試論大型國企未來管理創新的路徑

楊宇東

(江西銅業集團公司貴溪冶煉廠，江西 貴溪 335424)

1 引言

經過30多年來的改革開放，大型國有企業經營穩健，發展勢頭良好，為國家和社會創造了大量的物質財富，也為企業所在地提供了大量優質就業崗位，為地方繁榮與穩定做出了積極的貢獻。但是從深層次剖析，大型國有企業依然存在不少管理風險，有些是歷史遺留問題，有些是改革發展進程中，因應變化的社會和市場環境產生的新問題。諸如企業使命感缺失風險、管理人戰略決策風險、人力資源使用風險、職業倫理建構風險、內部控制風險等都與我國急劇變化的時代背景緊密相連。而這些問題均是企業存續的關鍵性問題。一個小企業，即使存在上述問題，也因為影響面太小可以忽略，但大型國有企業幾百億、幾千億的資產，以及數萬人就業，影響數十萬人生計的社會生態鏈，其風險控制就遠非一個企業內部的專屬事務。可以說，一個大型國有企業的垮塌，必如其繁榮之日為地方注入強勁的發展動力一樣，帶來的是一個地區的整體性災難。

2 管理創新路徑

本文將圍繞大型國有企業管理創新的五大前沿課題，思考未來企業應該秉持怎樣的時代理念，并從重塑企業使命感、控制管理人風險、創新人力資源開發利用模式、建構符合時代特征的企業職業倫理、加強內部控制五個改革路徑出發，提出相應改革對策。

2.1 重塑企業使命感

管理大師德魯克認為:“定義企業的宗旨和使命，是一項艱巨、痛苦并帶有風險的工作。但是，只有明確地對此定義，才能幫助企業確定目標、制定戰略、集中資源，并且致力于企業的下一步發展。[1]”我們應該打造一個什么樣的國企?不能單憑當下的產值和利潤指標，就判定這個企業的價值高低。就像個人即使富可敵國，但歷史的評價不一定很高，對社會整體的貢獻度大小依然是最終的價值評判標準。小型企業必須鎖定產值和利潤，原因是其第一要務是生存。小型企業的使命實際上與生存融為一體，至于其所作所為是否符合社會大義，一方面受國家法律法規約束，另方面，從長遠看，社會大眾是用腳投票形成市場淘汰機制。反觀大型國有企業，則不能借口生存與發展，而模糊企業使命。大型國有企業的每一言每一行，都被社會公眾與媒體拿到放大鏡下檢驗——是否符合社會長遠利益?是否造福當地經濟與社會?不管你是否樂意，無孔不入的輿論監督是大型國有企業經營必須直面的社會環境。

德魯克是美國的管理大師，他的思想主要是針對美國企業，他的話搬到中國來，就只說對了一半。因為確立企業的宗旨和使命，對中國人來說不是一樁難事。讓我們真正感到艱巨、痛苦并帶有風險的不是確立，而是始終不渝按照宗旨和使命去踐諾的過程。

一些企業看上去確立了企業使命，先不說該使命是否經過深思熟慮?是否歸屬企業本身的正確選擇?即使是制定使命的管理層，是否真正理解和嚴格執行?亦值得懷疑。另一方面，貫徹宗旨和使命不光是企業各級管理人的義務，同時也是每一個員工應盡的義務。缺乏使命感的后果是嚴峻的，其影響滲透到企業的方方面面，并以各種“偽裝”的面目從生產實踐的各個角落暴露出來。如果出現問題，我們不愿花時間去耐心研究問題的成因和解決辦法，而是以靈活變通的方式繞過問題，就會使的舊的問題沒有解決，新的問題又開始堆積。

這些年來，大型國有企業在建立現代企業制度上不遺余力，基礎管理與過去相比明顯進步。然而，我們接受工業文明的洗禮時間非常短暫。以不同的文化視角解讀，即使一套標準也會因理解不同產生各種偏差。30年來，運用到我國企業管理的理念大多是舶來品，西方管理制度剛性“空降”到企業內部，“硬著陸”遭遇水土不服，變成一鍋“夾生飯”。其實這很容易理解。企業依照現代企業制度的條款建立了各種工作標準和運作程序，但“空降”的理念制度與傳統習俗沒有對接、縫合。企業的管理層和員工對現代企業制度的理解參差不齊，執行的嚴謹和自覺性大受影響。再與改革進程中本身的各種問題糾結在一起，反而誘發了企業內部管理的裂層。

