2012，雙匯的春天專訪全國人大代表、雙匯集團董事長萬隆

本刊記者 陳實 攝影 萬紅衛

雙匯集團總部大樓的春聯。

2011年春天，一場突如其來的“3·15”事件，把曾經開創中國肉類品牌的雙匯集團和它的締造者、全國人大代表雙匯集團董事長萬隆推向了社會輿論的風口浪尖。

風雨過后，雙匯集團不僅奇跡般屹立不倒，其生產銷售還出現迅速增長的勢頭。雙匯憑著過硬的綜合實力度過了企業最困難的時期，做到了浴火重生、鳳凰涅槃。

2012年春節，雙匯集團總部大樓懸掛出一幅巨型春聯，上聯是：經風雨，見彩虹，我們同舟共濟；下聯是：抓質量，保安全，雙匯破浪前行。這也預示著新的一年，作為國內肉類行業的龍頭企業，雙匯將繼續龍騰四海，乘風破浪。

2012年是中國農歷龍年。巧的是，雙匯集團掌門人萬隆屬龍，今年是他的本命年。兩會前夕，記者對萬隆，這位充滿傳奇色彩的72歲老人進行了專訪。作為雙匯品牌的締造者，他見證了雙匯的發展與騰飛，也與雙匯共同經歷了危機與起伏。

“不歷經風雨，哪能見彩虹？”

一位農業專家曾在網上這樣評論：在食品安全控制上，中國很少有能夠得滿分的企業，能得90分的寥寥無幾，而雙匯集團是一家能夠得95分的企業。遺憾的是，2011年的“3·15”，這一板子恰恰打在了雙匯身上。對于雙匯來說，這場由產業鏈上游引發的劫難令它損失慘重。

令所有人詫異的是，雙匯沒有因為這場關乎食品安全的危機而垮掉，反而迎來了一次騰飛的新機遇。雙匯集團2010年銷售收入超過500億，盡管2011年受到了“3·15”事件和高通脹雙重影響，雙匯集團的銷售收入卻依舊超過500億，這不得不說是一個奇跡。

見證奇跡的時刻，不得不提到雙匯品牌創始人、雙匯集團董事長萬隆，正是他的睿智、果敢帶動雙匯走出困境并創造輝煌。

在世界肉類行業，國外同行曾經送給萬隆一個外號“中國屠夫長”；在國內，開創中國肉類品牌的萬隆則被稱作“中國肉業教父”。

在中國企業界，雙匯是第一個中國肉類品牌，也是誕生于中國的民族品牌。雙匯集團曾經名列中國500強企業第160位，掌門人萬隆因此成為受人關注的公眾人物。人們大多只關注他身邊的鮮花和光環，卻很少有人知道他早年喪父、兄弟靠撿煤核為生的貧寒經歷。

青年時期，他報名參軍，成為一名鐵道兵戰士。當兵復員后，他沒能像其他戰友一樣進入政府部門，而是被分配到漯河肉聯廠工作。

漯河肉聯廠是雙匯集團的前身，始建于1958年，由于體制、市場等原因，直到1984年，這個國營小廠連續26年虧損，期間不但沒向國家上繳一分錢，反而背上了沉重的債務包袱。當年，漯河肉聯廠資產只有468萬元，累計負債卻高達534萬元，企業已經走到了資不抵債、瀕臨倒閉的邊緣。

虧損累累的肉聯廠該怎么辦？這是當時很多人心中的困惑。為了適應新的外部環境，使肉聯廠能夠生存下去，作為承包制改革的試點單位，漯河肉聯廠進行了一次民主選舉，44歲的職工萬隆被推選為廠長。誰也沒有想到，萬隆使這個名不見經傳的地方肉聯廠迎來了跨越性的轉機。

一晃28年過去了，在萬隆的帶領下，當時名不見經傳的漯河肉聯廠發展成為中國最大的肉類加工基地，并開創了中國肉類的第一個品牌——雙匯，雙匯集團也成為社會公認的中國農產品加工龍頭企業。

