科技期刊出版機構人力資源管理

文/侍曉鳳

隨著多數出版社轉企改制的完成，非時政期刊編輯部的轉企改制也拉開了序幕，由此，新聞出版機構轉變管理方式、實行市場化運作的改革已經全面展開。企業化運作，意味著經營模式的變革。對期刊特別是科技期刊而言，管理體制發生了重大變化。資金、成本、利潤、廣告等那些過去不曾關注或關注不多的命題都必須一一面對。而人力資源管理更是成為不可忽視的重要課題。

由于歷史的原因，我國科技期刊現有的組織架構絕大部分還是以非法人編輯部形式存在，由具事業法人性質的主辦單位領導，在整體運作、人員管理方面，尤其是在人才引進、培養、考核、薪酬方面還是沿襲傳統的事業單位人事制度，對人力資源管理的理念涉及較少。

人力資源管理作為現代企業管理的重要部分，與傳統人事管理有著本質的區別。人力資源管理是以人為重心，注重人在組織中的主體和主導作用，倡導個人才能的發揮和個人價值的體現，因此較之以事為重心，強調組織意志和個人服從性的人事管理，具有更強的激勵作用，更能發揮員工的積極性和創造性，也更能幫助企業獲得可持續發展的競爭力。

科技期刊轉企改制運作工作千頭萬緒，有些管理者往往認為生存是第一位的，無暇顧及人力資源管理。其實，越是求生存發展，越要注重對人的科學管理，因為人是所有資源中最重要的資源，人的問題解決了，人力資源管理跟上了，雜志社的發展就有了保障。對于剛剛轉制或即將轉制的編輯部而言，人力資源管理可以先從現有人才的培訓開發、績效管理、薪酬福利模塊入手，并在新人才引進上逐步拓開，以此循序漸進地完成雜志社的人力資源管理體系建設和對人力資源的有效開發。

一、培訓開發——轉變觀念

培訓，對員工是一種能力開發、一種福利，對雜志社是一種智力投資。培訓是為員工提供信息、技能和對企業及其目標理解的過程。培訓能幫助員工認同企業的使命、文化和價值觀，讓員工有計劃地學習工作所需要的綜合能力，提升績效，獲取競爭優勢。

培訓內容主要包括價值取向、創新思維、工作方法、溝通技巧、時間管理、情商管理、團隊合作等通用技能。對于由編輯部轉制而成的雜志社，應該說員工編輯、出版的專業技能并不欠缺，即便是資歷較淺的編輯人員也可以通過老編輯的傳幫帶或者尋求相關繼續教育課程來獲得提高。這里所指的培訓主要是提高編輯人員企業化運作的理念、市場意識、競爭策略以及對企業文化的認同感。轉成雜志社之后的編輯人員必須擺脫以往坐在辦公室閉門造車，改改稿子的被動做法，要主動出擊，接觸市場、了解讀者、關注效益，真正認識所服務的雜志社的使命和目標，讓自己的思維方式跟隨雜志社一起轉制，讓個人的成長與雜志社的發展捆綁在一起，成為具有市場觀念和競爭意識的采編人員，只有這樣，雜志社推出的產品才會具有競爭優勢，才能得到讀者的追捧，才能在競爭中求得生存和發展。

培訓過程包括需求調查、任務分析、計劃制定、課程設計、實施、效果反饋等眾多環節，雜志社在制訂培訓計劃時一定要充分把握組織目標和個人需求，做到有的放矢，注重成效，讓每一次培訓都成為增加雜志社智力資本的重要環節。

二、績效管理——提升業績

績效管理是人力資源管理的重要部分，是企業獲得競爭優勢的強勁保證?？冃Ч芾戆冃в媱潯⒖冃嵤?、績效考核、績效反饋、績效改進、績效結果應用等6 個部分，是一項涵蓋計劃、組織、領導、協調、控制等環節的循環管理。

長期以來，科技期刊編輯部大多是沿用事業單位傳統的人事管理制度，雖然每年都有年終總結，先行一步的也安排年終考核，但最多只涉及績效考核一個環節。由于對績效管理缺乏系統的認識和理解，考核徒有其表，很難獲得提升績效的理想效果，有時還會因為對考核結果產生分歧而引發員工與管理者之間的矛盾，形成對立。

事實上，績效考核只是一個中間環節，它側重的僅僅是對員工績效的判斷和評估，強調的是事后評價；而績效管理是一個完整的體系，由于它需要在前期與員工一起制定績效計劃；中期與員工進行績效溝通，幫助員工進行績效改進；后期對績效考核結果進行應用，例如為績效優秀的員工提高待遇、創造提升空間，為績效不佳的員工調整更適合其發展的崗位以提高績效等，關注的是與員工的交流溝通及員工績效的提升。因此，績效考核與績效管理兩者是不能等同的。

另外，績效管理具有前瞻性，有完善的計劃、監督和控制方法，并且注重員工能力的培養，注重在員工與管理者之間建立伙伴關系，能有效規劃企業和員工的未來發展。

科技期刊從編輯部轉成雜志社，社會角色發生了重大變化，從過去不需要競爭的象牙塔中走出來變成經濟大潮中的一員，面臨著產品的競爭、生存的競爭、發展的競爭，更重要的是人才的競爭，因此一定要創造以人為本、留得住人才的企業文化，讓員工真正感受到自己是雜志社的主人，雜志社的命運牽系著自己的命運，自己的業績好，雜志社的競爭優勢就明顯。在這種員工與組織互動成長的過程中，績效管理所能發揮的作用是巨大的。

