企業并購中文化整合風險的表現及對策—— 以貴州航天電器公司為例

遵義師范學院 陳曉英

隨著我國經濟的迅猛發展，企業并購活動日益頻繁，由于受多種因素影響，企業并購成功的例子并不多。實踐證明只有在生產結構、產品特點等各方面都比較接近的企業間開展并購，尤其是真正實現人力資源整合，才能形成巨大合力，才能不斷提升企業的競爭力。

貴州航天科工集團公司系60年代在貴州組建的軍工企業，隨著改革開放，集團軍品生產任務明顯不足，其中最富挑戰性的是軍品轉民品的問題，隨著市場經濟的發展，市場競爭力薄弱的缺陷越發明顯，為做強、做大，該公司選擇生產結構、產品特點等各方面都比較接近的企業間進行并購。貴州航天電器公司即為科工集團旗下的并購企業，航天電器公司的發起，正是順應企業內外環境的變化及企業可持續發展的要求，實施并購在較短的時間內滿足了航天電器公司資本的需求，但我們也應清晰地認識到并購雙方雖屬同類老三線企業，看似有著相同的企業文化，在并購過程中仍然凸顯了企業人力資源整合過程中的風險，在某種程度上成為了新型企業發展的助力。通過并購企業人力資源整合風險措施的具體研究，對未來企業集團內部的并購，具有較大的實踐意義。

1 航天電器公司并購中人力資源整合風險的表現形式

1.1 并購原因

原朝暉電器廠研制、生產的繼電器產品符合軍標，在同類行業中批量生產和產品研發方面有明顯的優勢。生產的產品主要有專業電連接器，其微型電連接器在同行業中，具有獨特的優勢，兩家企業均屬60年代末國家投資興建為航天型號配套的老國有三線企業，產品專業、產品特性以及市場營銷渠道接近。由于歷史原因，自市場經濟發展以來，三線企業面對軍品生產任務不足的局面，提出了軍品轉民品企業發展戰略思想，集團領導仔細分析了兩家企業面臨的困境，一是市場競爭激烈，面臨僧多粥少的局面；二是原有兩家企業屬于傳統國有企業，傳統體制已成為企業發展的障礙；三是原有兩家企業規模小，各自在資金、人員、技術等方面實力較弱，缺乏競爭力。四是原有企業資源效率較低，創新能力較弱，發展潛力受限。這種局面，不僅影響兩家企業自身發展，同時制約著集團公司整體機電產品整體實力的提升。為充分整合資源，優化企業產業結構，增強企業的創新能力，不斷提升企業的核心競爭力，同時通過試點，積累成功經驗，在集團公司內部進行推廣。為此，集團公司從1999年開始，選擇將兩家企業進行并購試點，原有兩個企業自然消除，并新設立航天電器股份有限責任公司，現代公司治理機制是貴州航天電器股份有限公司實行的組織結構，生產的產品有高端繼電器、電連接器。另從事相關產品的研制、技術服務等，現已成為貴州航天科工集團公司下屬上市公司，貴州省高新技術企業。

1.2 并購中人力資源整合出現的問題分析

兩家企業改制組建成立航天電器公司期間，在人力資源整合方面也出現了系列問題，主要表現在以下方面。

1.2.1 來自員工方面的問題

(1)員工的情緒不穩定。組建期間，員工情緒不穩定引發部分沖突。一是抵制并購整合的進行，出現散布謠言、提出苛刻條件等。二是員工紀律性松散，出現遲到、早退、甚至曠工現象，工作效率降低、員工危機意識薄弱，職工隊伍渙散。

(2)人員剝離是企業并購的難題。設立上市公司，現代公司治理機制要求剝離企業中的非生產經營人員，以保障新公司的輕裝上陣，在具體實踐中公司采用生產經營人員與新公司重新簽訂勞動協議。要求簽訂協議的人員脫離國企身份，對于老國企人員存在角色觀念的更新，一時難以接受新的員工身份，不愿放棄國企員工身份，內心波動較大，增加工作阻力。

