中國情境下個別協議和領導—成員交換關系差異化的比較研究

周 芳， 劉 穎

(1．浙江財經學院，浙江 杭州310018;2．華東政法大學，上海200042)

中國情境下個別協議和領導—成員交換關系差異化的比較研究

周 芳1， 劉 穎2

(1．浙江財經學院，浙江 杭州310018;2．華東政法大學，上海200042)

個別協議是組織管理實務中越來越重要的一個命題，在將其移植到中國的過程中，必須關注與之相似的一個概念——領導—成員交換關系差異化。考察定義、前因變量、結果變量等因素，得出以下結論:關系差異化是單向的，而個別協議是雙向的;關系差異化比個別協議范圍更廣;差序格局、集體主義對關系差異化和個別協議影響的強弱程度不同;兩種形式下員工和雇主的受益程度不同。以此為個別協議的未來發展鋪平道路。

個別協議; 領導成員交換關系差異化; 中國情境

一、引言

對于組織來說，提高效率、提升效果一直是管理界探索的課題。個別協議(Idiosyncratic deals，簡寫為I－deals)和領導—成員交換理論(Leader-Member Exchange，LMX)都是在這一目標驅動下產生的。我們通過文獻可以了解到，領導—成員交換理論得到了國內外研究者的廣泛關注［1］。經過多年的發展，其在定義、測量方法、影響因素、作用機制以及效果等方面都已經發展得比較成熟，其中還涉及到領導—成員交換關系質量和關系差異化兩個方面［2］。與此同時，也存在大量探討中國組織情境下本土貼切性的文獻。

“個別協議”這一新生事物起源于西方，雖然在過去的十余年中，學者們不但證實了它的存在意義，而且還極大地豐富了其理論內涵，但是國內學者對此的研究起步較晚。在將此概念移植到中國本土的過程中，我們必須秉著科學謹慎的態度來對待它們的適用性，要考慮中國的社會文化背景［3］，將其與極為類似又發展得比較成熟的領導—成員交換理論放在東方的大背景中進行比較，才能為后續的研究掃清障礙、鋪平道路，繼而才能更貼切、更具體地研究個別協議和組織承諾、公平感、工作—家庭沖突等相關組織現象之間的關系。如此，得到的研究結果也才更具有說服力。

二、個別協議的內涵及國內外研究簡況

早在2001年，國外就已提出了“個別協議”這一概念。個別協議意指使單個員工和雇主雙方均受益的、經兩者協商而定的、個性化的工作安置［4］。在協商中雇傭雙方對等的地位與員工工作時間的長短無關。在過去的十多年中，學者們不但對其定義進行歸納提煉，還分別從不同角度對它與相關組織現象之間的關系進行了探索，使這一理論得到了充分的發展。

(一)公平感

在充分掌握個別協議的定義之后，我們會自然而然地聯想到公平，公平在組織中一旦不能得到很好的維持，其危害性就會被放大，繼而影響組織運作的效率和效果。因其顯著的特殊性，個別協議同樣對工作場所的公平性產生影響［5］，尤其是同事的反應。某些員工擁有的特殊協議能引發社會性比較，尤其會發生在同一個工作團隊的其他成員身上，會在不知不覺中破壞團隊的公平性，特別是在中國的組織中，由于信任的缺乏和文化的影響，也許員工會直接將個別協議認定為一項不公平的事物。Rosen等的研究表明:分配公平、過程公平、人際公平、信息公平感和個別協議成正相關。Lai等認為假設員工在組織中擁有低質量的人際關系，其個別協議將提升其他同事的不公平感。事實上，個別協議會使員工特別化，于是在集體主義觀念深刻的中國，獲得個別協議的個人可能會被疏遠、被孤立，從而個別協議反作用于員工的人際關系［6］。

(二)組織公民行為(Organization Citizenship Behavior，OCB)

從20世紀80年代開始，組織公民行為得到了越來越多學者的關注［7］。Organ對組織公民行為的定義為:“由員工自發進行的，在組織正式的薪酬體系中尚未得到明確的或直接的承認，但就整體而言有益于組織運作效能的行為的總和?！保?］