我們曾經擁有一套非常“強悍”的話語模式，使上上下下思想高度一致。而現代企業應該創造怎樣共享的語境，以統轄企業內部的思想和行動，是需要整體規劃的龐大系統工程。既涉及職業倫理建構、人力資源戰略，也涉及社會管理以及內部控制等。而所有這一切需圍繞一個共同的前提展開——確立企業使命，激發企業崇高理想。

迪斯尼公司的企業使命就是一句話——“使人們過得快活!”[2]。通過對這句話的理解和執行，就可識別是否經歷過百年的工業洗禮。這是一句非常口語化的短句。單從字面理解，就會覺得企業使命真是太容易確立了。然而，假如要讓企業上到董事長、下到掃地員工，在企業的任一時間、地點、場合，都自覺遵照這個理念思考問題和行動，這句話就擁有了生命力，從文字變成了信仰，變成了一個企業賴以基業長青的哲學定位。這樣的經營哲學，只有真正領悟企業有機體的定義，以及企業安身立命的本錢，才能從生活中高度濃縮、概括出來，它展示的是企業管理人卓越的洞察力和深刻的思想境界。

沒有明確使命感的員工(包括管理階層)只能是一群烏合之眾，是為了生計而臨時拼湊的勞動大軍。這樣的勞動大軍不是企業真正的員工。真正屬于企業的員工是能夠認同企業使命的、并視自己為企業不可或缺的一分子，在團隊勞動的集結號聲中，能夠點燃創作激情，演繹人生價值，培育出對企業的發至內心的忠誠，這類員工才能稱作是真正的員工，企業也應該為培育這樣的員工提供舞臺。唯有上下一致，形成團隊合力，我們才能說這個企業真正確立了神圣的使命。

2.2 控制管理人風險

管理人經營風險是改革一直以來最前沿的話題，也是沒有徹底得到解決的問題。過去討論較多的是如何激勵管理人用心經營，以及如何完善制度和加強監督。其實還有一個非常重要的風險——就是管理人戰略決策風險。只要是市場經濟，企業就有風險。管理人再廉潔、再聰明、再負責，都不能保證其戰略選擇不失誤。民營企業家因為經營不當、戰略選擇失敗而倒閉破產的，比比皆是。民營企業家自己承擔破產倒閉的后果。但是國有企業經營出現了狀況，這種責任怎樣劃分?戰略選擇失誤導致滿盤皆輸，古今中外從不鮮見。郎咸平曾分析中國近代商幫時，認為晉商、徽商為何沒有在事業如日中天時變身現代企業?其核心就在于管理人的短視[3]。近年來，中國企業紛紛出擊風電產業、太陽能產業，可惜基本上都因戰略失誤而失敗[4]，造成巨大投資浪費。假以這些投資均獲成功，將給國家和社會帶來怎樣的福祉?

一個管理人可能鞠躬盡瘁，死而后已。可是他的道德品質與職業情操不能代替他的眼光和才識。只有多種優點積于一身，管理人才能名副其實，真正為企業謀利，為員工和社會造福。戰略決策關系到企業的生死存亡。美國通用電氣公司的首席執行官韋爾奇談到自己的管理哲學時，明確指出作為企業最高層，就要一心一意做自己該做的事——公司的戰略規劃[5]。而我們的企業家，要花大量的時間做管理上的瑣事。

