談人力資源在企業可持續發展中的優勢

呂勝杰

（通遼市環境衛生管理處，內蒙古 通遼 028000）

談人力資源在企業可持續發展中的優勢

呂勝杰

（通遼市環境衛生管理處，內蒙古 通遼 028000）

在知識經濟時代，充分利用人力資源，實行“以人為本”的管理，實現企業管理系統優化，是保持企業可持續發展的關鍵所在.提高“關鍵少數”成員組織專業性人力資本的競爭力，關注敬業員工和怠工員工的比例，同時挖掘從業人員員工的潛力，把中間的人當成是從有潛力變成敬業員工的預備隊.對組織中的“關鍵少數”成員和由“關鍵少數”成員構成的團隊，要實行動態管理，即實行優勝劣汰制度.

人力資源；企業管理；可持續發展

在市場競爭條件下，企業經營的成功與失敗作為“優勝劣汰”這一市場機制的必然結果是再正常不過的了.企業經營成功的源泉是什么？筆者認為，在知識經濟時代，充分利用人力資源實行“以人為本”的管理，實行企業管理系統優化，是保持企業可持續發展的關鍵所在.下面，從人力資源開發的角度，探索使整個企業管理系統實現有序運作的源泉所在.

我們的論題主要涉及到兩個基本理論問題，一個是人力資源理論，一個是可持續發展理論.可持續發展的本意是：“既滿足當代人的需要，又不對后代人滿足其需要的能力構成危害的發展.”我們把企業可持續發展理解為：企業如何獲取和保持的生存持續的生存能力和發展能力，同時兼顧與自然資源.生態環境的協調發展，重點是如何獲取和保持持續的生存能力和發展能力.企業要追求的應是長期發展而非短期發展，實現企業可持續發展的重點是，如何獲取和保持持續的生存能力和發展能力.而持續的生存能力和發展能力，體現為企業的綜合競爭力.換句話說，要實現企業可持續發展，關鍵在于提高企業的綜合競爭力.因此，研究企業可持續發展問題，其實質和核心的問題，仍是企業的競爭力問題.我們認為，企業競爭力是一種綜合能力，單一指標不能科學地評價企業的競爭力.企業要取得競爭優勢，要獲得可持續發展，必須由一系列因素支撐著.主要包括：（1）適應能力；（2）經營優勢；（3）戰略決策能力；（4）營銷能力；（5）技術狀況及創新能力；（6）資產規模；（7）組織機構及創新能力；（8）自然資源和生態環境因素；（9）人力資源狀況.在這些支撐因素中，人力資本，即人力資源這一支撐因素始終于支配性地位，人力資本優勢的持續性是企業可持續發展的根本.因為，良好的人力資本狀況在構成.支撐企業競爭力的各個因素中有特殊的重要作用，它是企業可持續發展各支撐因素的支撐，也是聯系各支撐因素的紐帶和橋梁.沒有人力資本的支撐和橋梁作用，企業可持續發展各支撐因素自身無法支持，個因素之間的聯動作用也將無法發揮.因此，人力資本優勢的持續性才是企業可持續發展的根本支撐因素.而人力資本優勢的獲取.發揮和保持，則有賴于人力資源開發的廣度和深度.因此，人力資源開發就成為實現企業可持續發展的根本推動力.

1 人本管理的提出

隨著社會經濟和社會的發展，古典的勞動管理已經不再適應現代管理的要求，一個較為完整的人事管理體現逐漸建立起來，提出了系統化的人事管理思想，建立了這方面的一些模型.但這些模型主要是強調以工作為中心的管理，例如，在招錄人員的時候，強調人對工作的適應性，對員工工作績效的評價標準，取決于工作的要求，工資分配的標準根據工資特征來定.但是，隨著科學技術的迅速發展，以微電子技術為標準的信息時代，對管理提出了進一步的要求.其中，最重要的管理之關鍵即是人力資本.因為，人在工作中的能動性|、工作效率和質量具有更重要的意義，人力資源管理的思想就是基于這種要求應運而生的.以“人為中心”是人力資源管理思想的主導思想，這種管理理念著重探求“人”與“工作”的相互適應，把人的發展和企業的發展有機聯系在一起.人是企業的一種戰略性資源，它支撐著企業的整體經營戰略.在經營戰略的指導下，人的管理承擔著企業不同戰略發展階段提供合乎質量和數量的勞動力，從而體現出人本管理的重要性.從而把以工作為中心的管理模式，轉變到以人為中心的管理模式.

2 如何管理“人本管理”中的“人”

企業或者說公司一共會有三種員工：第一類是忠誠的、敬業的員工.他們對組織負責且投入，而生產效率非常高.這即是組織的關鍵人力資本，他們往往是決定整個組織效率、產出、盈虧和成敗的的主要因素.第二類是所謂的從業人員的員工.他們對工作不是充滿熱情，但也不是消極怠工，卻缺少情感和激情的投入，只是對得起那碗飯，組織中絕大多數人屬于這種類型.傳統的管理做法在設定企業的業績目標、政策和管理的條件時，往往以這部分人為標準.第三類是怠工的員工.他們心理上與組織脫節，人在心不在，出工不出力，做出的貢獻實際上有破壞和瓦解性，是一種負值的貢獻率.在優勝劣汰的制度下，怠工的員工往往會被淘汰.或者，在新型的人本的西格瑪的制度下，怠工的員工和一般員工之間的差異將被縮小.

