淺談平衡計分卡在香料企業的運用——以柳州A香料有限公司為例

○王 成

（貴州民族大學管理學院 貴州 貴陽 550025）

一、什么是平衡計分卡

哈佛商學院的羅伯特.S.卡普蘭和諾朗諾頓研究所所長大衛.P.諾頓經過為期一年對在績效測評方面處于領先地位的12家公司的研究后發展出的一種全新的組織績效考核方法即平衡計分法（以下簡稱BSC）從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個方面對企業的戰略執行情況進行綜合評價，為企業經營戰略的實施計劃和事后結果的評估提供系統化的思路，是企業高層關注的戰略管理問題與基層關注的運營控制問題的一個對接和整合。它為企業提供了一個全面框架，用以把企業的戰略目標轉化為一套系統的績效評價指標。

二、公司目前的績效評價體系

1、公司簡介

柳州A香料有限公司成立于2001年，主要生產和出口銷售各類香料、香精。公司走“公司+農戶+基地”的集約經營之路，在廣西建立了20萬畝的八角林基地，保證了茴腦的原料需求，還將建立山蒼子等原料種植基地。公司以市場為導向，經營靈活多樣、銷售面廣，成功的建立起國內市場銷售網絡，而且產品銷往美、日、歐等國家。為了公司的進一步發展壯大，還開展對科技含量更高的項目研發和技術改造工作。公司還將籌備成立集團式的股份公司，同時培育上市，為進一步挖掘天然資源的潛力和開拓天然香料市場提供堅實的基礎。

2、公司績效評價誤區

過去公司的業績評價以財務指標分析為主，在公司成立初期發揮了一定的作用。但隨著公司分公司的成立，規模的不斷擴大，公司各項業務工作量、復雜程度增加，而公司管理理念、管理模式和管理方法卻沒有得到同步發展和提高，因而導致公司管理效率低、成本高、員工積極性低等問題一直得不到改善，嚴重制約了公司的進一步發展。在研究了公司的發展背景和現行的績效管理之后，作者認為這些問題之所以存在，拋開公司經營狀況的原因，不可忽略的原因在于公司在績效評價問題上走進了誤區。

誤區一：測評角度錯誤。第一，公司總體只有一個長遠發展規劃，比如：五年內發展成為中國香料加工龍頭企業，爭取十年內成為上市公司，卻沒有具體分階段的具體規劃。而且在制定評價標準及執行過程中沒有隨時保持必要溝通和反饋，導致公司各部門在制定績效目標時，提出的是本部門能做到的及當前急需解決的，而沒有去關注公司的戰略和整體的經營績效。第二，公司進行績效評價時，采用以財務為核心的績效考評衡量系統。然而，對服務質量、用戶滿意度等對公司經營目標產生重大影響的非財務因素卻不予考慮。第三，評價主要以公司內部評價為主，沒有考慮外部評價因素的導入。

誤區二：實施主體角色錯位。公司內多數人甚至包括一些高層管理者都認為績效評價各項指標的設置是財務部和人事部的事情，具體考核的實施是各部門的事情，這實際是對績效評價中角色分配上的認識誤區。

誤區三：員工績效評價缺乏激勵性。長期以來，公司人員薪酬僅與其在工作中的遲到、曠工等基本態度有關聯，但沒有與工作表現和工作質量掛鉤，也沒有與部門的工作效果和公司經營效益掛鉤，因而員工工作態度不積極也不關心公司整體效益。而且，人事部將簡單績效考核結果與獎懲劃上等號，但績效考核體系不應該單純為了獎懲員工而設立和存在，它應當成為提升企業整體績效和員工個人績效的推進器。

三、解決問題的設想——運用BSC完善公司績效評價體系

目前，柳州A香料有限公司評價短期行為導向嚴重的現象，事實上該公司近幾年來產品質量雖然一直都很好，但經濟效益卻不理想。這與現行的績效評價體系不重視顧客為核心的理念、不注重長遠發展的思想應該說不無關系。因此變革現在的績效測評體系時機已經成熟，在這種背景下公司可以引入平衡計分卡的方法建立績效評價體系。

