營銷戰略與香港高等教育的發展研究

○劉昭明

（上海財經大學國際工商管理學院 上海 200433）

一、香港高等教育的社會背景

香港現時擁有八所政府資助大學，和超過二十間自負盈虧的大學和專上教育學院。高等教育覆蓋面廣，包括大學、高級文憑、文憑、證書、副學士等。高等教育得到政府的資助，所以得到高速發展。由于香港的高等教育一向是供不應求，大部分學位只供應本港學生的需求。過往只有外國大學通過中介人或者是成立辦事機構到香港招生，僅有少量外國學生以交換生的身份到香港的大學入讀。

香港的教育管理單位是教育統籌局，嚴格監控所有組織架構、財務物資、課程內容、課程發展、考核制度、教師資格、課程收費、校舍設施、學生活動。專上教育的評審，由一所獨立的學術評審局負責審定所有大學以下的課程。考試局專職處理公開考試事宜。在有法可依的前提下，教育產業借鑒企業管理的成功經驗，在市場開發、成本管理、質量監控等方面得以規范化，質素有所保證，香港的教育能與國際接軌，學歷獲得國際承認。政府設置的完善的行政架構和教育體制，加上行之有效的教育方針和完善的法規，為教育事業創造一個利于產業化的環境。

二、香港高等教育市場結構

大學教育市場集中程度高，寡頭壟斷的特點比較明顯，明顯由香港大學、香港中文大學、科技大學、理工大學、城市大學、嶺南大學等政府資助大學所壟斷。專上教育市場集中程度低，競爭比較充分，分政府資助、非政府資助、外國資本等，是一個具有完全競爭色彩的教育市場。

受政府資助的大學院校，受大學資助委員會的全資資助，資源豐富，但無自定價格的自由，各學科劃一收費，引致對各學科的不公平補貼。對外國學生也一視同仁，浪費本地資源，亦未能達到收支平衡，損失創利機會。

自負營虧的專上教育市場的學費基本上由供求決定，不設規定費率，院校可自由設定各學科的收費水平，達到用者自負。由于專上教育院校數目眾多，集中度低，加上課程差異度不顯著，形成大部份專上教育院校以打價格戰為主要戰略，以爭取市場，更盲目追求辦學規模以不負責任低格搶掠市場，以短期利潤為目標，往往忽視教育質量和教育目的。

過往，通常只有香港的學生往外國留學，少有外國學生到香港升學。近年有為數不少的外國大學與本地專上院校合作辦學，開辦其外國大學的本科課程，甚至有很多外國的大學直接到香港或到國內設立分支校舍，讓本地的學生能在香港或國內完成外國的學位。

三、香港高等教育的發展前景

香港高等教育市場容量小，機構多，競爭激烈，經營艱難。教育外銷除可為香港帶來可觀的收益，外銷的好處還包括國際文化交流，引入專材，為本港學生帶來國際視野。香港是亞太地區區內一個用英語教育比較成熟的地方，其課程亦完全國際化，本地大學的研究亦達國際標準，是亞太地區的知識中心。在亞太地區，香港的三間大學每年的排名均列前三名之內。本著香港的優越的高等教育傳統，香港具備輸出教育的條件，如何能夠運用營銷戰略，把香港打造成為亞太地區的教育樞鈕，讓香港的教育產業有更大的發展空間和前景，將成為教育事業經營者一個重大的考驗。

四、教育營銷戰略

營銷戰略管理考慮的是如何利用自身有效的資源和產品優勢，在充滿競爭的環境下，擴展市場，從而滿足顧客的需求，從而實現價值的創造。這樣，資源、產品優勢、競爭和顧客四者就構成了企業戰略管理的戰略思維出發點。綜合為四種戰略思維：市場擴展策略；市場競爭策略；品牌策略；顧客策略。

1、市場擴展策略

安索夫（Ansoff，1957）提出市場擴展策略包括：一是市場滲透。針對目前的產品和目前的市場，對于低風險的環境，可采用市場滲透策略。市場滲透的重點包括速銷和渠道的調整。基本條件是產品還沒到成熟期，仍在成長期，目標市場未飽和，競爭對手相對較少。二是市場開發。針對目前的產品和將來的市場，對于高風險的環境，可采用市場開發策略。市場滲透的重點包括價格、速銷和渠道的調整。條件是現有目標市場趨于飽和，產品品牌與品質具有一定的優勢，盡量使用目前的目標市場已習慣的渠道，以降低成本。三是產品開發。針對將來的產品和目前的市場，是一個高風險的環境，可采用產品開發策略。重點開發創新產品和升級換代產品和開發系列產品和相關產品。條件是現有目標市場已經飽和，市場競爭激化，產品擁有一定的技術優勢。四是多角化開發。針對將來的產品和將來的市場，是一個特高風險的環境，可采用多角化開發策略。重點是要達到創出合力效果。條件是市場需求長期停滯不前，行業競爭過于激化，市場不確定性提高和經營資源過剩。

于2004在港的外國學生包括中國學生，還不到三千人。于2003年來自中國的學生只有約2500人。同期，中國學生在美國升讀的有64000人。在香港攻讀高等教育的非本地學生由2008年是7900人上升至2011的17900（香港教育統籌局）。香港于對外輸出教育，特別是到國內和東南亞其實有極大的潛力。香港的高等教育可以在地區上發展獨特而有價值的地位。中國與亞太地區的高等教育，仍然處于求大于供的情況，這些目標市場仍在成長期競爭對手相對較少，可采用市場滲透策略。重點包括外銷渠道的調整，可與當地學院合作開辦香港高等教育課程。

