神的人才被淹沒和流失。

1.2.2 缺乏有效的激勵機制

在不少企業，由于管理基礎薄弱，對激勵的理解過于簡單，缺乏有效的激勵機制，再加上企業內部的裙帶關系復雜，員工的晉升、加薪等制度缺乏透明度，員工容易對企業喪失信心并產生抵觸情緒。

1.2.3 缺乏健全的培訓機制

在歐美發達國家，企業人力資源的培訓與開發支出一般占企業總利潤的7%左右，而在我國這項支出不足1%我國企業普遍不重視培訓機制的建立，企業領導者往往將培訓看做是一項成本支出而不是一種投資行為，造成我國企業人力資源培訓投資嚴重不足；即便是開展了員工培訓工作的企業也往往將培訓當作一種短期行為，不能從開發人的能力的角度上制定符合企業發展需求的培訓規劃，從而難以實現培訓的作用。

1.3 職能缺位：人力資源管理部門難以適應新角色

1.3.1 人力資源管理部門定位普遍偏低

在當前許多企業的人力資源管理中，人力資源管理部門定位偏低，突出表現在當前眾多企業人力資源部門所干的依然是過去傳統人事部門所從事的錄用、考核、檔案管理等工作，并沒有實現真正意義上的人力資源管理，對企業戰略所發揮的作用微乎其微，人力資源管理部門無法統籌管理整個公司的人力資源，從而帶來一系列久拖不決的難題。

1.3.2 人力資源管理部門難以站在戰略高度統籌企業發展

要實現企業人力資源管理由從事務性管理向戰略性管理的轉變，其參謀與咨詢的功能需加以擴大，直線功能需得到強化，在制訂與執行組織戰略方面的作用需得到增強，從而使人力資源管理展現出動態的、前瞻性的、指導性的姿態，成為整個組織管理的軸心。然而，現實的情況卻并非如此。在當前我國企業的人力資源管理中，人力資源部門常常被動地以“消防隊”的身份出現在各種急難事件的處理現場，缺乏對整個組織走向的洞察力，缺少對戰略性問題的關注。這種滯后于實踐的部門定位，注定了人力資源部門無法成為一個企業的軸心，也就無法真正站在戰略高度去統籌企業發展。

2 創新、優化我國企業人力資源管理的對策

2.1 轉變觀念，真正實現人本管理

現代人力資源管理建立在完整、豐富的人性假設的基礎之上，因此，要實現企業人力資源管理方式、管理目的和管理結果的轉變，必須實現管理觀念的轉變。

轉變觀念，首先是企業的決策者應充分認識人力資源管理活動在企業管理中的戰略地位和戰略價值，樹立正確的引才用才觀念，加快人力資源部門及其管理能力的建設。

其次是企業人事部門管理者要適應企業發展的需求，樹立服務意識，加強人力資源管理理論的學習，協助決策者制定企業的整體目標和發展戰略，對企業長期的人力資源需求進行預測與規劃，設計合理的薪酬制度與福利政策，建立適合現代企業特點的人力資源管理模式，促進人與組織的共同發展。

最后是企業的員工要樹立競爭意識、憂患意識。隨著經濟轉軌時期組織結構變革和人才市場的完善，人力資源配置將進一步得到優化，企業的員工必須轉變觀念，充分認識到人才流動的不可避免性，積極主動地適應市場對人才的需求。

2.2 適應需要，建立科學的管理機制

2.2.1 建立科學的人員招聘和選拔機制

企業在人才招聘中應將面向市場招聘人才與內部選拔相結合，通過市場機制調節人力資源的配置，實行真正意義上的全員聘任制。企業應改進人才招聘的方法，重視面試環節的設計，綜合考慮應聘者的學歷與能力、職位與才干，將不同層次的人才招聘到相應的崗位上去，避免造成人才的浪費。在特殊人才引進、內部人力資源流動等方面進行創新，加快高端人才的薪酬待遇與市場接軌的進程，提高人才配置效益，杜絕人才選拔的多重標準，建立能上能下的競爭機制，保證企業合理的人員流動，創造人才發揮效能的良好環境，不斷提高員工職業發展能力。