1、運用平衡計分卡的可行性分析

在公司實施平衡計分卡的過程中，除了必要的思想準備之外，也必須有許多相配套的平臺的支持，其中最主要的是兩大平臺：財務核算體系的平臺、內部制度體系的平臺。有效的績效評價體系的建立及運行需要在全面規劃、系統設計綜合配套的基礎上逐步實施與完善。A香料公司結合自身的組織結構、生產經營及發展目標，已基本具備有運行體系的以下條件：公司建立了明確的戰略目標和戰略管理機制、薪酬激勵政策、高素質的財務人員（注冊會計師）、準備運用的會計電算化系統、設立了內部計價系統和生產成本中心；明晰的崗位職責及權力劃分、高效的組織機構、詳細的業務流程分析、對各級管理人員進行有關企業管理以及員工技能、素質的培訓機制以及外部咨詢機構的協助，這些條件為績效管理的實施奠定了堅實的基礎。

2、基于BSC的績效評價體系的設計

BSC作為實施戰略管理的重要手段，對于提高公司的管理水平具有積極意義。然而，應用BSC的前提之一是正確設定公司的戰略，這就要求重視對公司內外環境的分析。公司面臨的市場環境、技術水平，要求公司有個性化的戰略，并據此設計出個性化的BSC，再將其融入公司管理過程。

（1）確定公司的戰略目標與總體KPI。第一，確定公司的發展階段。目前公司掌握新技術，已具備將新技術轉化為有前途的產品的能力與資格，但生產條件、相關技術、營銷網絡、內部管理等不是很成熟。戰略的重點是加快技術創新、開發新產品。因此，公司目前還處于發育階段。

第二，進行影響公司戰略開展的因素分析。公司對目前可能影響戰略展開的因素進行分析，分析結果為：技術及生產準備充分，產品準備較充分，但人才準備及資金準備不充分。

第三，針對公司面臨的市場競爭狀況采用SWOT（優勢、劣勢、機會、威脅）分析方法，從而找到公司的競爭策略。公司目前面臨的情況如下：機會：國家宏觀經濟形勢繼續保持良好的增長勢頭，市場需求不斷增長；同行業中生產實力很多都不如該公司；國家重視安全，進一步加強生產許可證管理力度。威脅：面臨著激勵的競爭，由于該行業在中國還有很大的發展空間，目前，加入了很多競爭者。優勢：長期以來產品質量好，安全性好；公司在發展中得到政府的支持。劣勢：生產成本高，產品售價高；產品品種覆蓋范圍小，市場較為狹窄；內部管理存在問題，管理效率低。

第四，確定公司的戰略目標重點。通過以上的分析，可將公司的戰略重點目標確定為獲取更多的人才和資金、進一步擴展市場。接下來，公司將后置的財務指標與前置的非財務價值的影響因素連接起來，即根據平衡計分卡的思路進行戰略目標的分解。通過指標之間相互驅動關系，實現績效考核—績效改進以及戰略實施—戰略修正的目標。

財務目標：完成融資、增加利潤、改善投資。具體目標：2005年完成融資1000萬的目標，繼續投資1000萬到融水和德堡兩家分公司，并完成計劃55%的投資回報率。至2010年達到銷售收入1億元。KPI確定為融資完成率、利潤率、投資回報率。

內部運營：開發新產品、降低成本、開發新產品。具體目標：生產成本控制在1800萬以內，2006—2015年開發新產品：純天然香料、香精系列。KPI確定為：成本費用率、新產品研發銷售比。

顧客：提高顧客滿意度和開拓市場。具體目標：2005年將產品推進法國、印度市場，并且進一步發展國內客戶，提高客戶滿意度。KPI確定為：顧客滿意度、21度茴腦市場份額增長率。

學習與成長：吸引優秀人才、提高人員素質。具體目標：注重于吸引優秀人才的加盟，對所有員工進行計算機培訓及各部門員工的崗位培訓、建立信息系統、用信息技術組織公司程序和日常工作，增加員工的工作滿意度和積極性。KPI確定為：員工引進完成率、員工滿意度、培訓費用率。