不僅如此，雙匯集團還率先把冷鮮肉的“冷鏈生產、冷鏈配送、冷鏈銷售、連鎖經營”模式引入國內，大力推廣冷鮮肉的品牌化經營，實現熱鮮肉、冷凍肉向冷鮮肉轉變，傳統銷售向連鎖經營轉變，改變傳統的“沿街串巷、設攤賣肉”舊模式，結束了中國賣肉沒有品牌的歷史，開創了中國肉類品牌。

在雙匯集團的發展史上，也曾經遇到過不少的危機與困難，如同剛剛度過的“3·15”事件一樣。成功的背后，萬隆和他所領導的雙匯集團付出了何等的艱辛，常人不得而知。

面對這樣的危機，作為雙匯品牌創始人的雙匯集團董事長萬隆會沒有一絲怨言和憤懣嗎？萬董事長并不諱忌記者的提問話題，笑答記者：“不經歷風雨，哪能見彩虹？”

的確，面對危機，雙匯集團總能坦然應對、化險為夷。并且在每一次危機過后，雙匯集團總能把壓力化作動力，使雙匯的事業攀上新的頂峰。

引進文化型公共關系高管是“3·15”事件后萬隆董事長帶領下的雙匯順應現代企業管理、積極應對危機、開放招攬人才的重要舉措之一。臨危受命，帶動雙匯一步步走出輿論危機的劉金濤是一位作家，原在北京工作，雙匯集團所在地河南省漯河市是他的故鄉。去年“3·15”事件發生后，劉金濤通過雙匯集團的高管選拔程序，以總分

萬隆陪同中共河南省委書記盧展工深入技術中心化驗室察看。

中共河南省委書記盧展工抵達雙匯集團調研。第一名的成績被任命為雙匯集團主管公共關系副總經理，成為雙匯集團高管團隊的新鮮血液。當時，雙匯集團正處在最艱難的時期，上任伊始的劉金濤就用實際行動為雙匯走出危機交上一份滿意的答卷。

劉金濤告訴記者，“3·15”事件發生后，盡管事件源頭出自農業產業鏈的最上游，但是作為生產加工企業的雙匯集團不推諉、不抱怨、不退縮，視新聞監督為幫助，積極采取整頓管理隊伍、不惜成本實行生豬頭頭檢測、引進中檢集團為第三方監督機構、開放式辦工廠、設立食品安全教育警示日、企業全員法制培訓等措施，嚴抓食品質量，確保雙匯食品安全。在事件發生僅僅三個月后，雙匯集團的生產經營轉入正常。

雙匯的“浴火重生”被新聞界、企業界視為一場奇跡，有專家評論說，雙匯應對危機的舉措堪稱近年來的經典之作，值得學界研究。

不過劉金濤卻認為，使雙匯屹立不倒的真正原因是過硬的產品質量。事件發生后，全國將近260座城市對雙匯產品進行了抽檢，均沒有檢出瘦肉精，這得益于雙匯多年來一直堅持的生產過程嚴格檢測，用萬隆董事長的話說，就是“收購的是帶毛的豬，賣出去的卻不是帶毛的肉。”

劉金濤還告訴記者，如果僅憑肉眼不能判斷農民交售的生豬有問題，雙匯通常的做法是先把生豬收購到廠里，通過多道科學的檢測判斷生豬質量是否有問題，對有問題的生豬按照國家規定進行無害化處理，僅此一項，雙匯集團每年就要支出上億元。“雙匯寧愿在經濟上受點損失也要確保向消費者供應放心肉，這就是要體現我們企業的社會責任。對于雙匯產品的品牌價值而言，由無害化處理帶來的損失不算什么。”劉金濤說。

“批評也是幫助，會讓企業更健康、更強大”

