平衡計分卡評價的新審視

東南大學經濟管理學院 劉 紅

平衡計分卡評價的新審視

東南大學經濟管理學院 劉 紅

平衡計分卡適應了企業信息化戰略的需要，一方面從財務角度和非財務角度考慮了所評價對象的特征，另一方面也考慮了非量化指標對企業評價的重要性。這樣一種戰略化的企業績效考核體系，在新的經濟形勢下，仍然十分重要。本文探討了平衡計分卡自在企業運用以來的功過，分析了新的經濟形勢下，平衡計分卡如何進行完善以適應需要。

平衡計分卡 信息化 戰略

一、平衡計分卡評價的“四維觀”

平衡計分卡評價1992年提出，我國自1996年開始應用，給傳統的績效考核方法帶來了挑戰。最突出的特點是從財務層面、客戶層面、內部經營流程層面、學習和成長層面構建了一個緊密聯系的多層面、全方位的企業績效考核體系。

首先，第一維是企業財務層面——這是企業績效考核的根本目標。平衡計分卡評價方法根據企業的三個發展階段設置了不同的指標來考核企業的財務績效。對于成長階段，由于產品處于增值潛能階段，該階段的考核不要求企業的現金流量和投資回報率，而主要考慮企業收入的增長率、市場份額增長率、銷售渠道開拓率以及顧客吸收率等；對于維持階段，企業一方面主要是通過吸收投資等增加企業的利潤率，另一方面主要是拓展企業的市場份額，平衡計分卡考核主要設置了營業利潤增長率、投資回報率等指標；對于成熟階段，平衡計分卡考核的是企業的現金流量，盡量縮減企業的運營投入，實現高質量的現金流量值。

其次，第二維是企業的客戶層面——這是企業目標實現的保障。企業利潤的實現以及企業的長遠發展等，都離不開顧客。平衡計分卡評價為此設計了顧客的購買率、保有率、獲得率以及企業的市場份額等指標，用來評價企業客戶績效。例如，企業客戶的獲得率，這是企業開拓新客戶和市場的基本表現；客戶的滿意率和保有率是企業市場份額的保障。

再次，第三維是企業的內部經營流程層面——這是企業目標和戰略實現的基礎，也是平衡計分卡評價對企業績效考核的創新。平衡計分卡評價注重對企業內部經營流程的考核和改善，注重內部流程規范化對企業業績的保障作用。例如，對企業創新流程、售后服務流程的考核，設置了產品質量投訴率、產品創新率、事故發生率等。其中值得一提的是產品的完成率，如果該比率接近1，則說明該企業的內部流程規范，如果接近0，則說明企業的內部流程面臨再造。

最后，第四維是企業的成長和學習層面——這是企業長遠發展的有利舉措，也是平衡計分卡評價區別于傳統的財務績效評價的重要方面之一。企業的財務目標和戰略目標的實現，企業的長遠發展都離不開企業的學習和成長動力。為此，績效考核設置了員工滿意度、平均學習時間、人均創收和領導能力的發展、信息技術的利用率、信息溝通率等指標來考核企業的成長和學習績效。信息系統反應時間這個指標可以很好地反映企業的信息能力。

上述四個維度，并不是一個簡單的羅列關系，而是存在一定的邏輯關系的。后三個維度，主要都是圍繞根本目標——財務層面的考核服務的。至于每個層面具體考核指標的設計，可以因企業而異。

二、我國應用平衡計分卡評價的障礙分析

我國企業自1996年運用平衡計分卡評價企業績效以來，取得一定的成績，突破了傳統企業績效評價的單一性。但是，在實踐運用中，鑒于我國企業的特殊環境和本身的特殊性，平衡計分卡評價應用還不盡完善，存在諸多的障礙。

首先，我國企業在設計平衡計分卡四維指標時缺乏權威性和可比性。由于我國還沒有對平衡計分卡評價形成權威的衡量標準，導致評價的可比性較差。另外就是四維指標諸多，這些指標之間如何進行權重設計是個關鍵問題，有時候企業設計的指標往往缺乏正相關性，從而降低了評價的客觀性。

其次，有限的企業信息環境阻礙了平衡計分卡評價的應用。相比于國外而言，我國國內企業的信息化程度不高，不能滿足平衡計分卡評價的需要，信息平臺和流通的欠缺，往往容易導致評價的高成本和評價失真。

再次，我國企業的組織結構特征阻礙了平衡計分卡評價方法戰略層面的應用。平衡計分卡評價是一種重要的戰略管理方法，但是由于我國企業管理基礎還較為薄弱，有的企業缺乏戰略管理理念，這主要表現在沒有相應的企業組織機構來保障戰略上平衡計分卡評價的應用。例如，根據調查，我國企業的管理層愿意花費85%的時間在討論業務運作的改善上，而只有最多15%的時間在組織構建和戰略管理上。

三、我國企業運用平衡計分卡進行績效評價的必要性

前文闡述了平衡計分卡評價的“四維觀”，說明平衡計分卡評價擴充了績效評價的內容，將企業財務指標評價和企業客戶、內部經營與企業成長的評價都囊括其中，大大地增強了企業績效評價的前瞻性、人性化和可操作性。