(3)干部角色的改變及留任問題。成立上市公司，干部職位較過去兩家明顯大幅度減少，干部內心波動較大、隊伍不穩定，同時由于管理角色的改變，要求干部的日常工作績效必須對股東、董事會負責、對社會負責，完全改變原有的對上級領導負責的工作作風，對干部同時提出了新的考驗。

1.2.2 組織結構方面的問題

(1)人員與組織機構之間的匹配是并購的難題。長期生活于國有企業的大多數員工鐵飯碗思想根深蒂固，但成立上市公司必須按照上市公司的要求設立組織部門，實施新的考核，擺脫國企原有的落后的管理模式，因此，實踐中很容易出現員工與現代公司治理機制和上市公司管理方法方面的沖突，勞動生產效率的降低成為必然。

(2)組織結構調整的壓力。并購前的兩家企業的組織結構均為直線職能式，并購后的上市航天電器公司的組織結構是現代公司治理機制。在公司上市的過程中，重點工作是員工轉變觀念，企業運營逐步走向規范化的過程。在這一過程中公司遇到了前所未有的難題。

1.2.3 不同企業文化的沖突

(1)管理制度執行不力、信息傳遞不暢。來自不同企業的員工自然習慣了各自領導的領導風格，長期的生產運營，習慣了原有的管理模式及管理方法，實施并購，角色認同感較弱的員工，形成了制度執行過程和信息傳遞過程中的負面因素。

(2)非正式組織現象普遍存在。企業文化的形成是企業生產運作過程中企業價值的集中體現，并非一朝一夕可以改變，文化的差異會影響企業整合的效果，兩家企業雖同屬搬遷企業，看似有著相同的三線文化，但企業人員的組成來自不同的地域，且有著不同的地方文化和企業價值觀，文化上仍有較大差異。在新的企業文化未形成之前，有著相同經歷或相同價值觀甚至相同利益人員在工作實踐中形成小集團，若組織目標與小集團利益發生沖突時，非正式組織構成了企業并購整合過程中不可忽視的阻力。

2 公司規避人力資源整合風險的措施

隨著企業對并購規律的認識，越來越多的企業意識到并購中“軟資產”的獲取往往比有形資產更能保證并購的成功，并購中“軟資產”應該是企業戰略發展中很重要的部分，有形資產可以通過資本市場獲取，而“軟資產“是企業長期發展過程中積累起來的區別于其他企業的核心生產力，具有難以模仿性，是企業的核心競爭力，這些資源更能促進并購企業在短時間內適應市場需求，并在行業中保持原企業的優勢，所以這些資源如果隨著關鍵人員一起流失掉，這將直接導致并購的失敗。結合公司的具體情況，航天電器公司在人力資源整合結合企業內外環境在整合中運用了以下具體措施。

2.1 高層管理者選擇引入市場機制

首先，確立并購企業的高層領導權是并購后迫在眉睫的事情，否則容易造成人才的流失和客源的減少，高層領導的及時到位能迅速確立并購后的整合方案、穩定人心、保證日常生產運營的正常進行并能進一步合理有效地利用企業現有的人力資源。

并購初期，董事會考慮縮短并購過程中的低效率狀況，考慮航天電器公司橫向并購的特點，決定聘任原企業的廠長擔任上市公司的高管。該同志帶領的領導班子廉潔勤政，在經營管理上不斷推陳出新，在兩家單位均有較高的聲望。通過工作實踐證明，航天電器公司在較短的時間內完成了并購中的磨合過程，經濟效益取得了較圓滿的結果，職工收入也大幅度提高。

2.2 以價值貢獻為導向的績效工資策略，留住了核心人才

企業中最具有戰略性的資產就是企業的核心員工，這部分員工掌握著企業的大部分資源，是企業中不可多得的稀缺資源，是企業核心競爭力的來源。貴州航天電器公司在并購過程中采用了從信息溝通、人文關懷與激勵機制相結合的原則，雖然付出了較高的財務成本，但起到了穩定住企業的核心員工的作用。其中比較有效的措施是建立了以價值貢獻為導向的績效工資管理策略。