對于萬董事長來說，2011年有兩個日子讓他終生難忘：一個是3月15日，另一個則是5月15日。

2011年的5月15日上午，離“3·15”事件的發生正好兩個月，本著對食品安全問題的高度重視，中共河南省委書記、省人大常委會主任盧展工率隊來到雙匯集團，直接深入雙匯集團的生產車間實地調研。

雖然過去了大半年，但盧展工書記到雙匯視察的情形，萬隆董事長至今記憶猶新。上午9時30分，盧展工書記走進生產車間，察看了關于“瘦肉精”在線頭頭檢測系統。萬董事長向盧展工書記介紹說：“在瘦肉精事件發生之前，我們對生豬是按標準抽檢，從3月16日起，為了嚴防問題豬流入生產加工企業，集團痛下決心，改瘦肉精抽檢為在線頭頭檢驗。”當盧展工書記問到“頭頭檢有多少程序，要增加多少成本”時，萬董事長回答道：“檢測一頭需要三種試劑，大約15元，按一年屠宰近2000萬頭生豬計算，全年將增加3億元瘦肉精檢測費。”

盧展工書記告訴雙匯員工：“筑牢食品安全防線，我們要不惜代價。頭頭檢雖然增加了很大投入，但食品安全就更有保障，這個決心下得好！一定要嚴格認真執行，切實有效做到頭頭檢，讓消費者放心。”

隨后，盧展工書記還察看了雙匯集團生豬綜合檢驗計算機管理系統和質量技

2011年12月10日南昌雙匯投產儀式。

雙匯集團建立了較為完備的物流體系。

雙匯集團建立了較為完備的物流體系。術檢測中心，并來到雙匯大廈主持召開了座談會。盧展工書記特別強調，民以食為天，食以安為先，安以質為本，質以誠為根，我們一定要以對人民群眾高度負責的精神，嚴把食品安全關，讓廣大群眾吃上放心食品。

“盧展工書記在座談會上對雙匯集團的應對和整改工作給予了充分肯定，并對雙匯集團的發展寄予了殷切期望。”萬董事長告訴記者，“盧書記指出，在應對‘3.15’事件的過程中，雙匯集團經受住了嚴峻考驗，經歷了血與火的洗禮，雙匯集團在應對和整改過程中的把握和處理是比較好的，好就好在不推諉、不埋怨、不氣餒。不推諉就是能夠正視自身問題、不推卸責任，不埋怨就是不埋怨別人、不怨天尤人，不氣餒就是遇到挫折不灰心喪氣、關鍵時刻能夠頂得住不懈怠。好就好在敢面對、敢揭短、敢擔當。敢面對就是敢于迎著問題上而不是繞著矛盾走，敢揭短就是有什么問題就主動查找什么問題、積極解決什么問題，敢擔當就是勇于改進工作、承擔社會責任。盧書記還滿懷深情地送給雙匯兩句話，一句是來之不易、倍加珍惜；另一句是痛定思痛、再創輝煌。這兩句話，我們一直銘記不忘，并將作為雙匯發展的工作準繩。”

萬隆董事長還告訴記者，盧展工書記到雙匯集團調研后，雙匯68000名員工備受鼓舞，從3月份到年底，雙匯集團設在全國各地的工廠共接待12萬人次的消費者和媒體參觀生產線，親眼目睹雙匯嚴格的檢測檢驗和生產加工流程，看到了一個真實的雙匯。與此同時，受到影響的市場逐步恢復，8、9月份的日銷售額達到1.8億，股價也由56元攀升到80元左右。

“3·15”食品安全的風波，對整個行業都是一場巨大的沖擊，引發全社會對食雙匯集團分割車間品安全的關注。國家對食品安全加大整治力度，引發肉類行業的變革，肉類加工企業都在經受著一場前所未有的考驗。在迎接考驗的同時，雙匯也迎來了發展的又一次機遇。

