總承包項目模式下甲供材料的采購與供應管理

姚海樂，陸從安

1 概述

從2003年8月開始至今，成都院在白水江流域進行的水電站建設總承包已經進行了9年，先后建成投產了黑河塘水電站、雙河和青龍水電站，目前正在建設的多諾水電站即將建成投產。伴隨著水電工程的建設，在EPC總承包模式下，材料的采購和供應工作也進行了9年之久，因此，有必要對9年來在材料采購和管理的諸多方面進行總結，以便在后續工程中進行改進和提高。

“甲供材料”簡而言之就是由甲方(相對于施工分包人)提供材料，這是在總承包與施工分包人簽訂合同時事先約定的。由總承包項目部采購、供應給施工分包人用于總承包工程的鋼筋、鋼板、型鋼、水泥和其它材料統稱為甲方供應的材料，簡稱“甲供材料”。

材料是EPC總承包項目建設的物質基礎，直接影響工程的建設周期、質量及費用。EPC總承包項目的材料管理包括材料的采購、檢驗、貨物到場的開箱檢驗及報驗、現場入庫及維護、材料施工跟蹤、材料完成報驗、直至余料的退庫管理等工作。

從費用角度看，材料占總承包費用的40%;從工程質量而言，材料是一個建設項目成功與否的核心;質量過剩將會導致費用增加，質量不佳將導致建設項目失敗;從進度角度分析，任何一種材料的到貨不及時都將影響建設項目的進度;材料管理不僅一直伴隨建設項目的生命，而且長于建設項目的生命。所以，提高對材料管理工作重要性的認識，加強對材料的管理工作，認真執行材料管理要求和規范，切實跟蹤材料的采購、報驗等，都將對EPC總承包項目的順利實施起到舉足輕重的作用，因此其應在總承包項目管理中占到重要的地位。

筆者有幸從白水江流域梯級電站開工至今一直參與并實施總承包甲供材料的采購和管理工作，筆者愿將9年多時間積累的對甲供材料采購和供應的工作經驗和教訓奉獻給諸位分享。

2 材料采購和供應管理

2.1 甲供材料的采購和供應的前期準備工作

EPC總承包項目材料采購和供應成功的前提是進行相對合理和科學的前期策劃。

采購供應品種的選擇:在EPC總承包項目中，應選擇采購數量多、采購易、價值高、重要性高的品種。黑河塘水電站由于甲供材料采購的品種較多，牽扯了很大的精力來保證橡膠止水帶、錨固劑和管路的采購供應工作，但這些品種的材料對于整個甲供材料來說價值相當低，但卻耗費了相當大的人力和精力，因此，在之后的電站總承包項目中僅僅選擇了鋼筋、鋼板和型鋼等鋼材以及水泥等大宗物資的采購供應。

甲供材料的運輸方式選擇:甲供材料采購后，可供選擇的運輸方式有直接由供應商運輸、由施工分包人運輸或由專業的物流公司運輸三種方式。為了防止或減少材料的跑冒滴漏，最好由專業的物流公司運輸。同時，由于在提貨、移交等環節增加了專業的物流公司，從客觀上來說減少了人為相互勾結的可能，從而有效地避免了暗地里交易行為的發生。

供應商的選擇是項目采購管理的重要部分，也是其核心問題。項目采購時應本著“公平競爭”的原則，給所有符合條件的供應商提供均等的機會，除按公司的原則外，還應注重廠商的供貨能力、業績;對于關鍵設備材料，不承諾最低價中標，適時地制訂報價脫標規則，一方面體現市場經濟的規則，另一方面也能對采購成本有所控制，提高項目實施的質量。在供應商的選擇方面，有以下兩個問題值得關注。

