淺談水利工程中的成本管理

商振祥，耿玉秀，范福輝

（武城縣水務(wù)局，山東 武城 253300）

隨著我國進入“十二五”發(fā)展時期，水利事業(yè)迎來了一個跨越發(fā)展階段。水利建設(shè)是經(jīng)濟社會發(fā)展的重點支撐，不僅關(guān)系到防洪抗旱減災等基礎(chǔ)設(shè)施的逐漸完善，同時也是水利企業(yè)提高效益、提升服務(wù)的關(guān)鍵點，更是提升國民經(jīng)濟綜合實力的重要保證。這就要求水利施工企業(yè)在強化工程質(zhì)量控制的同時，加強進度控制，建立以成本管理為中心的運營機制，抓好成本管理和成本控制，優(yōu)化配置資源，加強質(zhì)量控制和進度控制，以最大限度挖掘企業(yè)潛力。

1 成本管理與控制的基本概念和具體內(nèi)容

1.1 施工項目成本概念

施工項目成本管理是企業(yè)的一項重要的基礎(chǔ)管理，是指施工企業(yè)結(jié)合本行業(yè)的特點，以施工過程中直接耗費為原則，以貨幣為主要計量單位，對項目從開工到竣工所發(fā)生的各項收支進行全面系統(tǒng)的管理，以實現(xiàn)項目施工成本最優(yōu)化目的的過程。施工項目成本指施工企業(yè)為完成工程項目的全部施工任務(wù)，所耗費的各項生產(chǎn)費用的總和，包括直接費、管理費、臨建費、業(yè)務(wù)費等內(nèi)容。

1.2 施工項目成本管理的具體內(nèi)容

1）投標階段成本預測。通過成本預測和決策來確定投標報價，決定以何種價格定標。中標后簽訂合同，其合同工程造價作為工程的預算成本。

2）確定目標成本。工程項目中標后，項目管理部門采用投標預算與市場價格信息相結(jié)合的方法進行核算。對工程項目總成本水平進行預測，提出項目的目標成本。目標管理是現(xiàn)代化管理的重要內(nèi)容。施工項目目標成本是為了確保施工項目目標利潤的實現(xiàn)，對未來期間施工項目成本所規(guī)定的奮斗目標。

3）成本過程控制。同時加強工程的施工管理工作，形成以項目法人（業(yè)主）、承包方、監(jiān)理工程師三方相互制約、以監(jiān)理工程師為核心的招投標合同管理模式，以期達到降低造價、保證進度、提高施工質(zhì)量的目的。

施工期工程施工管理主要為：協(xié)助項目法人做好開工準備審查并確定分包單位；設(shè)計交底和圖紙會審；制定施工技術(shù)措施、進度計劃和資金、物資、設(shè)備計劃等；執(zhí)行工程承包合同，按照行業(yè)技術(shù)標準和批準的工程施工設(shè)計文件施工；監(jiān)督工程進度和質(zhì)量，檢查安全防范措施；核實完成的工程量，領(lǐng)取工程款，整理合同文件和技術(shù)檔案資料；處理違約事件和賠償；協(xié)助項目法人進行工程各階段驗收。

4）成本考核。工程完工后，接受主管部門檢查，并配合相關(guān)部門進行竣工驗收。根據(jù)工程成本分析結(jié)果，以考核制度和獎罰辦法為依據(jù)對項目經(jīng)理進行責任成本完成情況和成本管理工作業(yè)績的評定，是成本管理系統(tǒng)的最后一個環(huán)節(jié)。

隨著水利施工行業(yè)競爭的日益激烈，施工項目報價一再降低，施工企業(yè)利潤空間也越來越小，因此加強施工項目的成本控制無疑將成為企業(yè)提高經(jīng)濟效益、增強市場競爭力的關(guān)鍵途徑。但是，在工程項目施工過程中，還是出現(xiàn)了諸如成本管理體系不健全等問題，影響了成本的合理控制與管理。

2 成本管理存在的問題

2.1 成本管理和控制體系不健全

任何管理活動，都以責權(quán)相結(jié)合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。目前，水利工程建設(shè)主要負責單位是企業(yè)，具體操作單位是項目部。企業(yè)在實施工程項目管理中普遍存在項目經(jīng)理的 “責、權(quán)、利”不落實，工程項目各部門、各崗位沒有具體、明確的成本管理責任，難于考核其優(yōu)劣，沒有真正將項目成本與項目管理人員的經(jīng)濟利益掛鉤，沒有形成完善的責權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制的情況。

2.2 缺乏對項目實施全過程的成本控制

項目成本管理應當不僅僅包含成本核算，作為事后控制主要內(nèi)容的成本核算只對實際發(fā)生的成本進行記錄、歸類和計算，反映實際執(zhí)行的結(jié)果，并作為對下一循環(huán)成本控制的依據(jù)。由于建筑工程的生產(chǎn)過程具有一次性的特點，成本的管理重心應當移向事前的預控和事中的過程控制。水利工程施工過程中，尤其是在外業(yè)測量、內(nèi)業(yè)測算時期，由于缺乏一套科學合理的施工組織設(shè)計，沒有有組織、有準備地進行安排部署，施工進度控制不到位，極易造成成本不必要的浪費。

