關于企業人力資源成本控制的思考

武漢商業服務學院 陶燕

為了能夠在競爭激烈的市場經濟大潮中生存下來，成本控制是企業迫切需要重視的，只有控制好了成本，才能具有比較優勢。而人才又是企業得以更好發展的保證，企業在人力資源上的投入應該適中，因此控制好人力資源成本是企業管理的重要內容。

1 人力資源成本的內涵

1.1 人力資源成本的定義

人力資源成本是企業構建和實施人力資源管理體系過程中的所有資源投入。即一個企業為了實現自己的組織目標，創造最佳的經濟和社會效益，而取得、開發、使用、保障必要的人力資源及人力資源離職所支出的各項費用的總和。

1.2 人力資源成本的組成

人力資源成本按照其管理過程來分，可分為六個部分：(1)人力資源管理體系構建成本；(2)人力資源引進成本；(3)人力資源培訓成本；(4)人力資源評價成本；(5)人力資源服務成本；(6)人力資源譴散成本。

人力資源成本按照人力資源成本與員工的相關性來分，可分為直接成本和間接成本。直接成本是指實際發生的費用，包括人力資源的取得成本、使用成本、開發成本和保險成本等；間接成本則指以時間、 數量和質量等形式反映出來的成本， 包括人力資源的離職成本、崗位空缺成本、政策失誤成本和工作業績低下成本等。

2 我國企業人力資源成本控制存在的問題

2.1 缺乏有效的人力資源規劃

人力資源規劃是一個系統的戰略工程，它以企業發展戰略為指導，以全面核查現有人力資源，分析企業內外部條件為基礎，以預測組織對人員的未來供需為切入點，內容包括晉升規劃、補充規劃、培訓開發規劃、人員調配規劃、工資規劃等，基本涵蓋了人力資源的各項管理工作。人力資源規劃還通過人事政策的制定對人力資源管理活動產生持續和重要的影響。而現在很多企業根本沒有制定有效的人力資源規劃，對員工的培訓、激勵不夠重視，人力資源成本支出具有較大的隨意性，導致人力資源成本很難得以控制。

2.2 人才聘用機制不合理

很多企業沒有根據不同崗位的需要確定合適的人才聘用條件，導致員工無法給企業創造最大的價值，相對成本偏高。有的企業對員工學歷要求很高，但招聘進來后安排的卻是中職生、高職生都能夠勝任的工作，而支付的薪酬卻遠高于中職生、高職生，這樣就造成了人力資源的嚴重浪費；而有的企業卻忽視崗位對專業知識和技術能力的高要求，聘用有背景、有關系的人進入企業，甚至擔任重要的管理崗位，嚴重影響了工作的質量及工作的效率，也會嚴重打擊企業內部優秀人才的工作積極性，造成大量的優秀員工辭職，加劇了企業人力資源的離職成本。

2.3 員工培訓沒有受到重視

很多企業對員工的培訓不重視，主要表現為：(1)對培訓的投資嚴重不足，有些企業把員工招進來后就任其發展，沒有任何的培訓，導致新進員工無法適應工作崗位，工作效率偏低，而有些企業也僅僅是短期的崗前培訓，這樣很不利于人才的培養，不能充分發揮人才的作用。(2)培訓力度不夠，培訓的效率低下，導致培訓員工收獲很小，而企業卻付出了高額的支出。(3)培訓管理不嚴謹，浪費嚴重。

2.4 績效評估與激勵制度不合理

建立健全的企業績效考核制度，并配以合理的激勵機制，不僅可以客觀、科學地評價員工對實現企業整體目標的貢獻程度，還可以有效調動員工的積極性和創造潛能，促進企業工作效率的提高和多元化目標的實現。但不少企業績效評估與激勵制度制定的并不合理，不能夠充分發揮績效評估與激勵制度的作用，主要表現為：制定的評估標準沒有依據企業自身的具體情況，績效評估流于形式；激勵手段單一，忽略員工需求的多層次性。

2.5 人力資源成本核算、控制方法不完善

目前，我國尚未形成完整的具有中國特色的人力資源會計理論體系，企業還沒有建立完善的人力資源成本核算制度，無法準確地反映人力資源取得、開發、使用、保障等方面的耗費以及人力資源產生的效益情況，人力資源成本管理缺乏系統性、規范性，這嚴重制約了人力資源成本管理和控制。

3 控制企業人力資源成本的對策

人力資源成本控制主要在于兩個方面：一是節約人力資源成本，即控制人力資源成本的總量； 二是提高人力資源的產出，降低人力資源的相對成本。即對企業的人力資源進行科學管理、有效開發與合理利用，發揮人力資源的最大效用，節約企業的經營成本，提高企業的利潤，從而增強企業的核心競爭力，具體從以下幾個方面著手：

3.1 制定科學有效的人力資源規劃

企業應根據發展戰略和經營管理的特點制定科學有效的人力資源規劃。首先，預測企業人力資源的需求和供給的數量，制定好完善的人力資源計劃：通過招募、培訓、工作調動、 提升、發展和酬勞等行動來增加合格的人員，確定招聘需求和適當的招聘方式，從而提高企業招聘活動的效果和效率，有效控制取得成本。其次，完善崗位設置規劃，明確每個崗位的工作內容、硬件要求和任職資格，從而做到所選人員從一開始就能適合企業內各崗位的需要，避免造成額外的費用。再次，建立人才職業生涯規劃，努力將人力資源規劃和企業文化融合與滲透，使企業與員工的發展互為依托，相互促進，有效控制替代成本。