一個企業應該關注敬業員工和怠工員工的比例，同時挖掘從業人員員工的潛力.根據經濟學中著名的“帕累托效率法則”即80/20效率法則，一個企業的生產效率和未來發展，少數（比如20%）關鍵性的人才往往起了80%的作用.而敬業員工往往就是這種“關鍵少數”成員.第二類的從業人員員工由于占大多數，往往會成為公司或者組織的真正標準.他們中的有些人之所以陷入了平庸，可能是因為才干和工作匹配都不夠，或是說其匹配可能碰到了一個很糟糕的管理者.因此，管理者應該更愿意把中間的人當成是從有潛力變成敬業員工的預備隊.管理方式的改變完全可以提高人力資本的使用價值.在一種“游戲規則”下默默無聞的“平庸之輩”，在另一種規則下卻有可能成為聞名遐邇的棟梁之才.“游戲規則”就是制度，即規定或影響主體行為的正式和非正式規則.制度是資本，是生產力的創造者.通過構建或創新管理制度，完全有可能提高企業中人力資本的生產力.因此，“關鍵少數”成員并不是一成不變的，特別是在跳槽率日益增加的情況下，如何留住“關鍵少數”成員，如何培養“關鍵少數”成員顯得尤為重要.

3 運用“皮格瑪利翁”效應激勵，提高“關鍵少數”成員的競爭力

“皮格瑪利翁”效應激勵：希臘神話里的雕刻家皮格瑪利翁鐘情自己雕刻的女神，在他虔誠的守護下，這個雕像竟真的變成了活人，并做了他的妻子.心理學家借用這個神話故事，把對別人寄予深切的期望，使之成為對方的內在動力，從而收到變期望為現實的神話效果，稱作“皮格瑪利翁”效應.

人力資本有自學習功能的使用的價值增長性.但是，人力資本的自學習活動，并不一定沿著組織所希望的方向發展，使用價值的增加也不一定滿足企業發展的需要.因此，為了保持、擴大或者贏得生存發展空間，企業必須采取措施，不斷提高“關鍵少數”成員組織專用性人力資本的競爭力.專用性人力資本，可以通過挑戰性實際工作的“鍛煉”和專用性技能的培訓兩條途徑來獲得.在鍛煉和培訓過程中應該注意發揮“皮格瑪利翁”效應，既要相信、鼓勵、支持、肯定受訓員工.常對他們說“你行！你能做到!你一定會成功！”來激發員工的斗志，從而創造出驚人的效益.在一個企業中，如果管理人員對下屬期望高，其下屬的表現就可能是優秀的.反之，其表現是不佳的.“”皮格瑪利翁效應能促使受激勵者化壓力為動力，快速適應崗位需要.日本東芝曾堅持“尊重人就得委以重任”的用人原則，有十分之才，交給十二分之重擔.正是這種信任式的管理法使東芝獲得了快速發展.

當下屬出現失誤時，更需要“皮格瑪利翁”效應的激勵.因為，失敗是教導性的.真正懂得思考的人，從失敗中學到的東西和成功一樣多.美國石油大王洛克菲勒的助手貝特福特有一次經營失誤使公司在南美的投資損失了40%，貝特福特正準備挨罵，洛克菲勒卻拍著他的肩膀說：“全靠你處置有方，替我們保全了這么多的投資能干的這么出色，以出乎我們的意料了.”這位因失敗而受到贊揚的助手后來為公司屢創佳績，成為公司的臺柱.在鍛煉與培訓過程中，更應該注意成本受益分析，爭取受益最大化.如果人力資本產權關系確定、邊際明晰、使用權和收益權實現有保證，就可以放任“馬太效應”，即使強者更強；如果組織對于其所投資人力資本的使用權、收益權沒有十分把握，那么，就應該在強化人力資本權關系的同時，注意采取分散投資策略，避免“把雞蛋放在一個籃子里”——把鍛煉和培訓的機會集中于某位或某幾位員工.因為，人力資本質量越好、品味越高，越容易成為“獵頭公司”的目標，流失的可能越大.而一旦流失，將使組織的投資付諸東流.

4 動態管理“關鍵少數”

對企業中的“關鍵少數”成員和由“關鍵少數成員構成的團隊，要實行動態管理，即實行優勝劣汰制定.保持企業員工的流動性十分重要.心里學家勒溫提出了“場論”，認為個人的工作績效B，是個人的能力和條件P，以及個人所處環境E（個人的“場”）的函數B=f(P,E).個人與環境之間一般總有一個從相互“適應”到“不適應”的發展過程.由于個人無法左右環境，環境通常也不會因為少數個人而發生改變，因此，當適應程度下降至不適應程度時，新的環境無論對個人還是組織都是最佳選擇.另外一位是卡茲，他在大量調查統計的基礎上提出了“組織壽命學說”.他發現，1年半至5年是科研組織的最佳年齡區.期間，科研人員之間信息溝通水平最高，成果最多.之前，“新面孔”之間交流有限；之后，“老相識”之間“老話”連篇.信息溝通水平下降，組織成果必然減少.解決問題的辦法就是人員流動.數年流動一次，一生流動7—8次是合理選擇.“流水不腐，戶樞不蠹”.以績效考核為依據，對“關鍵少數”成員群體和核心成員團隊實際末位淘汰制或者按比例（比如5%~10%）淘汰制，同時，不斷發現、引進優秀成員.這是維持組織人力資本活力，并進而保持組織核心競爭力的必要條件.

5 結束語

人力資本的管理在現代管理中占有越來越重要的地位，如果能重視人力資源的開發，有效地管理企業的人力資本，建立良好的人員引入機制，一定會提高企業的競爭力，實現企業的可持續發展.這應當成為今后企業改革與發展的中心工作.

F 272.92

A

1673-260X（2012）05-0090-02