Anand等研究了個別協議和組織公民行為之間的聯系，指出個別協議是一種雇員和雇主協商之后的特殊安排。從社會交換理論的視角來看，個人的個別協議和組織公民行為之間的關系取決于在工作場所他和上級、同事、組織的關系質量。通過搜集53個工作組中231對上下級的數據來進行分析，結果顯示，相比于高水平的領導—成員交換關系和團隊成員交換關系，個別協議和組織公民行為在低水平的領導者成員交換和團隊成員交換時有更強烈的正相關關系。在這里，領導—成員交換關系充當了個別協議和組織公民行為的調節變量［9］。

組織公民行為在某些程度上也可以用印象管理來解釋。印象管理是個體展示自我信息的過程，以此來影響別人形成對自己的印象。由此可見，印象管理在組織公民行為中極易出現。不可否認，東西方相比，前者在熟人社會中擁有更少的隱私，在生活工作中更注重別人的看法，更傾向于留給別人一個好印象。

(三)組織承諾

個別協議無疑是組織中的稀缺資源，員工一旦在工作中獲得這樣的稀缺資源，會對其情緒有積極影響，在取得更好績效的同時，還會擴大組織承諾，尤其是情感承諾，從而會提高員工對組織的信任感，并增強歸屬感，強化領導與員工之間的聯系。

個別協議以雇主對待員工的差異性呈現出它的多樣化。這些個別協議和員工自身與上司達成的“心理契約”相聯系又相區別。心理契約指個人對于自己和組織之間交換關系所持有的看法，而個別協議在某些程度上可以看作是領導—成員交換關系差異化的具體形式。

三、領導—成員交換關系差異化(LMX differentiation)

領導—成員交換理論(LMX)指出領導不會以同樣的方式對待下屬，而是與不同下屬建立差異性的交換關系［10］。而領導—成員交換關系差異化指在一個工作團隊中，團隊領導與不同成員的交換關系在質量上的差異性［11］，包括類型差異和程度差異。類型差異指社會交換和經濟交換;程度差異指社會交換水平的高和低，通常為我們所說的交換關系的質量。但如果我們把眼光僅停留在交換關系的質量上，顯然會有很大的局限性［12］。因為在實際工作中，除了自身與領導的交換關系質量之外，員工感知到的他人與領導的交換關系以及領導與不同成員交換關系的差異化程度等情境和認知因素也會影響他們的態度和行為［13］。本文將視角落在差異化的程度和類型、影響因素以及它們和相關組織現象之間的關系上，通過比較得出其與個別協議的異同。

Henderson等人得出團隊領導的風格和資源擁有程度、團隊規模、組織文化、人力資源管理實踐都影響領導—成員交換關系的差異化程度，這種作用過程無疑是相當復雜的。Schyns和Day也從領導、成員及其情境角度論證了領導風格、員工需求、團隊氛圍和價值導向與關系差異化的聯系。

相比于領導—成員交換關系差異化的前因變量，其結果變量的研究非常深入。通過對大量文獻的梳理，可以歸納得出，一部分在團隊層次上探討了關系差異化對團隊成員狀態、團隊互動過程以及團隊產出的影響［14］;另一部分針對員工的態度和行為，將研究分為兩類:第一類是關系差異化作為個體層變量，探討關系差異化對滿意度、幸福感、承諾感和沖突感的影響［15］，第二類是將關系差異化作為團隊層變量，考察實際存在的關系差異化對個體態度和行為的跨層次作用，Erdogan和Bauer考察了團隊層面的交換關系差異化和公平氛圍對員工態度和行為的影響。

以上所述都為領導—成員交換關系差異化的主效應，而其調節效應也是不容忽略的。同樣是通過個體層次和團隊層次來展開研究。在團隊層次上，Nishii和Mayer考察了關系差異化在團隊異質性和團隊成員離職率關系中的調節作用;在個體層次上，研究者檢驗了團隊層面的關系差異化在領導—成員交換關系質量與員工態度和行為關系中的調節作用［16］。

相對而言，領導—成員交換關系差異化在結果變量的研究方面，其理論已比較完善。但在研究結果方面卻不盡然，同時出現了兩種聲音［17］。大部分學者認為這種差異化是有害的，Breukelen等發現員工感知的關系差異化會削弱領導—成員交換關系質量對員工承諾的積極影響。Hooper和Martin的研究表明員工感知的關系差異化越大，工作滿意度和主觀幸福感就越低。而在國內，馬力和曲慶暗示關系差異化可能會有損于組織公平。在團隊方面，已有研究表明關系差異化會增加團隊沖突，對團隊成員交換關系有不利影響，降低員工的工作滿意度。