（2）在總體戰略關鍵指標的基礎上構建各部門KPI。公司建立了總體KPI后，應通過溝通將總體KPI分解為部門KPI，依然采用平衡計分卡的思路，但由于部門不僅承擔公司總體KPI直接分解的指標，還應當包括部門本身的組織建設、工作改進等責任。因此，部門在確定戰略目標前必須進行部門的SWOT分析。以公司業務部為例，面臨的問題分析以下：優勢：產品（21度茴腦、檸檬醛等）目前的銷售情況非常樂觀，產品供不應求。劣勢：業務部銷售人員的素質和能力及資金的短缺難以開展國際市場的開拓。機會：該部門可以通過加入國際香精香料協會尋找國外客戶。威脅：僅2004年一年，在廣西區內就成立了13家香精香料公司，其中也有生產公司的同類新產品，在我國的其他地區及國外也有了許多的競爭對手。

通過以上SWOT分析，擬定業務當前主要任務為：將產品推進國外市場、提高客戶滿意度、加強業務部人員的素質、嚴格控制銷售成本、降低應收賬款壞賬現象、完成年銷售目標。基于這些任務，進一步確定其業績衡量指標分別為：財務（銷售收入目標完成率、應收賬款周轉率）、顧客（客戶滿意度、客戶保持率、新客戶增長率）、內部運營（銷售成本率、交貨效率）、學習與成長（本部門人才的合格率、人才的流失率）。

（3）在部門KPI的基礎上構建員工KPI。任何戰略的實施，最終都要落實到人的行為。因此，必須通過績效目標的制定使公司戰略層層傳遞和分解，使公司中每個職位都被賦予戰略責任。以財務部經理的工作業績評價指標設計為例，財務部經理當前重要職責為：規劃公司中、長期財務策略方向；創建部門營運及組織策略確保有效運行；指導并提升所屬人員素質；確保公司財務系統有效運作；負責公司為因應特殊營運要求所需的財務評估（融資、重大投資等）。其工作表現衡量指標可確定為：財務（資本充足率、年度財務預算與實際差距、現金流量控制）、顧客（財務決策的及時性、預期業績的達成度、及時警示信息的潛在問題）、內部運營（財務信息正確性、及時性、完整性，）、學習與成長（財務部人員的滿意度、員工KPI達成率、培訓參與率、專業證照取得、人才保留率）。

（4）指標權重的確定。由于在指標的制定中，公司從財務、顧客、內部運營、學習與成長四個角度制定了許多指標，但事實上，作為績效管理，應該抓住關鍵指標，確定各指標的權重，從而突出重點目標，使公司上下各級人員明確公司的經營重點。各指標的權重分配在整個評價系統中具有重要的意義，它直接決定了績效評價系統的合理性，也決定了績效評價系統的有效性，它是績效評價系統的重要組成部分。針對公司目前的現狀無論采用什么方法確定權重，一定要注重員工的參與以保證評價的合理性及可接受性。

（5）指標標準的確定。績效指標和指標權重確定后，接下來要確定評價標準。KPI指標標準在確定時要分為定性和定量兩類指標分別進行標準設定。

（6）績效評價結果的運用。績效評價的目的是確認員工的工作成就，改進員工的工作方式，以提高工作效率和經營效益。績效管理為人力資源管理的其他環節提供確切的基礎信息，考績的結果可以為生產、供應、銷售、財務等其他職能部門的決策提供參考依據。在評價的過程中A公司上級領導要經常與下級進行績效面談，從而發現公司在目標設置及內部運營過程中在具體制度和方法中存在的不足之處，使公司不斷改善內部運營狀況，根據具體情況調整戰略目標，解決實現戰略目標過程中的各種問題，確保戰略目標的順利實現。在員工的評價方面，應針對不同被考核者可嘗試引入不同的考核主體，沖突以往員工自我評價與領導考核的單一主體模式，并將個人的評價結果與薪酬、培訓、職位升降盡量實行量化性掛鉤，建立有效的員工激勵機制，既體現出公平性，又體現出公司員工管理改革的創造性，以達到人適其事、事得其人、人盡其才，避免高能低職或低能高職所造成員工的工作的不滿和人力資源的浪費。以此途徑調動員工的積極性，提高工作技能能夠更加勝任工作，有助于員工個人職業目標的實現及個人職業生涯的發展，增加員工對公司的忠誠度，推動企業實現戰略目標。

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