2.3 責任分工不明確，相互推諉現(xiàn)象屢現(xiàn)

工程施工過程中主要是專業(yè)技術(shù)人員在現(xiàn)場實際操作，而成本管理具體由財務(wù)部門來負責。經(jīng)營管理部門從事具體匯總分析的工作較多，財務(wù)部門從事事后核算的工作較多。可見，成本過程控制是各部門協(xié)同工作的結(jié)果。但由于業(yè)務(wù)分工的不同，財務(wù)、經(jīng)營人員在成本分析的過程中往往溝通不夠及時、聯(lián)系不夠緊密，出現(xiàn)技術(shù)人員只負責工程技術(shù)和質(zhì)量，施工管理人員只負責工程進度，財務(wù)部門只管財務(wù)輸出輸入等現(xiàn)象，缺乏全員成本意識和大局意識，必然造成成本控制失利。例如某個工程項目，因質(zhì)量問題導致返工，造成直接經(jīng)濟損失10多萬元，卻因為職責分工不明確，找不到直接負責人，最終不了了之。

2.4 目標管理控制不到位，目標管理不嚴肅

其主要表現(xiàn)有：成本管理不落實、控制不到位；質(zhì)量管理重結(jié)果輕過程、或重形式輕本質(zhì)；安全管理多憑經(jīng)驗，缺少科學系統(tǒng)管理；進度工期控制更是合同約定是一套、現(xiàn)場施工又一套，不僅隨意性大，而且缺少嚴謹?shù)挠媱潱狈ο到y(tǒng)的控制手段；簽訂合同時對工期的承諾只為迎合業(yè)主的要求而不管科學性，實施時缺乏有效措施且放任自流。

3 成本管理建議與對策

3.1 健全工程成本管理機制

任何一項管理工作,都離不開一套完整的組織體系。公司層面要成立成本管理的組織體系，進行宏觀協(xié)調(diào)；項目部要建立以項目經(jīng)理為核心的成本管理組織機構(gòu)；財務(wù)部門具體負責項目部的成本分解和核算等具體工作。其他各部門作為成本控制的相關(guān)職能部門，根據(jù)職責為成本控制各環(huán)節(jié)把關(guān)。

3.2 明確管理責任分工

企業(yè)應設(shè)立直接管理工程的項目經(jīng)理部，選派優(yōu)秀的項目經(jīng)理和合格的項目管理部負責人，同時將成本控制的指標作為績效考核的主要指標。項目經(jīng)理是項目成本管理的第一責任人，全面組織項目部的成本管理工作。應及時掌握并分析盈虧狀況，迅速采取有效措施。長期以來，水利施工企業(yè)的大部分項目經(jīng)理直接由工程技術(shù)人員提升，故而必須加強項目經(jīng)理的成本控制觀念和方法。加強成本考核無疑是考核項目經(jīng)理成本控制意識的主要方法。

3.3 實行成本責任制

抓好成本責任制的制定和落實工作是落實成本責任的有效手段。項目中標后，公司管理部門應以投標報價書為基礎(chǔ)，結(jié)合報價形成過程中的策略性調(diào)價情況，在充分了解當?shù)厝恕⒉摹C價格的前提下，以內(nèi)部定額為依據(jù)，進行成本的分析分解工作，確定項目目標成本。然后以項目責任書的形式下達給項目部，將目標成本的控制責任落實到項目經(jīng)理。由項目經(jīng)理牽頭，商務(wù)經(jīng)理或總經(jīng)濟師組織項目部相關(guān)職能部門，根據(jù)實際性施工組織設(shè)計和當?shù)厝恕⒉摹C的采購價格情況，將目標成本進行進一步分解，使成本責任落實到各部門、各作業(yè)隊和各施工人員。

3.4 建立有效的激勵約束機制

改革項目分配制度，建立有效的激勵約束機制，充分調(diào)動經(jīng)營管理人員的積極性，是實施成本管理方法的有效手段。要把經(jīng)營管理者的收入與其經(jīng)營業(yè)績掛鉤，根據(jù)經(jīng)營管理者的實際業(yè)績和企業(yè)經(jīng)濟效益來制定其報酬，讓其既要承擔管理責任和經(jīng)營風險，又要獲得與良好經(jīng)營業(yè)績相適應的報酬，上不封頂，下不保底。制定分配制度要注意三個要點：一是制訂的分配制度要合理、切實可行；二是經(jīng)營業(yè)績評價要系統(tǒng)、科學、有效；三是監(jiān)督、考核要有制度，確保嚴格規(guī)范地進行。