2.2.2 健全企業激勵機制

第一，制定合理的薪酬體系。要通過對人才供需市場、同行業、不同類型的企業的同崗位薪資水平進行充分的調查分析，結合自己企業實際情況，制定出薪資管理辦法，要既能體現功酬相當、功大多得的分配原則，又能體現崗位職責權限高低、承擔風險和責任大小的原則；既能充分調動員工積極性和創造性，又能吸引外部人才和避免內部人才的流失，充分發揮工資的經濟杠桿的調節作用。

第二，保證激勵的有效性。期望理論認為，激勵力=效價×期望值，即效價、期望值越高，激勵作用越大；反之則越小，若其中一項為零，則沒有任何激勵作用。在現實的管理中也經?？梢钥吹竭@樣的現象：人們對于那些自己覺得有奔頭或有盼頭的事往往會去積極爭取；反之，則經常表現出消極抵觸的情緒，對所要做的工作感到鼓不起勁來，沒有積極性。因此，要讓激勵真正發揮作用，就必須注重激勵在管理當中的有效性。

2.2.3 建立合理的人員培訓機制

培訓是企業獲得高質量人力資源的重要手段，是企業投資中風險最小、收益最大的戰略性投資。經過培訓，員工從企業發展和自身努力中獲得收益，企業也由于員工技能提高而得到長足發展，員工和企業不僅分擔了培訓成本，而且也分享了培訓的收益。同時，員工由于獲得職業培訓特別是特殊職業培訓而使其在企業外部的價值比在企業內部的價值低，必然會選擇與企業的命運緊緊聯系在一起。

2.3 實現角色轉換，真正實現企業人力資源管理部門的作用

2.3.1 企業人力資源管理部門應成為高層管理者的戰略伙伴

現代人力資源管理已經超出了傳統人力資源管理職能的范疇，正在發揮戰略導向作用。這就使得企業人力資源管理部門及其管理人員必須成長成為組織高層管理者的戰略伙伴，在管理中必須著眼于全面、長期、系統的組織戰略，協助決策者制定本組織的整體目標和經營戰略，建立有成效的適合本組織的人力資源管理模式。

2.3.2 企業人力資源管理部門應成為組織成員的支持者

隨著以事為中心的管理轉為以人為中心的管理，人力資源管理開始重視人的個體需要和發展需要，開始尊重人的隱私，個性化管理的特征逐步明顯，對人的關心和愛護超過了對人的控制和約束，開始重視團隊建設，重視協作和溝通，讓員工參與管理成為組織追求的目標。這就使得人力資源部門逐漸轉變為員工的支持者、幫助者。人力資源管理部門及其管理人員需要更多聽取來自組織成員的心聲與反饋意見，特別是在組織的變革時期需要進行勞動力調整的時候，人力資源管理人員更應該在發展良好的員工關系，提高員工對組織的認同與貢獻上扮演重要的角色。[4](P160)

2.3.3 人力資源管理部門應成為員工關系的協調者

員工關系的和諧程度可以促進或者制約一個組織的發展。因此，如何協調員工關系，讓管理方的需求與員工的需求步調一致，是各個組織所渴望的，同時也是人力資源管理部門的重要職責。人力資源管理部門應在員工關系中扮演好協調者的角色，充分發揮橋梁的作用，把現代人力資源以人為中心的理念落實到具體員工關系中，本著合法、協商、保護弱者的原則，處理好組織內部的各種沖突，化解各種矛盾，促進勞資雙方的溝通，增強合作，培育團隊精神，推動組織的良性發展。

2.4 加強文化建設，營造和諧的企業文化

要積極培育良好的企業文化，借以通過在組織中建立共同的價值觀來強化組織成員之間的合作、信任和團結，培養親近感、信任感和歸屬感，形成組織巨大的向心力和凝聚力。應以優秀的企業文化、科學的經營管理思想和理念指導企業的發展，從而來保障企業戰略目標的實現。

3 結語

綜上所述，企業人力資源管理應從自身角度出發，結合企業的實際情況，充分利用企業現有的優勢，選擇與企業發展戰略相匹配的人力資源管理模式和方法，借以推動企業持續而快速的發展。

[1]王海光.人力資源管理[M].東北財經大學出版社,2008.

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