如何控制管理人戰略決策風險?首先，要打破舊有的選人用人理念。美國著名的管理學家，現代層級組織學的奠基人勞倫斯·彼得認為:在層級組織中，每位員工都將晉升到自己不能勝任的階層。每個職位終將由不能盡責的不勝任員工所占據[6]。按照傳統的做法，一個人往往先由員工做起，繼而擔任班長、段長、副主任、主任，一直升到企業中高層。然而按照彼得原理，一個人可以是一名優秀的員工，卻不一定是一名優秀的班長，因為其職責范圍已有變化，變化的部分又恰好是這名員工相對陌生的領域。換言之，一個大型企業的最高管理人，應該具有全球眼光，擁有國際化經營背景、現代企業管理理念，甚至應該擁有深厚的國學基礎，才能真正洞察中國人的人性，從而揮舞如椽之筆，引領團隊奏響勝利凱歌。而如果這樣的管理人在上任之前，多年來一直從事的僅僅是某一局部的工作，他的經驗和膽識基本上是從基層積攢起來的，這些經驗用到公司戰略決策上，非但不是優勢，反而成為識見上的短板。因而管理人的培育和選拔是一件需要高度策略性的工作。尤其是最高管理人，其地位之高，責任之重，已沒有任何人可以替之把關。

其次管理人要善于“借智”。一是從群眾中挖掘企業經營的“智慧火花。”群眾的智慧是無窮的。松下幸之助晚年出書自訴，常常利用午餐時間與員工交談，從員工的只言片語中獵取企業未來發展的創想。二是要善用“智囊團”。智囊團可以是企業外部的專家，也可以是企業內部的高中層管理人員。另外，企業還可以配制自己的情報結構，用于搜集和分析企業的外部經營環境，業界的動態以及未來的戰略選擇方向。

三要改變決策的短、平、快做法。企業經營管理不是數字的游戲。戰略決策更應做足功課。這好比科學界的基礎研究。在科學發明日新月異的19世紀，愛迪生一項新發明的研究時間只有1～2年，就可以面世，而如今一項新發明要產業化至少需要幾十年堅持不懈的研究積累才能成功[8]。這就是核心技術。沒有核心技術的戰略選擇是投機，而非投資。

2.3 創新人力資源開發利用模式

德魯克說:“企業只有一種資源，那就是人力資源。”[7]作為資本主義經營管理大師如此評價，可見人力資源對于企業的重要性。然而國企體制機制原因使人力資源改革嚴重滯后。人力資源使用風險是當下正在面臨的巨大風險。這些年來，一些錯誤的決策，如“減員增效”，無論是實際操作，還是提法上，都背離了人力資源開發理念。

從根本上說，人力資源開發主要有三大領域，一是薪酬體系;二是晉升體系;三是動態管理。合理的薪酬體系是企業人力資源開發的基礎。俗話說，基礎不牢，地動山搖。從縱向看，企業內部要有一套合理拉開差距的崗位薪酬制度，職位分析、定崗定編、業績考評等都屬于這些內容。橫向就要比較同行業內部工資與效益水平、當地生活水準、以及考察現有薪酬水平對員工激勵效果等因素。尤其是社會物價波動無法提前幾年就準確預測。所以適度的靈活性是必須的。如果員工薪酬水平低于上述幾個變量，甚至低于當地中等生活的水平，員工的積極性就必然受到影響。所以在制定薪酬體系的時候，應該引入物價波動彈性指數，根據這個指數來進行適度調節。

晉升體系更為復雜。晉升是每一個員工的期望。然而晉升又如前述，每個人都將晉升到他無法勝任的職位。這對企業與個人都是一種損失。個人晉升看上去是值得慶賀，但如果并不勝任新的崗位，他終將體驗失敗、挫折，甚至在郁郁中離職或退休，而不像在原有崗位上游刃有余，好評如潮。企業也因為他的不勝任而蒙受損失。所以晉升不是一個職位空缺之后，一場尋找替代者的游戲。而是從一開始就精心設計的獵頭行動。這說明晉升體系應該與職業生涯規劃、崗位培訓、綜合業績考核等緊密結合起來。目前無論是班長、段長到主任，抑或更高級別的提職，都缺乏嚴密的培育和評價體系給予支撐。

