淺析家族式民營酒店人力資源管理

譚經緯

（赤峰學院 經濟與管理學院，內蒙古 赤峰 024000）

淺析家族式民營酒店人力資源管理

譚經緯

（赤峰學院 經濟與管理學院，內蒙古 赤峰 024000）

酒店是勞動密集型企業，酒店的競爭歸根結底是人才的競爭，而制約我國家族式民營酒店發展的最大問題就是人力資源管理問題.在對家族式民營酒店人力資源相關理論概述的基礎之上,針對對民營酒店優秀員工流失率高，員工怠工，員工不敬業，工作態度不端正等人力資源管理存在的問題，我們要把酒店人力資源管理理論與實踐相互結合，提出擺脫人力資源問題的途徑就是建立并優化人力資源管理的機制，建立良好高效的薪資體系，加大對員工的培訓和為其進行就業指導和職業生涯規劃，提高員工的工作熱情.

家族式民營酒店；人力資源管理；薪酬激勵；職業生涯規劃

1 家族式民營酒店人力資源管理存在問題分析

1.1 沒有明確的人力資源管理方法和機制

由于沒有明確的人力資源管理的方法和有效的機制，家族式酒店對人員的管理現對相對混亂，基層管理部門提供的信息和一些關乎酒店發展的建議得不到酒店高層的重視和采納，導致員工對酒店管理的參與性不高，工作無熱情，甚至有消極怠工的情況出現，優秀人才大量流失.

在領導不重視人力資源管理工作的時侯，人力資源管理方面的問題開始突顯出來，人力資源管理成文酒店的短板，慢慢走向薄弱.而酒店的高層領導則認為酒店人才流失率高是因為沒有招聘到合格敬業的員工所致，把責任強加給人力資源管理部門，并沒有發現問題的本質原因，慢慢的員工就會對此行為怨聲載道.

家族式酒店的高層管理者有很大一部分是本家族的人員，彼此之間有血緣和親戚關系，正是由于這樣的血緣關系，所以導致酒店的一些規定受到破壞，彼此的人際關系也很復雜.酒店的規章制度應該適用于全酒店人員，但當酒店家族人員違反酒店制度的時候，酒店業主要么維護自己定制的酒店規章制度的權威，要么得罪違反規章制度的家族成員，陷入兩難境地，而對于非家族成員的酒店員工違反酒店規定則嚴加懲處，導致員工感覺非常不公平.同時，非家族成員的管理人員礙于家族成員與酒店業主的人際關系，對于其違反酒店規章制度的行為睜一只眼閉一只眼，慢慢的，酒店規章制度的權威受到了極大的破壞.

由于家族式酒店高層領導喜歡吹毛求疵，常用主觀判斷來處理問題，對于不喜歡的員工即使他只是犯了很小的錯誤，不管他以前對酒店的貢獻有多大，都會受到處罰.而且領導對于這名員工的印象會變得越來越壞，致使其主觀喜好程度成為這名員工工作是否正確的全部標準，當這名員工沒有犯錯誤時，領導也會認為你做任何事都是錯的.久而久之，員工會認為自己在酒店處處受排擠，不公平和不合理的感覺與日俱增，最終離開酒店.

1.2 沒有建立良好合理的薪資系統和激勵機制

家族式民營酒店沒有建立良好合理的薪資系統和激勵機制.對于家族式酒店而言，任人唯親的現象很嚴重，所以導致酒店業主對員工派發的工資不均，不遵循薪酬方面的規章制度，領導隨心所欲，對自己喜歡信任的員工給予高薪酬.認認真真做事，對酒店做出貢獻的員工得不到重視，而那些工作不努力，只會搞人際關系，溜須拍馬，阿諛奉承的人卻得到領導的高薪重用.薪酬不合理會導致員工不滿，對酒店的認同感和公平感會大為降低，員工會由于不如自己的人比自己薪酬高而感到極度不平衡，當有能滿足自己薪酬要求的跳槽機會的時候，這些員工會馬上離開酒店，造成人員流失，同時也會影響酒店的正常運營.

由于人員流失和消極怠工現象的出現，高層領導為了激勵員工，也會給予員工一些物質方面獎勵的口頭承諾，然而往往一些承諾不兌現，導致領導在員工的心中造成了不守信用的印象，領導的管理形象受損，在員工面前樹立不了威信，為今后的管理帶來了極大的影響.不但沒有有效地制止人員流失和怠工現象的發生，反而幫了倒忙.