在實踐中該公司結合員工具體情況對績效體系進行分析、診斷，以提高員工整體素質為目標，建立良好的組織氛圍。提出了以人為本、關注績效、關注成長、正向激勵的相關理念，收到了良好的效果。

2.3 科學的考核辦法是企業持續發展的動力

由于企業生存的內外經濟環境的變化及發展，國有企業遇到了前所未有的困難和挑戰，地處偏遠山區的三線企業在改革進程中各種矛盾凸顯，例如職工結構不合理、員工競爭意識淡薄，鐵飯碗思想根深蒂固，嚴重束縛了企業的發展，在此情景下公司提出了抓住機遇，改變機制，轉變觀念，加強管理，嚴格考核的管理思路。

2.3.1 公司考核層次

公司的考核分為三個等級。第一層次是公司高管，采用由總經理提名，報董事會批準，任期三年，且其工作績效由總經理據實評判，期滿后董事會根據其任期內的績效決定是否繼續聘任。

第二層次是公司的中干，由總經理根據當年下達的年度責任書完成情況及部門考核結果決定，參考職代會的民主評議結果決定是否續聘。

第三層次是普通員工，為激發基層員工的工作積極性，在考核中嚴格做到公平、公正、公開，采用定性考核與定量考核相結合，以定量為主，力求在企業內部形成人人爭先創優的良好的組織氛圍。

2.3.2 獎勵辦法

(1)月度激勵。獎勵辦法體現及時有效，當月結果在當月收入中兌現。

(2)靈活的崗位輪換制度。根據當年考核結果，實施崗位身份輪換制度，年終考核在后10%的，由正式員工下調為臨時合同工，考核排名前20%的臨時工，可依據崗位需求及崗位設置情況轉為正式員工，并且該制度的執行實施適時的動態管理模式。在晉升方面為員工設立了四條通道，根據評議結果，對于連續兩年排名在前20%的員工可以實行崗位晉升。公司在采用以價值為導向的員工激勵措施過程中有效的傳遞了企業的壓力，起到了鞭策職工的作用，由個人的發展帶動了組織的發展及組織目標的實現。

(3)薪酬激勵。對年度考核在中間層次的原工資維持不變，對分別處于前10%和后10%的員工采用獎勵提高一級和降低一級工資的正強化與負強化的雙向措施，不僅鞭策了員工，同時人員剝離問題也順利得到了解決。

2.4 職工職業生涯設計與企業發展戰略相結合

如何留住核心人才一直是公司發展戰略的重點內容，也是企業核心競爭力的體現。為了使得員工對企業產生歸屬感，尤其是留住企業核心人才，公司建立了完善的職工職業生涯管理制度，在職業生涯設計中體現了員工職業生涯設計與企業發展戰略相結合的規律，使得員工產生了強烈的組織歸屬感并且做到透明公開、堅持內外結合，以內為主的原則。

2.5 重視職工培訓工作

為了保障企業持續發展的競爭實力，公司領導重視職工培訓，并認識到輕視培訓工作，過于強調培訓成本是缺乏創新的管理精神，是企業缺乏競爭力的“致命傷”。公司強調構建學習型組織，信息公開，大大提升了員工的整體素質，確保了組織的生命力，降低了企業內部交易成本。

實踐證明，貴州航天電器公司合并是較成功的。實施并購后的上市公司年生產總值在原有的基礎之上翻了三翻。公司發展至今，一方面得益于并購改制上市滿足了資金的需求；另一方面是通過現代業治理機制，規范公司的整體運作，在并購過程中及并購后注重人力資源整合風險的防范，為投資者創造了良好的業績，值得其他企業借鑒。

[1]羅瑾璉.企業績效的人力資源整合[M].同濟大學出版社,2000.

[2]顏士梅.戰略人力資源管理[M].經濟管理出版社,2003.