任何事物都有兩面性，我們也應該看到關系差異化的積極作用。Liden和同事發現對那些與領導擁有低質量關系的員工來說，關系差異化能顯著提高他們的任務績效，因為他們可以通過提升績效表現而受到領導的特別優待［18］。此外，還發現當團隊領導—成員交換關系質量總體偏低或任務關聯程度較高時，關系差異化對團隊績效均有促進作用?？傮w上看，他們的研究表明關系差異化對個體和團隊績效是有積極作用的。造成如此褒貶不一的原因眾多，主要包括研究所選擇的立場、個體層面或團隊層面、研究主效應或研究調節效應。

四、中國情境的移植過程

(一)個別協議

Roussea等強調個別協議的特點如下:單個協商(Individually negotiated)、異質性(Heterogeneous)、使雇主和員工均受益、范圍可變(Varied in scope)。對個別協議研究的困難之處在于其絕大部分處于非公開狀態，這使得研究者無法較全面地獲取信息來進行分析，尤其是在具有含蓄美的東方，極少會把這樣的特殊安排或者說是例外放到臺面上來。

公平感。在講求差序格局的東方文化的浸潤之下，中國的領導與下屬之間君臣味道更為濃厚［19］。鄭伯塤教授曾提出，西方領導理論“往往從上司與部屬間地位平等的立場出發，再找出彼此間權力與義務的工作關系”，而中國人一般“一開始就存有清楚的上下級關系”。于是相比于西方，個別協議較難在中國的組織中達成，即使達成了，一般也都處于隱匿狀態。又因為東方文化中深刻的集體主義觀念，其他員工一旦知曉，其公平感或許會喪失殆盡，甚至出現管理危機［20］。

組織公民行為。西方研究表明，相比于高水平的領導者成員交換和團隊成員交換，個別協議和組織公民行為在低水平的領導者成員交換和團隊成員交換時有更強的正相關關系。即無論交換質量的高低，個別協議和組織公民行為都表現為正相關。這一點可以用印象管理來解釋，印象管理(Impression management)研究主要關注個體的行為方式，他們通過展現的行為方式來創造和改變其自身在別人眼中的印象［21］。中國人尤其好“面子”，還有“人活一張臉，樹活一張皮”的說法，每個人都希望留給別人好印象［22］。再者，因為從眾心理，甚至還會導致其他員工的組織公民行為［23］。

組織承諾。相比于西方，在中國個別協議對情感承諾的正相關更為積極。之所以出現這種現象，是因為回報心理的影響［24］。能夠獲得個別協議，說明員工自身被重視，每個人都需要被重視。在此我們可以引入霍桑效應，即表現為工作會被完成得更加出色，員工標準承諾和情感承諾都將加強。

(二)領導—成員交換關系差異化

在領導—成員交換關系方面與西方組織有顯著差異的是，中國組織中存在著“圈子”文化，這種差序格局強化了中國組織情境中的關系差異化現象。中國傳統文化和儒家價值觀強調尊卑有序和身份等級［25］。浸潤在這種觀念中的員工有可能認為領導的差異對待是正?，F象，因此與西方員工相比，中國員工對這種關系差異化的接受度更高、敏感度更低、消極作用也更少。同時，在集體主義文化的影響下，員工普遍具有求同存異的傾向［26］，在資源和利益面前強調“平均主義”，希望領導顧全整個團隊而非團隊中的個別成員。顯然，領導對不同下屬的親疏有別和差異對待，與集體主義價值理念是相違背的。從這個角度說，與西方員工相比，中國員工對團隊中關系差異化可能有較低的接受程度和較多的負面反應。

五、結論

在組織研究中，強調人員差異性的觀點屢見不鮮，如感知差異、認知差異，包括我們所討論的個別協議和領導—成員交換關系差異化都是為了更真實更準確地體現組織和員工、領導和下屬的心理聯系。通過上述比較可以得出:

(一)領導—成員交換關系差異化是單向的，而個別協議是雙向的

個別協議這個命題指出，核心員工和其上司之間個性化的工作安排是雙方協商的結果。它可由對組織有重要價值的員工或雇主任意一方主動提出，雙方在提出、協商制定個別協議的過程中地位始終平等。雖然在中國有嚴重的等級觀念，但在具體實施中，雇主和員工依然可以平等地坐下來達成個別協議的具體條款，雙方都將從中受益［27］。況且，員工一方在人力資源市場上擁有足夠的資本也會在一定程度上消除他的上下級觀念，從而使雙方更趨于平等。所以，個別協議的初始狀態是雙向的。