1.3 沒有為員工進行全面的職業生涯規劃

家族式民營酒店沒有為員工進行全面的職業生涯規劃，在進行選聘工作的時候，只注意受聘人員外表、資歷和其主觀印象，并不是從根據本酒店的現實情況和受聘者的綜合素質出發.員工有理想，但是有些員工對于什么工作更適合自己、自己在什么樣的職業道路上會走的更好、自己有哪些不足、需要在哪方面提高、進行哪些培訓等一系列問題產生疑問.酒店人力資源管理部門并沒有給予及時的回答，也沒有對員工給予有用的建議.酒店業主有時候也會給予員工一些職業發展方面的承諾，但是最終失信于員工.致使員工不再信任酒店.當需要人手時，尤其是一些管理崗位空缺的時候，家族式民營酒店往往不通過正規渠道對內部人員或社會進行招聘，酒店常常利用推薦制，由家族成員或者其他管理人員推薦自己的親戚朋友進來，這些人有的根本不具這個崗位必需的管理才能和素質，導致管理混亂，人員構成復雜.由于能力的欠缺的復雜的人際關系，這些新進人員不能和同事進行很好的團隊合作，致使許多工作難以開展.

1.4 對新老員工培訓不力

家族式民營酒店對新進員工不進行培訓，而是由老員工帶新員工，形成一種學徒制度，一邊學一邊干.豐富的經驗是衡量一個優秀員工的重要標準，但是經驗的積累不僅僅的在工作中慢慢摸索出來，還應該靠培訓學習等一些捷徑獲得.對新員工不進行培訓，會使得新員工對自己的工作崗位不了解，技能不嫻熟，只能通過在工作摸索和練習，最終會以服務質量不穩定和損害顧客利益為代價.而對于老員工，許多酒店業主認為其技能已經熟練，無需進行再培訓，這樣會導致老員工服務技能得不到提高，無法滿足老員工不斷提高自己的精神需求，使酒店在激烈的競爭中慢慢落后.

只有對新員工的上崗培訓和不斷對老員工的繼續培訓，員工技能素質才能不斷的提高，酒店才能在激烈的競爭中處于優勢地位.

2 家族式民營酒店人力資源管理改進對策

2.1 優化人力資源管理機制

2.1.1 優化人才配置

酒店經理對于酒店至關重要，建立職業經理負責制，改變原有的家族式管理模式，聘用高水平的管理團隊和建立適應人才需求的人力資源開發體系，來改變酒店管理的現狀.優化人才配置，發揮人力資源管理職能.

“放在合適位置是人才，放在不合適的位置是蠢材”，酒店業主必須明白所有員工都是追求卓越并且擁有潛力的.建立公平的崗位競爭制度，注重員工職業發展需求和愿望，給予員工自我選擇崗位的機會，讓每一為員工在自己喜歡的崗位上發揮他最大的效用，快樂的工作.

2.1.2 讓員工成為酒店管理的一份子

酒店業主應該鼓勵員工成為酒店管理的一份子，多聽取采納員工對于酒店管理方面的建議，避免獨裁的管理方式.通過職工代表大會、民主討論、走動巡訪等有效形式，了解員工所想，采納員工建議，有助于激發員工的參與感和歸屬感，滿足員工自我實現的需求.由于員工是工作在第一線的，員工提供的建議有助于管理者看清市場動向和酒店問題的本質原因，最終有利于酒店的長遠發展.

2.1.3 鼓勵員工追求卓越

對于什么方式更能激勵員工，調查顯示，領導對于自己能力和貢獻的認同要比有些物質激勵更能激發員工的工作熱情，這就要求酒店改變以往的管理理念，更新管理理念，把贊揚、認可、鼓勵作為激勵主要手段，努力營造一個所有員工追求卓越的工作氛圍.

2.1.4 注重留住人才，對人才流失進行量化管理

注重留住人才，對人才流失進行量化管理，研究表明，雖然酒店人才流失的原因很多，但是人際關系成為人才流失的主要原因，尤其是和中層管理者有很大關系，所以就要求酒店確定對人才流失的比率，進行量化管理，保證酒店人才流失在一定的可控范圍內，通過一系列的手段留住人才.

2.1.5 對酒店員工行為進行評價

通過對酒店一線員工行為進行評價，發現不足，及時改正，形成規章制度，成為統一標準，以此來規范所有員工行為.建立標準化制度，對員工服務的每一個步驟都應該做到有章可循，久而久之，規定成習慣，習慣成自然，有效的提升酒店的員工形象，保證了穩定的服務質量.對員工的行為評價要與考核聯系起來，最終影響員工的薪酬和福利，保證員工行為的規范.