我國企業績效評價剛開始是“平均獎賞”的層面，長期來停留在“德能勤績”的綜合考核層面，近年來主張“量化考核和目標考核相結合”。但是，無論是杜邦財務分析法，還是沃爾綜合比率分析法等，都無法從戰略的高度評價企業績效，更多地注重企業的短期財務績效，往往造成短期目標和企業長遠成長目標的相違背。在新的經濟形勢下，我國完善并廣泛應用平衡計分卡評價企業績效是一種必然。

首先，企業“客戶至上”的理念需要平衡計分卡評價。在當今的經濟形勢下，企業競爭日益激烈，客戶源的爭奪成為重要的競爭領域。從企業長遠發展來看，有穩定的客戶源相當重要。而傳統的企業績效評價僅僅側重于財務指標，例如投資報酬率，則忽略了企業客戶方面的評價。平衡計分卡順應了這一形勢要求，將企業客戶的感受量化考核。例如，平衡計分卡評價中通過對客戶滿意程度、客戶帶給企業的利潤率指標、新客戶獲得率、客戶保持率等指標的考核，不僅可以充分肯定一線銷售人員的業績，也可以結合其他指標，對生產部門、銷售部門等進行綜合考核。這樣，企業就可以采用更好的市場策略，即保持好客戶，又不斷開發新的客戶源，拓展企業的客戶渠道，有利于企業的長遠發展。

其次，企業內部經營管理水平的提高需要平衡計分卡評價。企業內部控制是企業內部經營管理的一個方面，越來越受到重視。一個企業內部經營管理的水平很大程度上決定了企業的長遠發展能力。傳統的財務指標績效評價方法不能滿足企業內部經營管理的需要，無法全面評價企業的生產、銷售、開發和售后服務的綜合過程。而平衡計分卡的“內部經營管理”觀，不僅凸顯了企業的關鍵內部流程，也確立了以市場為中心和客戶為導向的新型內部經營管理模式，將新產品及服務的開發和售后這兩個周期較長的環節與生產環節緊密聯系在一起，實現了短期目標和長遠目標的結合，有利于企業的戰略目標的實現。

再次，企業技術的應用和人力資源的重視需要平衡計分卡評價。現代企業在激烈的市場競爭中，信息技術和人力資源成為非常重要的競爭保障，平衡計分卡評價滿足了這一保障的考核要求。平衡計分卡對財務指標、內部經營管理水平、客戶的考核，推動了企業對信息技術和人力資源的重視。這是因為，無論是財務績效，還是客戶源的拓展，都需要依靠信息技術的應用以提高信息溝通速度和質量，都需要提高員工素質。通過對員工保持率與創造率、技術水平的考核，將信息技術的應用和人力資源考核納入企業的績效考核，與前三者形成全面的企業績效考核體系。

從上述分析來看，現代企業在新的經濟形勢下，企業的戰略管理呼喚平衡計分卡。平衡計分卡評價立足于企業的戰略管理目標，能夠為企業的長遠發展提供較高的投資報酬率、良好的客戶關系、較高的內部經營管理水平和人力資源與技術力量，融合主客觀因素，協調和均衡企業利益相關者的關系，有利于企業的長遠而優化發展。

四、完善平衡計分卡評價

前文探討了企業面臨的新的經濟形勢仍舊呼喚平衡計分卡評價方法，因此，必須清除其面臨的各種障礙，進一步完善平衡計分卡自身，為企業的績效評價提供一個全面、科學而可信的評價方法。

首先，科學設置指標，選取權威性的參照指標體系。在指標設計方面，要結合企業所在的行業和地區特征，并且隨著企業發展階段的不同適時進行調整。指標的選取，要考慮四個層面的作用不同，財務層面指標的選取是根本，同時要對各個指標間的權重進行衡量。對于參照體系的選擇，經過這么多年的發展，要根據業務等相似性選取權威性高的參照體系。

其次，提高企業的信息化程度，為平衡計分卡提供良好的信息運行環境。平衡計分卡評價的有效運行離不開高效的信息化。新的經濟形勢下對企業的信息化程度要求更高。因此，平衡計分卡評價需要企業對內外部信息進行有效的分析、加工和傳遞，這就需要不斷加強企業的信息化應用，完善ERP、XBRL系統等，從而使得平衡計分卡所依賴的信息更加客觀、及時，也使得評價結果更為公允。

再次，要適時調整甚至是重構企業的組織結構，保障戰略上平衡計分卡評價的實施。企業要樹立戰略導向意識，圍繞平衡計分卡評價來設計企業的組織結構，由專門的人員來管理平衡計分卡，人員責任分工明確。另外，筆者認為，良好的企業文化氛圍也會促進平衡計分卡評價的應用。因此企業要建立民主的管理風格，加強各個部門之間的溝通。

1．徐曉紅、王澤崗.2009.平衡計分卡在企業績效評價中的運用.中國農業會計,11。

2．王金芝.2011.基于平衡計分卡的績效考核探析.財會研究,12。

（本欄目責任編輯：鄭潔）