3.2 合理調整組織結構

組織結構的主要功能在于分工和協調，所以，通過組織結構調整，將企業的目標和戰略轉化成一定的體系或制度，融合進企業的日常生產經營活動中，發揮指導和協調的作用，以保證企業戰略的完成。因此，合理調整企業組織結構是企業總體戰略實施的重要環節。新的組織架構和經營班子，解決了因人設崗，理清了核心業務，明確了經營目標，建立了責任體系和考核框架，更利于企業的長足發展。同時，管理者要提高個人的領導魅力，在新的組織架構中，還要著力解決權力和職責對等原則，把企業主要領導從繁忙的日常事務中解脫出來，集中精力考慮企業的戰略發展，同時能夠真正激勵下級發揮和提高自己才能，充分地行使職權。

3.3 加強員工培訓，提升員工素質

人力資源是企業的核心智力資本，而培訓是作為開發與發展人力的基本手段，因此加強員工培訓，提升員工素質已成為現代企業提升管理、增強競爭力的有效手段。而完善企業培訓體系，提高企業培訓質量的主要對策有(1)加強領導對培訓的重視度，建立完善的培訓體系，由專人負責企業文化建設，負責人親自帶頭參加各種培訓活動，親自過問培訓計劃，并狠抓落實。(2)將培訓作為一種長線投資，加強對員工培訓的投資力度。(3)對員工培訓需求進行科學分析，有針對性的制訂企業培訓計劃。(4)對員工的培訓結果要進行科學的評估和總結。(5)建立適當的員工培訓激勵機制。

3.4 建立科學合理的績效考核制度，利用激勵降低企業人力資源使用成本

構建一套完善的績效管理體系是有效控制人力資源成本的重要途徑。績效考核設計一般有三種方法：第一種是基于工作分析的設計方法；第二種是結合企業經營目標分解進行設計；第三種是按照流程來進行設計績效考核。第一種考核方式是企業的基礎，它能有效保證每個員工都能夠恪盡職守，盡力完成本崗位的工作內容，但無法將人力資源價值最大化。企業進行績效考核的目的之一就是讓每個員工發揮最大的價值，因此另外兩種績效考核必不可少。要保證績效考評不流于形式，在整個過程中，即從績效目標的設定開始，一直到最后的績效考評，經理和員工都要保持持續不斷的溝通。要保證績效考核有成效，應摒棄落后的觀念，采取以獎勵為出發點的績效考核，如以給完成工作的員工更多的報酬為出發點，以企業效益增加也同步增加員工收入為準則，這樣才能調動員工的工作熱情和積極性。

員工激勵是人力資源管理工作中最重要的一個組成部分，只有對員工實行了充分的激勵措施，提高員工滿意度，才能留住所需的人才，為企業節省人力資源成本。企業必須抓住員工的內心需求，從物質需求向精神需求發展，在企業內部讓員工能發財、成才、做事業和形成員工認同的文化，才能從根本上激勵和留住員工。如有一些很有實效的又不花錢的方式來激勵員工：(1)當眾口頭表揚、贊美；(2)樹大拇指，拍肩膀；(3)寫親筆感謝函或感謝卡給部屬；(4)給予部屬更大工作目標挑戰方式；(5)充分信任部屬；(6)將部屬先進事跡在企業內刊公開；(7)以身作責。

3.5 建立完善的企業人力資源成本核算制度

人力資源是企業重要的一項生產要素，應對其發生的成本進行正確的歸集和獨立的會計核算，提供正確的人力資源會計信息。以反映企業在人力資源方面的投資和收益等情況，有利于管理者進行合理的人力資源管理決策。

(1)人力資源成本的確認。人力資源成本的確認，就是確定有關人力資源投資成本各項目的范圍。人力資源投資作為人力資源會計的反映對象，涉及人力資源的取得、開發、使用、保障和離職等投入成本，依據人力資源進入企業到最終退出企業的時間順序，以及企業對人力資源投資目的不同，可將人力資源投資確認為五個項目：人力資源取得成本；人力資源開發成本；人力資源維持成本；人力資源保障成本；人力資源損失。

(2)人力資源成本的核算賬戶。結合新企業會計準則的有關思路和規定,基于“成本-效益”原則,在傳統會計賬戶設置的前提下，針對人力資源成本的核算設置“人力資產”、“人力資源成本”、“人力資源減值準備”三個一級會計科目，在資本公積賬戶下設置“資本公積-人力資本”賬戶。

人力資源成本的計量。人力資源成本項目的內涵和核算賬戶確認后，還應該確定其計量基礎和計量方法，將人力資源成本加以量化，應根據人力資源成本項目各自不同的特點，把各個項目所涉及的費用直接或經計算相加，可采用的方法有三種：歷史成本法；重置成本法；公允價值法。

需要說明的是，根據新會計準則的規定，應當同時滿足兩個條件，才能使用公允價值法，

條件一是存在活躍的人力資源交易市場；條件二是企業能夠從該交易市場上取得同類或類似人力資源的市場價格及其他相關信息，從而對其公允價值做出合理的估計。如果滿足了這兩個條件，運用公允價值法能夠準確地計量企業的人力資源的現實成本價值，有利于企業內部和外部的會計信息使用者利用該信息做出準確的決策。

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