2.2 建立良好合理的薪資系統和激勵機制

2.2.1 薪酬激勵方式改進

運用多種激勵方式相結合的方法確保員工按勞分配，在行為評價體系和合理的考核系統下，確保貢獻多的員工多拿，貢獻少的員工少拿.利用晉升、工資、福利、免費培訓、出國學習、給予權力等多種方式來刺激員工，提高工作熱情.從員工物質需求、受尊重的需求、自我實現需求等為出發點，培養員工的歸屬感和認同感.同時要把握好獎勵時機和頻率.獎勵時機不對，次數過頻，獎勵將會失去激勵的真正效果.

酒店除了利用工資福利等現有的物質激勵外，還要給予員工多種方式的間接物質激勵，例如免費旅游，免費住房等，改變以前單一的物質激勵方式.

2.2.2 建立與評價體系掛鉤的績效考核體系

員工的行為評價與績效掛鉤，而績效與員工薪酬掛鉤，讓卓有共享的員工得到應有的物質獎勵和精神獎勵.

根據家族式民營酒店的特點，采用多級考核體系，對不同崗位和職位的員工采用不同的考核辦法，一線員工只要由領班或及管理人員進行行為評價和考核，對于基礎和中層管理人員則需要人力資源管理部門協同酒店經理進行評價和考核.對于考核不服的員工，允許其進行申訴進行二次考核，確保考核的公平性.

保證整個績效考核過程公開透明，從而讓員工了解自己的不足，注意在考核過程中的彼此溝通，讓員工正常心態對待績效考核，不產生抵觸情緒和負面效果.

2.3 對員工進行全面的職業生涯規劃并培訓

2.3.1 員工職業生涯規劃

有些年輕人，對自己的職業發展知之甚少，對他們而言，做什么職業，會影響他一生的成敗和幸福.酒店應該不斷與時俱進，根據年輕人對成功新的理解來為其進行全面的職業生涯規劃，利用多種培養手段提高員工能力，使員工成為真正的人才.通過制定長期人力資源開發計劃讓員工找到自己的不足和提高的方式，利用專業技能培訓和酒店文化培訓來充實自己，提高自己.職業生涯規劃不僅對基層員工重要，對于中層和高層的管理人員同樣重要，只有制定長期的人力資源開發計劃，才能培養員工的認同感和歸屬感，才能減少人才流失，激發員工高度敬業.

2.3.2 員工培訓

員工培訓對于家族式民營酒店必不可少，通過培訓可以提高員工專業技能，保證服務質量的穩定性，使員工充分感受到酒店的企業文化對自己的影響，培養員工對酒店的信任感，為自己職業發展鋪平道路.

交叉培訓是一種培訓員工多種技能，全面發展員工，把員工培養成全才來滿足多個崗位需要的培訓方式，現在被許多酒店作為培養全方位人才，提高酒店服務質量和酒店整體競爭力的重要手段.交叉培訓能讓更多的員工適應更多的崗位，在出現旺季業務增加或員工缺少的情況下能夠及時的添補空缺，保證酒店工作順利進行.同時，還可以節約人力資源管理成本，降低員工流失.

家族式民營酒店應該與一些有酒店管理專業的大中專院校或職業技能培訓學校合作，對員工進行交叉培訓，不論是在理論上還是在實際操作技能上，都能給予員工很大的幫助.

3 結語

人才流失是家族式民營酒店人力資源管理中要解決的首要問題.隨著我國旅游業的快速發展和國外酒店的進入，酒店對人才的需求大為增加，用工難，留人難等一系列問題一直論繞著家族式民營酒店，酒店對人才的競爭已經處于白日化階段.酒店人力資源管理實質就是對人才的優化組合，利用人的能力來為完成酒店的目標.酒店管理其實就是管“人”，如果沒有“人”來管理，那么酒店管理就成為一紙空談.所以家族式民營酒店只有建立了科學的人力資源管理系統，運用正確的管理方法，利用“人”為酒店的長足發展打下堅實的基礎.

〔1〕陳小娟.民營酒店人才流失分析[J].山西師范大學學報 (自然科學版)研究生論文專刊，201（12）.

〔2〕孫麗欽.酒店人力資源管理探討[J].商業文化(下半月),2011(08).

〔3〕李曉.交叉培訓盤活酒店人力資本[J].中國人力資源開發，2010(04).

〔4〕朱曉琴.家族企業人力資源管理新議[J].商場現代化，2007(4).

F719.3

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1673-260X（2012）08-0037-03