人力資源管理與銀行經營戰略劍橋大學賈吉商學院教授系列訪談之二

宋翰乙 張劍宇 王守江 顧 旋 宋 楊 夏 琳

受訪人：Jane，賈吉商學院教授。研究領域：運營管理、流程管理、質量管理

訪談人：宋翰乙、張劍宇、王守江、顧旋、宋楊、夏琳

主題：運營管理、質量管理

問：非常感謝您在百忙中抽出時間接受我們的訪談，您主講的運營管理課程讓我們受益匪淺，班級分組的項目也讓我們進一步加深了對運營管理這門課程的理解。這門課程理論性、實踐性都很強，對中國工商銀行未來的管理實踐有很大的幫助。在課后復習和回顧中，我們還有一些疑問，希望能得到您的指導，同時，也希望您針對中國企業尤其是銀行運營管理提出您專業的建議。

答：非常高興能有一個與你們面對面交流的機會，你們有任何問題都可以提出來。

問：您課上講到，運營管理是一門關于效率和有效性的課程（Efficiency and Effectiveness），也正如邁克爾·波特所說，從本質說，企業有兩件最基本的事情，一是戰略，解決在哪里競爭和如何競爭的問題，另一個是運營管理，解決怎么做才能比競爭對手更好的問題。我們的問題是，如果一個企業特別關注運營效率與有效性，會不會導致對戰略不夠敏感呢？

答：這個問題被提出的原因可能是現在的明星企業很多是顛覆性創新的企業，他們不僅是因為其卓越的運營管理而成為明星，這很容易讓人認為戰略比運營更重要，創新比改進更重要。像戴爾、沃爾瑪的核心競爭力主要是由運營管理上的創新帶來的，運營管理的創新支持了戰略實施，戰略需要運營管理的支撐，這種情況并沒有改變。事實上，蘋果在運營管理方面也十分卓越，這也是它的產品價格有競爭力的原因。但運營管理上的精益求精很多時候需要認真、持續改進的文化基因，與顛覆性創新似乎有點矛盾。其實，這只是時代變化后，對企業的戰略思維、企業文化、人才管理的新要求。

問：通常，新興市場國家發展很快，雖然競爭激烈，但很容易在粗放競爭層面，從企業層面看，他們往往更關注營銷，甚至是簡單地關注廣告、渠道、價格、銷售隊伍，創新較少，且也較少關注運營管理。但我們看到，日本起步也不早，但在運營管理方面卻走在世界的最前列，您認為這其中最主要的原因是什么？

答：確實如此。從日本選擇的國家發展戰略看，他們選擇了出口導向型增長戰略，對于企業而言，他們選擇的競爭戰略是更高質量、較低價格，而且要形成品牌，要取得成功，必須在運營管理上達到世界級的水平，從戴明引入全面質量管理開始，他們一步步的努力，很多運營管理的理念也是日本人提出來的，比如JIT（just in time）。另一個原因應該是日本人的文化，首先是謙虛，日本人從來不介意學習別的國家的知識，而且是真正的放下架子的學習；第二是精益求精、沉靜，企業長期地持續改進需要這樣耐心和追求完美的文化；第三是終身雇傭的制度，終身雇傭有很多缺點，但另一方面，終身雇傭與每天改進放到一起的時候對質量管理會幫助很大。

問：流程優化是一項系統工程，往往需要比較長的時間，但環境變化有時很快，所以，有時流程優化還在實施過程中，企業就不得不對戰略作出調整以響應市場和客戶需求，如何處理這種矛盾？

答：這種情況確實很常見。環境的不連續性也是今后企業面臨的常態，從運營管理角度看，流程優化、運營體系設計等工作要柔性化，不能僵化。主要的方法是兩個。第一模塊化管理，模塊化、組件化是運營管理適應劇烈環境變化的選擇，可以根據環境與戰略的變化做出及時調整。二是保持運營的持續優化機制。持續優化本來就是運營管理的原則之一，環境的變化看起來是不連續的，實際上在現實世界中，那些突然的變化是有先兆的，很多都是處在已經發生尚未到達的狀態，運營也需要通過持續優化去適應，這也是運營管理適應環境的過程，也是戰略適應環境的過程，從而也就是二者匹配的過程。

問：您提到運營的優化一般采取自上而下的方式，從戰略開始，再落腳到運營，這樣有益于企業各項職能工作的戰略導向與配套。但一線員工離客戶最近，是流程的實際參與者，所以很多是運營變革從基層提出、發起，因為總是他們最直接參與運營，如何保證自下而上的方式能發揮更大的作用？

答：很好的問題，可以說這個問題不僅僅是運營工作會面臨的，也是各項職能工作都面臨的問題。一線員工是流程的參與者，對于當前的流程與質量，他們才是最了解的人，能發揮他們的才智對運營管理以及其他各項工作都是有好處的。但我想，不能把自下而上與自上而下當作兩種完全排斥的方法。自上而下，是企業高層要讓員工知道企業是什么，該往哪里去，如何到達；員工要知道自己在這其中的位置。員工了解的信息、客戶感受要能向上流動，要在匯總各方面的信息后形成知識與決策，這些知識與決策要變成政策甚至是變革。這樣的互動才能推動企業不斷提高戰略的適應性與流程的適應性。

問：運營優化的過程中，運營管理部門需要很多其他部門的支持與改變，但從另一角度看，其他部門有更充足的理由不做出這種改變，比較明顯的是風險控制與運營效率往往是一對矛盾。如何看待這個問題，應該如何解決？

答：這又是一個很難解決的問題。在企業實際運作中，這個問題普遍存在，相對而言大企業比中小企業更加嚴重。職能型的組織架構中，運營職能與其他職能是并列的，不同的部門關注不同的工作或指標，你關注效率，別的部門利潤、客戶滿意度、風險，這其中一定有理解的不同，有考核指標的不同，集中體現為職能之間的不協調。我們不能否認這種沖突與協調的普遍存在，同樣，也不能否認，優秀的企業確實在這方面做得更好。

這個問題引發了很多管理學家的思考，也因此出現了這些改變世界的管理方法，第一是全面質量管理，與其說全面質量管理是一種質量管理方法，不如說這是一種管理理念，即全員都有質量管理的理念，都認識到自己對質量的作用，不斷提高自己的技能，以保證質量。實際就是思想上的共識，風險部門的人有效率理念，明白自己在其中的作用，掌握一定的技能，他就不會成為運營優化中的障礙，甚至成為推動者之一。同樣，很多企業在內部推進6西格瑪，也是這個道理，都要全員的參與、學習與支持。第二是流程再造。流程型企業比職能型企業更能適應客戶需求的變化，也更有效率，當然也更難創建與管理。流程再造不是打破部門障礙那么簡單，而是以客戶為中心設計流程，不僅是服務與銷售，而是所有的流程，因為企業所有的職能對客戶需求都有影響，最終影響了業績與股東價值。

質量管理與流程再造不是時髦的名字，是對全世界企業管理的實踐都有影響的理論與工具，今天他們的光芒似乎被創新所遮蔽，實際上，我們還是要回到企業的本源，那就是在何處競爭和比競爭對手更好地滿足客戶需求的問題。今天時間不夠，你們的提問也給我很多啟發，我想今天就到這里，我們可以再談一次，我會和我另一個質量管理的專家一起來解答你們提出的問題。