超額年終獎老板要不要照發？

朱國成

一、超額年終獎產生的原因

1.對大勢把握不到位。這是出現這一問題的首要原因，如果老板不能相對準確地把握行業、公司發展的大趨勢，很容易出現一個問題，借著行業發展向好的大趨勢公司業績沖得很高，老板卻在年初給業務員制定了一個很低的目標。

2.老板的亂許諾。有一些老板很容易在情緒支配之下作出輕易的許諾。我曾經見過一位地產公司的老板在大會上說，如果銷售業績達到多少，就獎勵公司自己開發的別墅一套，后來聽說到了年底就舍不得把鑰匙發下去了。

3.缺乏有效的經營預算。很多中小企業對年終獎的經營預算沒有基本的認識，獎金比例的確定全憑感覺，以至于把各種公共費用、實施費用都核算進去之后才發現很多訂單是賠本賺吆喝。

4.過度強調提成激勵方式。有些企業非常強調提成的激勵方式，而且采用超額累進的提成比例設計，此時如果某個銷售人員拿到一筆大單，極容易出現超額獎金的問題。

5.銷售人員撞到大單。會出現這樣的情況：比如某個業務員拿到一個大單線索，由于公司提成比例不高或者和老板談不攏，于是就跳槽到其他公司，將單子釋放出來。

二、老板舍不得發放的原因

1.銷售人員使用了大量公司資源。有些銷售人員特別善于調用公司資源，比如在銷售中頻繁調用公司技術人員與客戶方面溝通，經常性地請求公司高層支援等等。于是老板會覺得這并非是銷售人員個人努力和能力的結果，而是使用了大量的公司資源。進一步，老板會覺得按照原先的提成比例是不行的。

2.擔心影響到公司薪酬的內部平衡。如果銷售部門的崗位薪酬水平過高，就會影響整個公司的內部薪酬平衡。而如果兩類部門之間存在較為頻繁的業務關系，如前面所講技術部門頻繁地支持銷售人員，而銷售人員的薪酬遠遠高于技術人員，兩者之間很難完全保密，接下來的配合就將出現問題。

3.員工賺、公司虧。在上面種種情況下，如果公司財務非常鮮亮，一切都還好說；相反的話，老板就容易把注意力放到一些工資偏高的銷售人員上來。

當然，還有各種各樣的原因，這里不做一一列舉。

三、超額年終獎到底發不發

我的基本態度是，不管怎樣，既然公司在當初制定了規則，就要兌現承諾。所謂財散人聚，就是這個道理。

另外，如果出現上面的情況，說明公司在管理上還存在漏洞。因此，公司必須要對管理體系進行調整。對于快速發展的中小型企業而言，經常性根據外部環境的變化以及自身發展階段對管理體系進行調整是非常必要的。因此，老板的注意力不能只放在這筆年終獎上，應該根據自身發展情況制定相適應的管理體系，才是更重要的工作。

四、一些必要的調整

1.對行業大勢、企業發展階段的總體判斷。一是老板的感覺。這種感覺并非毫無根據，畢竟很多老板在行業內浸淫多年，能夠對行業大勢作出一個基本判斷，也必須承認，這種感覺往往是不可靠的。二是戰略分析。很多中小企業的精英團隊要進行經營檢討和戰略分析，公司內各個層面都從自身角度提出一些判斷，作為決策的依據。當然如何能夠結合結構化的戰略分析方法、行業數據和企業經營數據，進行分析能夠進一步增強可靠性。

2.建立初步的公司經營預算體系。預算體系是大多數中小企業所缺乏的，正如上面所分析的那樣，很多中小企業對于明年利潤、銷售額根本沒譜，全靠拍腦袋、拍胸脯，這樣在確定銷售人員提成比例的時候自然難以精細化。一開始可以從較為簡單的形式開始，從利潤目標倒推得出各方面的投入及成本，在這個過程中確定銷售額與銷售人員薪酬之間的關系。

3.建立訂單利潤核算與控制機制。制造類企業比較容易控制價格和利潤之間的關系，而對于高科技服務業就比較難。幾乎所有的企業都面臨著一個難題：公攤費用不可能完全“攤”到每一個訂單之中。也就是說，企業可能面臨著一個尷尬的境地，簽了單子卻賠了錢。因此，企業應當建立起訂單利潤控制機制，首先要盡量精確地核算每一個訂單的利潤，要建立核算方法和規則；其次，要通過企業內部的訂單審批流程進行控制；再次，要將利潤核算納入到銷售人員的考核之中。很多企業也核算訂單利潤，但對銷售人員卻用回款額之類指標進行考核，這無形中造成一種結果，只要簽單就有提成，那么就導致銷售人員想盡辦法簽單而不管訂單是否有利潤。

4.針對銷售人員薪酬進行測算。按照年初確定的薪酬體系對銷售人員在目標完成的不同水平上的薪酬數量進行測算，這是薪酬設計的一個必要環節。一般企業都會進行上述測算，但往往忽略一個問題：在激勵方法確定的情況下，銷售人員薪酬主要取決于銷售目標是否較為合理。

5.合理確定銷售目標。合理確定銷售目標，首先需要企業經營團隊對市場的準確判斷與把握，這是一切的起點，即使上面所說的預算體系，也需要大量的輸入——對利潤目標、成本等的判斷。

其次是方法，目前有很多人提出銷售目標確定的方法，比如胡祖光教授于2001年提出的基于不對稱信息的HU模型。這里介紹一個簡單的公式：

T=（Y-|Y-X|）×t，其中：

T——提成總額；

Y——實際完成額；

X——員工自報完成額；

t——提成比例。

其基本方法是讓員工自報目標額（X）作為員工銷售目標；根據上述公式，員工在完成實際完成額（Y）與自報完成額之間最接近時才能得到最大的提成總額（T）。

但要說明的是，這些方法都能夠在一定程度上緩解目標確定過程中的博弈，但無法永遠解決，關鍵還是要依靠團隊判斷。有時候，目標的確定并非判斷，而要更強調依據：比如根據CRM系統中正在跟進的客戶總量和潛在銷售額，以及公司以往的銷售漏斗成交率，確定銷售目標。但這仍然是一個線性思維，即將來和過去一樣；但快速變化仍需要人們去把握。

6.打破銷售人員薪酬的唯提成化。銷售目標的確定往往變成一個博弈過程，公司要定高目標，銷售人員要求低定。造成這一局面的原因很簡單，銷售人員薪酬浮動比例過大，目標高低大幅度影響著員工薪酬，因此員工對目標異常敏感。

所以，越是成熟的企業，越不強調銷售人員的提成激勵，因為其背后還有整個營銷體系支撐。因此，這些企業更加強調銷售人員的能力：銷售的達成很大程度上需要銷售人員能夠準確、充分地向客戶傳達產品或服務的價值；此外，銷售過程管理也越來越重要，因此很多企業建立起完備的CRM系統，藉此完成企業對銷售過程的把控，很多CRM系統都是將企業對本行業的銷售流程和經驗凝聚其中；最后，選對一個有成就動機、責任感的銷售人員，再加上有效的培訓體系，就顯得更加重要。