2、市場競爭策略

以波特（Porter,2003）為首的競爭理論，以競爭為本的戰略思維，以行業吸引力作為企業戰略取向的指標，把競爭對手的經營行為作為自身經營行為的標桿，考慮的是行業內的此消彼長、是競爭對手之間的你爭我奪、是如何比競爭對手做得更好或打敗競爭對手，對于整個行業而言是一種零和戰略。以競爭為本的戰略思維并不太重視價值的創新，不斷削價和降低成本，為維持競爭力，不可避免地犧牲教育質量，扼殺教育理想。競爭戰略應該針對教育素質的競爭，而不是價格與成本之戰爭。

教育資源是一個無形的資產，良好的聲譽，高素質的教育，優良的師資，完善的管理模式，是教育的真義。無論提供教育的地點是在香港或是外地，香港只有不斷提升這些方面的素質，積極培養人才，對社會作出貢獻，才能維持長久的競爭力。

3、品牌策略

哈穆爾（H a m e l，1996）提出品牌戰略，他指出企業的核心競爭力被隱藏于品牌之中，品牌具有獨特顧客能力（核心能力），能創立競爭優勢，所以品牌策略的提出是水到渠成。品牌是產品的附加物，是一種概念反映，注意開發以吸引顧客。品牌是概念，是營銷重點的轉移，亦是品牌擁有者與顧客關系的聯系。

品牌商品的構成元素區分為內在與外在的兩種屬性。內在屬性產品分隱性與顯性，一般較難感覺到。外在屬性可感覺到，例如汽車的輪胎，可以感覺到，含品牌名稱與標識和價格外形與包裝。拉塞特（Rust，2000）認為外在屬性形成一個產品，即顧客的期望與質量相聯系。品牌商品在消費者評價過程中的作用依賴四個因素：可感知程度、社會形象象征的程度、廣告的成熟度、其他消費者的信息（注冊、原產地信息等）。品牌資產的定義，艾克（Aaker，1991）認為是與品牌的名字、形象、象征等所相聯的資產的集合。這種資產通過產品或服務，使提供給顧客的價值增大或減少。

在亞太地區，香港的其中三間大學每年的排名均列前五名之內。香港高等院校之品牌競爭力取決于院校和信譽、資本實力、校舍設施、辦學支出、學科吸引力和實用性、及畢業生于就業市場的能力等。資本實力越強、信譽越好的高等院校越能吸引學生入讀，資產及教學規模愈大，品牌競爭力相應提高。

4、顧客策略

企業如何能夠擴大顧客資產？根據拉塞特（Rust，2000）的新戰略模型框架，以顧客為中心，以顧客資產為驅動，通過對顧客價值的測量和計算來決定企業的各項營銷決策。拉塞特認為企業擁有三種資產，價值、品牌和顧客維系等。顧客資產理論提出分析顧客的價值，目的是衡量顧客對企業帶來的價值，同時強調顧客的重要性。顧客戰略的目的是通過財務上的評價分析以及顧客數據的運用，維持與顧客的良好關系，追求顧客終身價值的最大化。布萊德伯格等（Blattberg、Getz、Thomas，1992）認為顧客是企業的一個財務資產。顧客資產管理的定義是由一個綜合而充滿動力的市場系統透過財物分析和數據收集，去獲得及保留更多顧客，并能對該些顧客成功銷售更多本企業的生產品，從而把握顧客的生命周期，達至將顧客資產最大化。

以學生為本的戰略思維則是由外而內的一種戰略思維方向，考慮的是學生對教育素質的需求，學院應該如何滿足顧客的需求，迎合社會需求，以維系學生發展為基礎，并針對性地進行課程變革，以應付這種要求。以價值創新為己任，是一種非零和的戰略。香港是亞太地區區內一個用英語教育比較成熟的地方，其課程亦完全國際化，本地大學的研究亦達國際標準，是亞太地區的知識中心。作為一個國際化大都市，擁有龐大的就業市場，迎合大部分人材的就業需求，亦是世界各地人士熱衷的生活和發展事業的好地方。

五、結論

香港的高等院校應該如何制定對外輸出教育的策略，應以顧客即學生為本位的戰略思維，了解學生的需求以制訂教育方針，發展學科。有足夠的柔性來調配資源的組合，強化品牌，繼而擴展市場到香港以外合適的地方，以維持優資的教育作為競爭的手段。擴展合適市場，維持核心競爭力、品牌資產、顧客忠誠；各種優勢須要互補互惠，投放于高等教育事業，以創造價值和建立新優勢為目的，方能持續維持優勢，因為擁有高優勢才是高價值和高利潤的唯一來源。

[1]邁克爾.波特，高登第等譯：競爭輪[M].中信出版社，2003.

[2]Aaker，David A.Managing Brand Equity：Capitalizing on the Value of a Brand Name[M].The Free Press New York London Toronto Sydney.Copyright 1991 by David A.Aaker，1991.

[3]Ansoff，H.Igor.Strategies for diversification.In Ernest C.Arbuckle.Diversification:Management for growth.Edited by Gayton E.Germane.Standford University，Graduate School of Business[M].Harvard Business Review and Harvard Business School Publishing，1957.

[4]Blattberg，Robert C.，Getz，Gary and Thomas，Jacquelyn S.Customer equity：Building and managing relationships as valuable assets[M].Copyright 2001 Harvard Business School Publishing Corporation，1992.

[5]Hamel，Gary.Strategy as revolution[J].Harvard Business Review，1996（7—8）.

[6]Prahalad，C.K.，and Hamel，Gary.The core competence of the corporation[J].Harvard Business Review，1993.

[7]Rust，Roland T，Zeithaml，Valarie and A.Lemon，Katherine N.Driving customer equity：How customer lifetime value is reshaping corporate strategy[M].The Free Press.New York，2000.