首席工程師(技師)制是以技術貢獻大小為依據的晉升體系。但是實際操作中，卻似乎與設計者的愿望相距甚遠。首先首席的定位不明確。比如企業內部有助理工程師、工程師(技師)、高工(高級技師)等，這體現的是技術人員學歷、資歷和技術能力等級差異，是靜態的評價制度。首席制度更多體現的是當下在企業技術進步方面所作出的貢獻，是動態的、功勛累積的激勵制度。其次，首席應該有層次的差異。工段一級可以是車間級首席工程師(技師)，須取得工程師(技師)的職稱后，繼續工作一定年限，貢獻度積分累積達到一定標準，方可參加車間評聘的選拔等。而車間級首席工程師(技師)貢獻度積分累積達到一定標準，方可參加廠礦一級的首席工程師(技師)評聘選拔。第三，每一首席每年要有貢獻度考評，這項考評需側重其技術領域的真實貢獻，只有達到考核指標才可以續聘或加薪。

小企業需依賴外部市場實現人力資源的動態調節。大型國有企業則可以通過內外兩個市場進行人力資源的動態調節。尤其是內部調節機制的確立，能解決企業兩大核心問題。一是崗位薪酬差異合理性問題。二是兩類人的管理問題。

崗位薪酬差異合理性問題是解決一切問題的基礎。在今年兩會上，全國政協委員遲福林指出:“現在社會的很多矛盾問題跟收入分配聯系在一起，這已經成為牽動全局的一個重要問題。”合理拉開差距是改革的目的，但如何讓差距合理，如何讓廣大員工接受這種崗位差距，卻是另一面的問題。

國企內有兩類人不好管理。一是指企業非常頭痛的懶人、庸人、刺頭等，這類人能力不大，脾氣不小。人數不多，影響一片。另一類是自身條件不差，有些還具有相當的成長潛力，這些人自視頗高、渴望成功，但其才華或許與所在崗位不完全匹配，這樣的人是企業的潛力股，用好是一匹“良駒”，用不好就成為企業不良文化的“締造者”。

在崗位描述、定崗定編、工資總額控制、內部崗位年度交流比率限制等多項配套措施完善之后，形成了一套科學可行的體系，既可啟動內部用工市場的改革。其中有六個核心內容。

一是全公司范圍內的任一部門，均可以根據自身定員情況提出內部用工計劃，用工部門需明確掛出自身能夠提供的待遇條件以及崗位要求。對新聘用人員應設定一個考核觀察期。

二是下屬用工部門可以通過減員不增員的方式，整合本部門的人力資源布局，提高本部門的勞動效率，并繼而提高本部門工資水平。

三是對于懶人、庸人、刺頭等，由于工資總額控制，真正實行減員不減資，群眾從自身利益出發，會自動排斥拿錢不干活的懶人、庸人。另一方面，一些確對生產秩序造成嚴重干擾的刺頭，用人單位可以將其退還勞資部門。這類人由公司勞資部門統一集中有針對性學習。學滿積分后，可以在內部市場挑選適合自己的新崗位。公司可以給予一段時間(比如三年左右)的再上崗期限，在這一時間內，分別按基本工資的一定額度拿生活費。為幫助這批人二次就業，公司任何一下屬單位均需提供免費的上崗培訓和實習機會，實習單位對該人的表現要實事求是地評價，作為該人再就業的重要能力證明。如三年內沒有人續聘，則自動解除與公司的勞動合同。

四是對于改革進程中，逐步暴露出來的全公司范圍內的原定崗定編、薪酬定級設計不盡合理的情況，每年可組織相關方與意見方共同協商，確認屬實后，申請單位可在職代會上提出申請，全體職工代表投票審定。這樣利用每年增額工資在全公司范圍內進行一次微調整。對確實偏高的，少增或不增。對確實偏低的多增或一次性補足。通過幾年的調整，可以逐步使各部門之間的酬薪趨于相對合理化。

五是從關懷弱勢群體出發，對確實存在疾病、傷殘或其它導致就業困難的員工，企業可考慮提供一些力所能及的崗位。

六是企業每年工資總額增長幅度是科學合理的，也是可協商的。

此外，第三條、第四條、第五條要通過企業和由普通職工代表組成的審查委員會(或相應機構)嚴格審查。

通過內部人力資源市場，以及工資杠桿，可以實現“邊、遠、差”與“好、大、優”不同地區之間、不同崗位之間人員的自然有序流動，充分激活人力資源。使懶人、庸人、刺頭有依據可以清出企業，使潛力股員工有機會找到適合自己成長的崗位，同時便于邊遠、落后地區降低冗員，提高收入，而處于環境好、大城市、條件優越的企業崗位有足夠的后續人力儲備，不僅用工成本可以得到控制。而且員工自主選擇，各樂其業，各盡其力，產生一舉多得的效應。