領導—成員交換關系差異化卻是單向的。在這種差異化關系中，主動權掌握在雇主手中，雖然員工對于雇主的區別對待也會做出反饋，表現為任務績效、組織承諾、組織公民行為等，但在這種關系中，雙方并不是對等的，可能是雇主先給予，員工基于回報心理來進一步促進這種關系，反之亦然。

(二)領導—成員交換關系差異化范圍廣，個別協議相對局限

由于領導幾乎不可能做到對所有員工一視同仁，所以領導—成員交換關系差異化可以說存在于任何一個完整的組織中。與之相較，個別協議就顯現出了很大的局限性，因為個別協議更多地出現在高度市場化的軟件行業，且一般以團隊合作為特征，主要針對核心員工、技術人員等市場競爭力比較大的員工而設置。

(三)集體主義對領導—成員交換關系差異化和個別協議影響的強弱程度不同

雖說中國社會中集體主義是不可忽視的一種觀念，但是針對不同組織，這種觀念也會出現迥然不同的情況。正如前文已經提到，個別協議更多地出現在類似軟件等行業，所具備的特征是高度市場化、自由化，縱然集體主義的觀念根深蒂固，其束縛作用也會相對減弱。因此，可以預見集體主義對領導—成員交換關系差異化的影響比對個別協議的影響更甚。

(四)差序格局對領導—成員交換關系差異化和個別協議影響的強弱程度不同

同樣，由于領導—成員交換關系差異化和個別協議所針對的群體不同，差序格局觀念的影響程度也會相去甚遠。長幼尊卑、嚴格的上下級關系在存在個別協議的組織環境中都將不那么突出，更多這樣的組織采取的是扁平式的組織結構［28］。因此相較于個別協議，差序格局無疑對領導—成員交換關系差異化有更深遠的影響。

(五)兩種形式下員工和雇主的受益程度不同

個別協議是雇主和員工雙方提出并協商制定的，不管是口頭還是書面形式，相信雙方都會遵守協議約定，各取所需，不會出現其他問題。但領導—成員交換關系差異化有所不同，雙方僅憑借感知來做出一些行為，至少在差異化關系形成之初如此。不可否認，在某種關系成熟穩定之后，雙方也會約定一些事情。由此可見，與領導—成員交換關系差異化不同，在個別協議之下，雇主和員工所獲利益都是可預見的，是穩定的。

(六)其他員工對個別協議和領導—成員交換關系差異化所感知的公平感不同

個別協議更為人所理解，也許組織過于擔心個別協議可能存在的消極影響，以至于都采取非公開方式。而領導—成員交換關系差異化因為是不明確的，即使是因為員工的能力，也容易被其他員工所誤解，將差異化解讀為不公平。

關于文化的理論依據我們掌握得相當充實，但理論需要實證來檢驗。到目前為止，少有研究在領導—成員關系差異化研究中關注“文化”要素，而對中國情境中個別協議的實證研究也很鮮見。我們應該謹慎對待個別協議從西方到東方的移植過程，將其與領導—成員交換關系差異化嚴格相區別。唯有如此，個別協議在中國的發展才能具有更強的適用性，才能夠更有效地服務于實踐。

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Abstract:The concept of idiosyncratic deals is getting more and more important for organization management．Importance should be attached to the concept of LMX differentiation which is very similar to I-deals during the process of the application and development of it．Several factors like definitions，dependent variables are observed with conclusions as follows:LMX Differentiation involves one-side，while I-deals involves two sides;LMX differentiation exists in a wider field than I-deals;Collectivism and the differential mode of association have different degree of influence to LMX differentiation and I-deals;Employers and workers have different levels of benefit from I-deals and LMX differentiation．

Key words:idiosyncratic deals;LMX differentiation;context of Chinese organization

Comparative Study between Idiosyncratic Deals and LMX Differentiation in Context of Chinese Organizations

ZHOU Fang1，LIU Ying2
(1．Zhejiang University of Finance ＆ Economics，Hangzhou，Zhejiang 310018，China;2．East China University of Political Science and Law，Shanghai 200042，China)

F272．93

A

1674－0297(2012)04－0056－05

2012－02－26

周 芳(1987－)，女，浙江嘉興人，浙江財經學院2010級企業管理專業碩士研究生，主要從事公司戰略與創新管理研究。

(責任編輯:李曉梅)