三、薪酬福利——公平激勵

薪酬福利是現代企業員工管理中最為敏感的元素，薪酬制度是否科學，分配機制是否合理直接關乎員工的積極性和企業的競爭力。

目前，我國科技期刊的薪酬分配大多還是執行事業單位的工資體系，轉成雜志社后，為順應企業發展和競爭需要，薪酬體系進行改革勢在必行。雜志社一定要多做調查研究，博采眾長，制定一套適合自身發展、具有激勵作用和可操作性的薪酬體系。

在制定薪酬制度時，會涉及勞動力市場的競爭、產品市場的競爭、工資政策線、工資等級以及本企業傾斜點、導向性等方方面面，但是最需要把握的原則應該是內部公平性和外部競爭性。

所謂內部公平性，就是要形成一套與績效掛鉤、獎懲分明的分配制度，公開透明、科學合理。例如銷售環節，制定透明的與業績掛鉤的收入分配方案并嚴格執行，業績好的自然收入就高，收入不高的只有通過創業績來實現獲取高收入的期盼。這樣，員工自然會從傳統的相互攀比收入多少轉變成相互攀比貢獻大小。采編環節同樣可以通過每個版面的分級評定來實現按業績取報酬的透明的分配方案。實踐證明，制度合理就能獎勤罰懶，營造你追我趕的良性競爭局面。

外部競爭性是指吸引人才和留住人才的問題。編輯部轉成雜志社，意味著期刊開始參與競爭，面對開放的人才市場。因此在制訂分配方案時一定要考慮同行的薪資水平、福利幅度，創造競爭優勢。人才的吸引受企業文化、工作環境、發展機會、薪酬福利等諸多因素影響，其中薪酬福利應該是最直接的，是鏈接其他因素的節點。

用薪酬承認員工的貢獻，讓員工感受到自己是在一個以人為本、享受尊重的企業環境中服務，由此轉化而成的正向能量一直是企業追求的人力資源的原動力，也是薪酬發揮激勵作用的具體印證。

四、人才引進——充實團隊

科技期刊從編輯部轉成雜志社參與市場競爭，最缺的就是策劃和經營人才，因此適時引進經營策劃、市場推廣人才是當務之急。人才引進必須先進行人力資源規劃和人力資源需求預測，要根據雜志社的發展戰略來制定人力資源發展規劃，并在此基礎上進行人力資源的需求預測，然后實施招聘甄別。

期刊編輯部轉成雜志社，未來發展可能會有幾種路徑，①自成體系成立雜志社獨立運作，在此基礎上拓寬產品品種； ②與幾個編輯部整合成一個雜志社，合股經營，推出系列產品；③兼并其他編輯部，或被規模大的雜志社并購，形成大的出版集團，進行集團化運作。

從人力資源管理的角度來考量，三種路徑中第一種路徑比較容易操作，因為業務內容、人員結構都很明晰，未來的發展方向也具有可預見性和可操控性，只要根據雜志社的發展戰略制定相應的人力資源發展規劃，有序梳理，就可以充實、完善員工隊伍。

后兩種路徑雖然在其整合過程中各方主次、股份權重、人員占比不同，但就人力資源而言都屬于合并疊加，有相似之處。較之第一種路徑，雜志社未來發展戰略具有較大的變數，因此人力資源規劃必須待雜志社整體發展戰略部署完成后進行。

總之，人才引進、人力資源的充實取決于雜志社未來的戰略發展。但是，科技期刊由編輯部轉成雜志社，缺少勝任的市場營銷人才是不爭的事實。例如發行崗位，以往每個編輯部或兼職或全職都配備負責發行的人員，然而不參與競爭的編輯部的發行崗位與企業化經營的雜志社的發行崗位職能不同，就崗人員在思維方式、營銷策略和推廣技巧方面也差異明顯。前者被動型居多，因為編輯部盡管對發行量有要求，但沒有經營壓力，發行人員全憑覺悟工作；而后者則負有效益指標，雜志社更有與薪酬掛鉤的績效激勵機制，個人的潛力可以獲得有效發掘。又如廣告經營崗位，傳統的編輯部一般會設1 ～2 個崗，沒有獨立的部門，就崗人員同樣存在勝任能力的問題。傳統的編輯部由于市場化程度不高，對這類崗位的人員要求與公司化運作后的雜志社的要求明顯不同，因此，充實具有經營思路、媒體從業經歷和懂得商業策劃的專門人才，合理配置人員結構，建立專業的發行部門、廣告部門是雜志社轉制完成后必須要解決的問題。

當然，人力資源管理還有很多內容，例如員工職業生涯規劃、員工職業發展、員工關系等，是一項專業而復雜的系統工程，需要持之以恒才能逐步實施到位。

五、結語

科技期刊由編輯部轉制成雜志社，最先面對的是制度的變革，同時也伴隨著人的變革，包括人的價值觀念和行為方式。如果人的變革不成功，制度的變革便沒有保障，而人的變革最需要仰仗的就是人力資源管理的貢獻。

人力資源管理作為發達國家企業管理的一種方法，經過幾十年的積淀，已經發展成為21 世紀管理學的核心，在現代企業中占據著中心的位置，是一個組織為保持競爭力而制定的整體戰略中最為活躍的要素。處在變革中的雜志社，適時引入人力資源管理理念、建立人力資源管理體系正是雜志社當前變革的需要，也是雜志社今后生存發展，贏得競爭優勢的需要。