這種人力資源的改革是否成功，取決于首期一次性較大規模的增資。建議把未來二年或三年的增資額度大部分提前預支出來，用于一次性增資，而本次增資，以增加員工工資為主，管理人員不調或少調，以取得廣大員工的信任和支持。也只有在這樣的前提下，這項改革才能穩妥進行。

這項改革在三個方面影響深遠，一是這種改革是薪酬體系、晉升體系以及動態管理的聯動改革，是一場人力資源管理的“革命”，也是其他各項管理改革的前提;二是通過建立內部人力資源市場，可以組建由普通員工代表組成的管理委員會，員工參與自身薪酬的調節，工人真正在管理框架下發揮作用，相信基層員工有足夠智慧，能夠擔負起這一重任。三是通過職工代表參政議政，可以初步建立企業管理層與員工在薪酬分配上的互信，搭建對話溝通平臺，繼而帶動企業內部員工觀念發生本質的轉變，有利于企業內部風氣的凈化。

2.4 建構符合時代特征的企業職業倫理

大型國有企業經歷了計劃經濟時代，以及風起云涌的改革開放時代。時代的變遷，并沒有縫合觀念的斷裂。舊的職業倫理觀念盤根錯節，隨時見筋露骨，新的職業倫理觀念遠在建構之中。新舊觀念犬牙交錯，是以何種原則指導思與行，不是基于價值判斷，而是取決于自身利益的博弈需要。職業倫理建構的滯后帶來的風險，是企業看不見的嚴重內傷。

員工這樣的行為模式，決定了空談使命感毫無意義。因此企業職業倫理的建構已經到了非常緊迫的時期。然而職業倫理的重新建構談何容易，本身又與前述的諸多方面纏斗在一起。所謂水滴石穿，非一日之功。如果沒有合情合理的人力資源管理戰略作為基礎，沒有管理人的道德風范做職工楷模，這一切就如無本之木，無源之水，是建立在沙丘上的城堡。

再則，企業的人員是流動的，這種流動既體現在日常管理中員工的正常流入和流出，也體現在員工的代際更換。一批老員工集中退休，一批新員工集中進入。因為流動，導致企業內部的人文環境也將隨著人員的進出而變化。

要建構符合時代特征的企業職業倫理，就要先建設好兩塊“高地”，一是宣傳輿論高地，既一個強有力的、統一的內部傳媒，可以開動龐大的宣傳機器，從企業最基層出發，由能夠勝任的人員承擔，從最新、最鮮活的實際案例中開掘企業的精神富礦。生產活動本身就在不斷孕育企業新的人文價值。企業應該有專職人員去捕捉這類原生態的、散落的人文火花，通過篩選、提煉、凝固，形成自己獨特的文化氣質，這種發掘工作應作為是企業基礎管理的一部分，給予方方面面的支持。二是成立有如企業大學一類的專門機構，通過制度化的安排，以培訓的方式，在全公司范圍內系統地植入上述文化精神。上述兩塊“高地”是相互聯系，相互補充的，可以隸屬同一主管。

在運作模式上，“宣傳高地”重在發掘，即對所屬企業內部發生的種種現象進行價值甄別，從活的案例中提煉經典，是動態的、日常的的輸入型管理工具。而企業大學重在對所屬企業內部富有文化特征的典型案例，美化、固化、整理、成型，統一色調和音量，形成精神產品，納入企業職業倫理建構體系，常年堅持不懈地向企業有機體注入這些理念，是在一套制度安排下、有計劃的、企業主導的輸出型培訓機構。