(1)選擇供應商的數量。供應商數量的選擇問題，實際上也就是供應商份額的分擔問題。從采購方來說，只向一家詢價，廠家的發詢價會增加項目資源供應的風險，也不利于對供應商實施壓價，缺乏采購成本控制的力度。而從供應商來說，批量供貨由于數量上的優勢，可以給采購方以商業折扣，從而減少貨款的支付和采購附加費用，有利于減少現金流出，降低采購成本。因而，在進行供應商數量的選擇時，既要避免單一貨源，尋求多家供應;同時又要保證所選供應商承擔的工作量，以獲取供應商的優惠政策，降低物資的價格和采購成本。這樣做既能保證采購物資供應的質量，又能有力地控制采購支出。在現在的項目執行中，一般來說，選擇3～4家供應商為宜。

(2)選擇供應商的方式。選擇供應商的方式主要包括公開競爭性招標采購、有限競爭性招標采購、詢價采購和直接簽訂合同采購四種不同的采購方式。按其特點又分為招標采購和非招標采購兩類。我們認為，在項目采購中采取公開招標的方式可以利用供應商之間的競爭來壓低物資價格，幫助采購方以最低價格取得符合要求的工程或貨物;并且多種招標方式的合理組合使用，也將有助于提高采購效率和質量，從而有利于控制采購成本。

作為整個白水江流域梯級電站總承包，統籌考慮全流域甲供材料的供應，在甲供材料的采購供應上應盡量保持一致。

2.2 甲供材料采購的計劃管理

如何獲取足夠數量的材料，即為采購計劃的重點所在。因此，采購計劃是為維持正常的工程施工在某一特定期間內應在任何時間購入何種物料以及訂購的數量是多少的估計作業。

采購計劃應達到下列目的:

(1)預估甲供材料采購需用的數量與時間，防止供應中斷，影響工程的正常施工;

(2)避免采購材料儲存過多，積壓資金，占用堆積的空間;

(3)使采購部門事先準備，選擇有利時機購入材料;

(4)確立材料的合理耗用標準，以便控制采購材料的成本。

每月25日，施工分包人按照施工進度計劃計算出材料用量，將下月的材料需求計劃報監理工程師，監理工程師審核后轉報EPC，由EPC采購部匯總，報項目經理批準后由采購部組織供應，在院采購部的大力配合和支持下，鋼筋和水泥均能得到及時足量的供應。

冬季、雨季和重大節日之前應盡量采購并儲存一定數量的材料。

2.3 甲供材料采購的質量管理

所有材料委托運輸商提貨，在提貨時運輸商對材料的外觀進行檢查，如鋼筋要檢驗鋼筋的外觀質量、銹蝕情況，檢驗材質單是否真實，捆裝是否整齊。

材料運輸到工地后，EPC將對材料的外觀質量進行檢查，如果合格則將其移交給施工分包人。EPC采購部對到貨材料的材質單驗收核對，如果為新批次的鋼筋或水泥，將通知EPC中心試驗室對到貨的材料進行抽檢，同樣，監理工程師和施工分包人亦對所到材料進行抽檢，在經過三道檢驗合格后，材料方可用于工程。從運行情況看，采購的材料質量得到了有效的保證，從未發生將不合格的材料用于工程的施工。

2.4 甲供材料采購的數量管理

甲供材料采購的數量管理是EPC總承包項目材料管理的重點、更是難點。由于選擇了合格的供應商和專業的物流公司，在材料的發貨運輸和移交過程中，材料數量的控制相對要容易得多，其難點在于甲供材料移交給施工分包商后的材料控制。

甲供材料的市場價和供應給施工分包人的單價基本一致，是保證甲供材料不流失或不回流的基礎。如果甲供材料市場價大大高于供應給施工分包人的單價，施工分包人則有可能將低價從EPC總承包接手的材料高價盜賣給外部人員;反之，施工分包人有可能將低價從市場上購買的劣質材料用于總承包工程項目。

整個流域工程保持一致的材料供應方式是減少甲供材料流失的客觀保證。如果在整個白水江流域存在多種發包方式，有的工程包工包料，有的工程只包工、不包料，勢必造成甲供材料從只包工、不包料的承包商流向包工包料的承包商處，尤其是在同一承包商承擔不同的工程項目而采用不同的材料供應方式上。