根據國家發布的《食品工業“十二五”發展規劃》要求，在產業布局上提出了不再新建生豬年屠宰20萬頭以下的企業，限制年生產加工3000噸以下的西式肉制品加工企業。黨和國家對食品的高度重視、政府部門對食品企業的監管更加嚴格、消費者維權意識的大幅提高，將使大批不具備資質和技術條件的私屠亂宰退出市場，為雙匯集團等大型的食品企業提供了更廣闊的市場空間。食品行業的門坎的提高，有利于大企業的發展和肉類工業的整合。從經濟角度而言，這是雙匯的另一種收獲。

“批評也是幫助，會讓企業更健康、更強大，雙匯感謝媒體的幫助。雖然我們已經走出這場風波，但今后食品安全永遠是我們的生命線，永遠是我們全體員工高度關注的焦點，要切實抓質量、保安全，走出一條安全規模型發展的新路子。不論任何時間，凡是遇到安全問題，決不讓步。”萬隆董事長對記者說。

“最大心愿是讓雙匯成為具有國際影響力的企業”

風云激蕩的2011年，雙匯人用過硬的產品質量為其重新騰飛畫上了圓滿的句點。展望未來，雙匯又將有怎樣宏大的發展規劃與布局呢？

萬董事長告訴記者，他曾經有三個心愿，一是開創中國肉類品牌，二是把雙匯建成中國最大的肉類加工基地，三是把雙匯打造成具有國際影響力的品牌。如今前兩個心愿都已經成為現實，雙匯正在不斷努力，爭取實現他的第三個心愿。

2011年12月10日，雙匯集團投資建設的南昌雙匯正式投產。南昌雙匯是雙匯集團在華東南區建設的第一個項目，總投資12億元，占地面積470多畝，年屠宰生豬能力200萬頭，年生產肉制品13萬噸，年銷售收入50億元，可解決3000到4000人就業，帶動20萬農戶生豬養殖。

雙匯還在國內現有肉類加工技術上實現了創新。南昌雙匯和即將投產的鄭州雙匯率先實現了主要設備機器人屠宰，一舉改寫了中國千百年來人工屠宰生豬的歷史，實現了8項屠宰工藝技術重大創新、12項國內領先技術，這些技術設備在國際上也屬于一流水平。南昌雙匯投產當天，中央電視臺在晚間的《新聞聯播》節目播發了這條新聞。

大力引進國際先進設備和技術，應該理解為雙匯走向國際化的重要步驟。對此，萬隆董事長向記者明確表示，雙匯集團要完成三個轉變：一是產品由高、中、低檔全覆蓋向中高檔轉變，這是調整結構需要逐步實現的；二是雙匯由過去速度效益型向安全規模型轉變，今后我們做企業，首先是安全，但規模不能忽視，規模也是競爭力；三是把雙匯發展這個上市公司做大、做強，把雙匯集團做成控股公司、國際化公司，使雙匯發展向國內專業化大而強轉變，使雙匯集團由中國企業向國際化大公司轉變，使雙匯的產品質量國際化、管理國際化、市場國際化、品牌國際化，全面走向國際，成為具有國際競爭力的雙匯。

萬隆董事長認為，以上三個轉變，是雙匯經歷“3·15”之后的戰略調整，是雙匯今后的發展方向，雙匯將不遺余力推動三個轉變的實現，使雙匯的產品競爭力更強，發展速度更快，使雙匯更安全、更健康、可持續。

“十二五”期間，雙匯集團發展目標是進一步做大、做強、做專、做精、做久，使雙匯成為中國最大、世界領先的肉類供應商，到“十二五”末，力爭實現肉類總產量達到600萬噸，銷售收入突破1000億元，將雙匯集團發展成為具有世界競爭力的國際化大型食品企業集團。

雪消門外千山綠，花發江邊二月晴。經歷過寒冬料峭，雙匯將在萬隆董事長的帶領下迎來又一個明媚的春天。