相比之下，傳媒活躍在企業管理的表層，而企業大學則深入企業的內核發揮作用。未來企業大學所扮演的角色意義還可以更為深遠，不僅在職業倫理建構、各類專業技能培訓、服務社會中發揮作用，還應該在人力資源戰略中占一席之地。如晉升體系中，無論是班長、段長、主任的提任，均需有一個前提，就是學滿相應學分，考核合格，方具備準入資格。這必須是一種制度安排。唯有如此，才能保證所提拔的各級管理人員，符合其未來崗位的基本理念和技能需求，盡量避免不勝任新崗位的情況出現。其次，被企業各部門退到勞資部門的人員，第一步也應在企業大學集中，學習作為一個員工應該具備的基本職業素養。通過素養再造，使其能夠認識到自身存在的問題。另外，企業大學應將視角牢牢鎖定在企業內部，要為企業改善內部各層級管理水平提供動力，成為公司內部經典管理案例的有力推手和培訓機構。

2.5 加強內部控制

按照彼得原理，企業每一個職位均由不勝任的人員占據。這是否完全符合事實是另一個話題。但至少說明管理是值得懷疑的工作。內部控制風險的前提是任何管理都存在缺陷，人性本身也有缺陷。既然這些缺陷無法回避，那就只有持續改進。

每一個層級的管理人都是活生生的人，不是十全十美的。或粗枝大葉，嚴謹不足;或處事過細，斤斤計較;或技術權威，管理乏術，五花八門。他的優點和缺點是一個銅幣的兩面。企業選人用人不可能只挑“理想”的人，更多的時候，企業是把“不太理想”的員工培養成適合企業的人才。而個性鮮明的管理人在工作中，會把所轄部門導向何方?就是內部控制面對的巨大風險。

企業任何工作均離不開每一層級的管理人。我們不能低估各級管理人的辛勤付出，但也要對這些管理人保持適度的警惕。如果企業對管理人，疏于引導和監督，那么管理人之間、工序與工序之間、部門與部門之間，會因為各種理由而使理念的貫徹、制度的執行等變形走樣，導致合作不暢，摩擦不斷，管理成本上升。大企業就這樣被各級管理人切割成許許多多的小塊領地，這些小塊領地表面上看是企業的一個組成部分，實際上更像是該管理人的私人空間。

降低內部控制風險的辦法可以有行政手段和非行政手段等多種形式。其中對好的經驗進行收集、提煉，形成管理案例，再經由企業傳媒和企業大學傳播推廣是一種較理想的途徑。通過不斷地總結、整合，推廣有價值的做法，讓管理人互相熟悉彼此的行為模式，在相互學習、借鑒、實踐中逐漸形成風格統一的內部溝通共享文化，可以使內部控制變得更加高效。

3 綜述

總而言之，企業只有兩個終極目標——滿足社會對于產品(潛在產品)的需求和為員工實現人生價值創造舞臺。企業的核心競爭力來自于“生產硬件”和“管理軟件”的有機組合。有多么復雜的“生產硬件”，就有更復雜的“管理軟件”。要打造一個充滿生命力的企業，就必須為企業注入信仰、使命和進取的精神特質，引領企業做好市場定位和戰略決策。而人力資源管理、職業倫理建構、內部控制是上述“管理軟件”相互關聯、相互影響的系統組成。為建設這樣的“管理軟件”，就要對企業的運行機理做深入的分析，對不適應企業運行的諸多方面進行整體系統性改良，并隨時監控，隨時給與保健和維護，使有機體的各個部分高度協調，互為補充，方能為企業基業長青提供保證。

[1]德魯克 .管理:使命、責任、實務[M].北京:機械工業出版社，2009:28－31.

[2]迪斯尼的企業戰略簡析[EB/OL].百度文庫.http://wenku.baidu.com/view/4f05ffe86294dd88d0d26 bdc.html.

[3]郎咸平.晉商為什么能成功[EB/OL].2008－10－2.http://money.163.com/08/1020/09/4OMIQ22L00251OBF.html.

[4]郎咸平.郎咸平說:我們的日子為什么這么難[M].北京:東方出版社，2010:79－92.

[5]韋爾奇自述首席執行官(總經理)執政法則——全球第一首[EB/OL].2012－ 02－ 13.http://info.china.alibaba.com/news/detail/v0－ d1023268635.html.

[6]勞倫斯彼德.彼德原理[M].北京:中國文聯出版公司，1996:7－8.

[7]德魯克，等.德魯克管理思想精要[M].李維安，譯.北京:機械工業出版社，2011:32－52.