廠家提貨、在途運輸過程的數量控制:運輸商代為行使總承包項目部的權力，提貨時監督供應商提供材料的數量。在材料從供應商處提貨過程中，必須監磅和清點，如果發現數量不足，必須向供應商提出異議，否則，由于數量缺失造成的損失由運輸商負責。EPC在各水電站工地設有一臺80t全電子汽車衡，對由運輸商承運的所有散裝水泥和鋼筋進行復磅。除此之外，EPC還要求直徑大于16mm的鋼筋必須在出貨單上寫明鋼筋的根數，按照運輸合同的規定，如果磅差超過千分之三的部分必須由運輸商補足，這樣，對保證供應商按量提供材料、杜絕運輸商在途跑冒滴漏材料得到有效地控制。經常性的對整車袋裝水泥進行過磅復檢，使袋裝水泥總量供應得到了有效的保證。從運行情況看，絕大多數車輛在數量上都得到了很好的保證。

移交、存放和使用過程的數量控制:材料經過初檢、復磅和清點后，直接將材料移交給施工分包人，材料在施工分包人倉庫存儲過程中，由于材料市場價和供應給施工分包人的結算單價存在較大的價差，部分施工分包人鋌而走險盜賣甲供材料，賺取材料價差。對此，EPC項目部每月20～23日均組織監理工程師和施工分包人對施工分包人的甲供鋼筋和水泥進行清點，聯合確認，作為下月材料供應的依據;更為重要的是:根據材料存量和用量能夠及時發現施工分包人有無大量盜賣甲供材料的行為。

甲供材料流失不僅使得EPC總承包項目部承受經濟損失，更為重要的是由于在工程結束后要進行甲供材料的核銷。對于超出一定比例的設計用量，按照施工分包合同條款，超出部分將按照EPC總承包的采購和運輸綜合單價從施工分包人工程款中扣除材料款，施工分包人極有可能為了彌補甲供材料缺口采取偷工減料的行為，進而影響工程建設質量。

2.5 甲供材料采購的臺賬管理

在工程材料現場管理中，核對材料臺賬是一個很繁瑣的事情，特別是在材料種類繁多且用量很大的情況下，現場核對耗時耗力。Excel作為一種常用的辦公軟件，其功能被很多人所熟悉。通過進一步的開發，可以滿足很多數據處理的要求，采購臺賬最重要的是日清日結。

我們根據總承包甲供材料的采購供應特點，自行設計了甲供材料采購供應臺賬，詳細記錄了什么時間，從何供應商采購了什么品種的材料、采購單價多少、材料的采購金額多少、支付憑證編號是多少、由什么物流公司運輸、運輸車輛號碼是什么、運費支付憑證編號是多少、供應給哪個施工分包人、由施工分包人哪位材料員接受的、供應給施工分包人的單價及合價是多少、EPC的司磅員是誰等數十個信息參數。

及時建立完善的甲供材料臺賬，不僅能夠大大提高工作效率，而且可以通過臺賬的分類匯總及時發現材料采購、運輸、供應、材料款支付、運輸款支付和核銷等存在的問題。

2.6 應急采購及授權

由于EPC項目進度要求緊，對外接口關系多，邊設計、邊采購，從而造成現場應急采購工作量較大。為了使現場的應急采購工作順利，EPC項目有必要制定現場采購應急預案并進行一定的授權。

應急采購設備材料可由采購部門先行采購，但應在采購活動發生之日起10日內辦理有關手續。特別是部分小額(一般情況為1萬元以下)合同的貨物可以不辦理常規的審批手續，采購部門在接到請購文件后直接采辦。

3 結語

在探討EPC材料采購和供應管理中出現的問題時，良好的項目前期策劃是保證總承包項目采購順利實施的前提，過程控制是項目采購順利實施的重點，應急采購是項目采購有效且必需的補充。